人物：宁高宁，中粮集团董事长。

　　时刻：中粮联手厚朴基金以61亿港币收购蒙牛公司20.03%股权，这是迄今为止中国食品行业最大一宗交易案。一方是国有农产品老大，一方是民营奶制品巨头，交易又处于三聚氰胺事件后的敏感时期，因此引起社会各方关注。

　　决断：蒙牛在遭遇三聚氰胺事件之后困境重重，随时有被外资收购的风险。这个时候，身为国企领导人的宁高宁，以企业行为入主蒙牛，挽救牛根生于危难。宁高宁背后的决断，到底是看重蒙牛价值进行的一次投资，还是行侠仗义拯救老友于危难？

　　2009年7月6日，中粮联手厚朴基金以61.16亿港元的代价入主蒙牛乳业，而中粮也由此成为了蒙牛这家饱受争议的民营公司的第一大股东。

　　在我看来这不过是两家公司基于同样的战略目的和远景规划作出的一项合理决策，然而市场和媒体的反应显然超出了我们的预期，大家似乎更关心这次并购的初衷而非目的。有人提出这又是一起“国进民退”的并购案，在经济危机期间，一股强大的“国进民退”风潮正愈演愈烈；又有人说，蒙牛卖出股份是为了方便高层的集体套现；还有人说，中粮集团入主蒙牛是不务正业……

　　入主蒙牛是纯粹的商业行为

　　很多人可能有这样一种看法，认为我和老牛的私人关系促成了这次交易，说是因为蒙牛面临被外资收购的危险，所以赶紧找来了中粮这样的国企接盘。我并不否认我们俩有很好的私交，并且，无论是在乳业发展战略方向，还是在具体的经营管理理念以及团队文化上，我们都有比较一致的观点。但就此认为这就是此次收购的主要原因，显然是太抬举我们俩了。

　　首先，客观上蒙牛并不缺钱，也就不存在危机一说；其次，两家企业主观上有合作的意愿，能够达到共赢的效果。我记得我曾去蒙牛参观牛根生的新工厂，上面有两行标语：“一心一意做牛奶，聚精会神做雪糕。”我觉得蒙牛就是一个具有相对专业化精神的企业，所以说选择蒙牛很简单，因为蒙牛是好公司，中粮入主这样的公司是顺理成章的事。

　　蒙牛在2009年上半年过得非常好，在中粮入主之前还有35亿的现金存款，完全不存在缺钱一说。恰恰相反，我和老牛在设计这个并购方案的时候是费了很大的劲的。我一开始同老牛谈的时候就提出至少要购入20%股份，但是这次蒙牛老股东登记自愿卖的股份还不够10%，我们算了算全发20%的新股不可能，因为现金太多了，对公司近期肯定是有压力的，因为那样的话公司就成了一个回报率比较低的资产。所以只能是买一部分老股再买一部分增发的新股，因此这次就同样是以每股17.60港元的价格，我们分别购买了蒙牛增发的1.738亿新股，和相同比例的由金牛、银牛公司和老牛基金会出售的老股，这两块股份分别占蒙牛总股本的10.01%，各耗资30.58亿港元。

　　当然有人认为中粮每股17.6港元的收购价对应的市盈率超过25倍，价格有点太高了。其实在香港市场如果每年有20%、30%的成长，在目前这种金融环境、利息环境，我觉得是不算太贵的，当然也不便宜，便宜蒙牛也不会卖给你了。

　　除了价格，外界还普遍在质疑我们这次都成了大股东却不负责经营，认为这样的话将很难将两家公司融为一体。其实我是希望第一步通过董事会来管理，来影响公司包括经营、战略和未来发展方向等多个方面，甚至包括团队的组成。因为我觉得蒙牛团队还是个比较好的团队，根据他们2008年的财报，虽然全年亏损了9.486亿元，但是其年收入仍上升了11.9%，达到了238.65亿元，其营收规模仍然是中国乳业第一，可见其经营团队的实力仍在，暂时的困境我想更多还是来自于三聚氰胺事件的负面影响。

　　所以我觉得中粮不应该进来之后即刻把它打乱，或者是认为中粮的人要怎么怎么样，实际上中粮的员工也有很多是外面请来的，也有很多人离开，也有很多流转。这个问题并不是说中粮从北京派一个人去内蒙就算是管这个事了，我自己是不太相信这个理念的。

　　我们已经和蒙牛探讨了介入深度和以什么方式介入的问题，已经谈到了食品安全体系怎样和中粮的体系衔接的问题，也希望将中粮的管理理念加入渗透进去，同时也担负这个责任，希望是把过去三聚氰胺这个事情变成一个教训，以后不再发生。

　　在我入主中粮这四年半来，特别是确立了“从田间到餐桌”的全产业链战略之后，中粮的商业模式实际上就是在粮食的加工产业里面，做到贸易、流通、生产、销售食品的全价值链。入股蒙牛之前，中粮在粮油食品、农产品原料、饮料、酒业、番茄果蔬等领域都有不错的成绩，而这次与蒙牛的合作则正好补上了乳制品这一块。

　　制造魔鬼的整体考量

　　现在我在公司里说，我们制造了一个魔鬼出来，但我们可以管理这个魔鬼。

　　中粮内部现在要形成一个整体的理念，而我们过去大家是一人做一段做习惯了，组织内部能不能连接起来反而变成了一个问题，比方说协同产业链上下游，对内部也应该当成客户来看待，这么一种文化我觉得正逐步在建立起来。

　　很多人认为这次收购蒙牛是闪电交易，但实际上其实早在2003年、2004年的时候，中粮就已经在研究哪些企业可以作为收购对象。但是当时可供中粮并购的对象不多，除了蒙牛，伊利、光明、三元在内的行业龙头都是国资背景。当时中粮中意的目标是三鹿，然而因为拿不到控股权最后放弃了，但是我们对乳制品行业始终保持着高度的关注。三聚氰胺事件的突发打破了乳业企业间的平衡，与三鹿相比，蒙牛各个方面都更具吸引力。如果这一次错过抄底蒙牛，可能在未来几年里面都没有更好的机会了。

　　从2008年底，我们和蒙牛已经就入股的事宜展开商讨，2009年春节过后，双方的团队开始正式的谈判。其后短短4个月时间，要完成从尽职调查到财务审计以及方案设计等工作，时间很紧张。虽然我和老牛见面的时候就已经有了框架，但细节工作还是很多的，很多时候是整宿地研究材料。到了6月底，整个方案终于得到了包括国资委在内的相关部门的批准，因为蒙牛是在开曼群岛注册成立的公司，此次并购属于境外并购。

　　在我看来，未来国有企业的整合还将加速，但交易模式重点可能不在于所有制区分，而在于是否是“民族企业”。中国其实就只有一点点家当，与其到海外抄底，不如把资源用于自身产业，将中国有限的资金投入国内，用产业化、市场化的方式促进行业整合，从而令经济增长方式转变，并刺激消费。无论是之前收购五谷道场还是这次入主蒙牛，中粮都始终在全产业链这条道路上尝试和努力，所以说这次闪电交易其实是有成熟的整体考量的。

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