人物：马蔚华，招商银行行长，中国最优秀的银行家。

　　时刻：2008年9月30日，招商银行以每股156.5港元，总金额193亿港元(合170亿人民币)巨资收购香港永隆银行53.12%的股权，完成了招商银行历史上最大规模的并购交易。

　　决断：2008年3月，受全球金融危机负面影响，永隆银行未来的经营环境并不理想。招商银行并购永隆，买还是不买？如果买，需要进行非常艰苦的整合才能达到目标；不买，再一次出现这样新的机会，至少还要等5年。

　　位于西海岸的洛杉矶一年里雨水不多，2008年10月5日却下起了小雨。在中国民间，雨和水被视为财富的象征。带着这个好兆头，我们去了永隆银行的洛杉矶分行。

　　永隆银行洛杉矶分行是一个很小的分行，但拥有一座独立的小楼。小楼面积不大，共3层，设计、装修颇为简洁但不乏韵味。分行负责人告诉我们，永隆银行洛杉矶分行的办公大楼于2006年落成启用，还获得过洛杉矶阿拉伯罕市政局颁发的建筑设计奖。

　　在二楼并不宽敞的会议室里，分行主要岗位的几位同事向我这个“新老板”汇报了相关情况。令我感到惊奇的是，这家只有12名员工的分行，在美国各大金融机构连连告急、个个巨亏的形势下却盈利200多万美元，且几乎没有不良资产。

　　在美国，关于银行规模的大小一直有“大即好”和“小即好”两种声音。看了永隆银行洛杉矶分行之后，我尽管不会因此赞成或否定哪种观点，但也确实体会到，只要经营得法，小也能好。

　　一个重要的电话会议

　　挥手作别了永隆银行洛杉矶分行，我的思绪又回到了金融危机以来人们对这桩并购的种种议论上来。

　　2008年9月30日的交割仪式上，当我从永隆银行原董事长伍步高博士手中接过将伍氏家族持有的永隆银行53.12%的股权转让给招商银行的受让文件时，招商银行历史上最大规模的并购交易在那一刻尘埃落定。

　　此时，我特别感激董事会尤其是秦晓董事长高瞻远瞩的果断决策。

　　最开始对于这桩并购，我有些犹豫。尽管永隆是一家在香港有75年历史的银行；尽管它的财务指标看起来都不错；尽管它在香港市民中有良好的口碑；尽管香港金管局对永隆银行评价不错，但我们并不认为它是一家很优秀且进取心很强的银行。它的客户结构趋于老化，新客户开发能力不足。此外，我们决定并购时处于卖方市场，交易信息并不完全透明。为此，我们的项目小组在尽职调查方面作了大量细致的工作，又对收购的方式、收购的风险进行了深入研究。

　　秦晓董事长一直坚定地支持我们并购永隆。他专门致电银监会刘明康主席汇报了此事。

　　不久后，2008年5月的一天，刘主席特别召开了一个电话会议，与秦晓董事长和我讨论此次并购。在听取我们对永隆银行概况、交易结构、收购对招商银行的战略意义、并购的主要风险、尽职调查后对净资产的调整情况、估值情况、并购对我们主要指标的影响、目前的法律地位及提请审批事项等情况的汇报后，刘主席对我们表示充分理解和支持。他指示我们说，招商银行在完成并购之后，应该集中力量经营主业，至于永隆原有的保险业务，妥善处置就行了，不一定要接手。同时，由于目前世界经济形势不稳定，油价高企，对香港经济影响会很大，对香港房地产影响也很大，而永隆银行的贷款又以房地产业务为主，因而对永隆银行的负面影响是综合性的，永隆银行未来经营环境并不理想，所以招商银行买下永隆银行后需要付出艰苦努力，才能达到目标。

　　刘主席还表示，招商银行收购永隆银行之事目前还未正式披露，等到披露后，业界会有很多评价，招商银行要有相应的思想准备。招商银行自己对此事的评价不能太乐观，也不能太悲观。要准备好合适的整合计划，对法人治理结构、组织架构、业务、人员要有安排，要找得力的人来管理银行。

　　金融危机中试水国际化

　　正因为有了监管机构和董事会的大力支持，我们这桩并购才得以圆满收官。英国《金融时报》曾经这样评述：招商银行并购永隆的案例对中国其他同业来说，并不具有可复制性。

　　事实确实是如此。2008年5月底，我们完成并购的意向签约后，由于金融危机导致全球股市大幅下挫，特别是雷曼兄弟倒闭之后金融机构的估值一落千丈，市场对招商银行并购永隆的价格出现了一些质疑的声音：如果现在并购，不是可以少花钱吗？

　　这当然是一相情愿的设想。因为以现在的价格，买方愿买，卖方不一定愿卖。要等新的机会，至少要五年。而在这五年之内，招商银行是完全有可能消化并购成本的。况且，香港这样的并购机会已经不多了。更重要的是，招商银行并购永隆的战略意义并没有因为金融危机而改变。

　　尽管管理层都感觉到了很大压力，但由于董事会的大力支持，我们没有动摇。

　　在全球化的今天，中国企业走出去是必然趋势；跟随企业客户走出去，为他们提供金融服务也是国内银行必须考虑的问题。况且中国内地市场已经开放，别人进来，我们不可能不出去。而银行走出去，主要有两个途径，要么开分行，要么并购，无论哪种选择，首选香港都是明智之举。因为招商银行总部在深圳，与香港一界之隔。香港作为全球金融中心，拥有全球最成熟、效率最高、国际化程度最高的金融体系。香港的银行应该说都是在国际化环境中，在充分的市场竞争中成长起来的。通过并购香港的银行完全可以积累国际化经验。另一方面，香港与大陆同根同文，特别是与深圳习俗相同，文化相近，沟通交流方便，并购后的整合相对难度较低，成功率较高。另外，招商银行是以零售业务见长的银行，香港的市场对我们而言很有吸引力。

　　从并购永隆，我进一步想到，遭遇了当前的金融危机和经济衰退，中国银行业的国际化还要不要进行？招商银行的国际化进程还要不要推进？银行内外的质疑和议论是显见的，但答案应该是明确的：既然国际化是中国银行业的必然趋势，在总体方向上就应该坚定不移，不能因为经济周期而摇摆。

　　遇到金融危机，中资银行推进国际化进程，当然应该更加慎重，更加讲究策略，因为风险确实在加大。但我们也应看到，当前的金融危机也给中资银行国际化发展带来了新的机遇。比如在此次金融风暴中，大量外资金融机构因破产倒闭退出市场，或者因流动性紧张而主动收缩业务，这给受冲击较小的中资银行留下了较大的市场空间。实际上，许多跨国跨境客户出于安全性考虑，倾向于选择中资银行提供金融服务。同时，外资金融机构大量裁员，也为中资银行物色、选聘人才特别是各类高层次专业人才提供了难得的机会。此外，在高风险、高压力的环境下试水国际化，要求更高，相应得到的锻炼也最大。

　　整合之难

　　当时，很多人都有疑问，招商银行并购永隆后，能不能做到“1＋1大于2”呢？

　　从招商银行和永隆的发展历史和现状来看，双方确实在经营管理和业务发展方面存在较强的互补性。

　　永隆银行成立于1933年，是香港历史最悠久的银行之一。77年来，永隆银行经历了多次金融危机和经济波动的考验，依旧得以生存和发展。虽然其资产总额在香港上市银行中仅列第十位，但经营稳健，资产质量较好。另外，永隆银行是典型的银行控股集团，旗下拥有保险、财务、证券、信托、期货等多家全资子公司，业务范围涵盖多个领域。2007年，永隆银行非利息净收入占营业净收入的比重接近48%，即使去掉一些临时性因素，也远远高于内地的银行。扎根于香港，让永隆具备丰富的应对国际市场、开展国际化经营的经验。此外，作为香港本地的一家老牌银行，永隆银行在香港拥有较广泛的分销渠道和忠诚度较高的客户群体，建立了良好的声誉和品牌。

　　另一方面，永隆银行也有短板需要弥补，比如治理结构不尽合理，一直以家族式管理为主；在大陆的网点资源明显不足，内地业务的开展受限制；在经营上开拓进取不足，发展较为缓慢，新客户比例很小等。而在香港市场已经饱和的环境下，永隆不涉足内地恐怕难以为继。深圳与香港毗邻，无论是在市场发育程度还是在企业适应市场能力方面，都堪称内地最适宜与香港合作的城市。

　　而1987年从深圳蛇口走出来的招商银行，被公认为内地最优秀的上市银行之一。它建立了规范、合理的公司治理结构，呈现出资产规模稳步增长、管理水平不断提升、经营绩效持续向好的良好发展态势，整体竞争优势和品牌形象得到了社会各界的广泛认可。另外，与永隆银行相比，招商银行还有一个突出优势，就是在内地拥有广泛的机构网络和优良的客户基础，而且在网上银行、电话银行等虚拟渠道上保持了领先地位。

　　招商银行还有一个特点：因为它诞生于深圳，起步于广东，在珠三角的机构与业务占有40%的比重。调查表明，这一区域的大多数个人客户有跨境金融需求，而招商银行在香港只有一家分行，且只能做批发业务，无法满足这些客户的需求。在这样的背景下，并购在香港拥有比较广泛的分销网络和综合化经营牌照齐备的永隆银行，无疑可以取得最大的边际效应。

　　然而，招商银行和永隆银行的并购能否取得成功，1+1>2能否变成现实，仍然是很大的考验。国内外企业并购的经验教训表明，并购的成败关键在整合，而整合无疑是一个世界性的难题。

　　借它山之石以攻玉

　　美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，77%的跨国并购最后以失败告终，在失败的案例中，50%是由于整合不力，而之所以出现整合不力，70%归结于并购后的文化整合失败。解决并购整合这个世界难题的关键在于文化整合，而我对此充满信心，因为招商银行与永隆的文化整合具备天时、地利、人和的有利条件。

　　那么，招商银行如何成功整合永隆银行？

　　整合的定位与目标应该明确。从优势互补和客户需求的角度，要通过有效整合，将招商银行和永隆银行打造成在跨境金融服务领域最具竞争力的银行。我在行里明确提出，对永隆银行的整合，一年打基础，三年见成效，五年获成功。

　　整合的前100天至关重要。经验表明，这是整合成功的基本条件和必要保障。必须保证永隆银行经营管理的正常运行和员工队伍的基本稳定。在这方面，我们前期已经做了大量工作。

　　招商银行与永隆银行的业务联动也已经启动。招行“汇款快线”业务的开通和永隆银行“两项资格”的取得，使我们两家银行客户层面的联动进一步加强。对永隆银行来讲，无异于开拓了一片新天地，对招商银行来说，为高端私人客户提供快捷的香港与内地之间的汇兑服务，将成为新的盈利增长点。

　　文化的整合虽然艰难，但也不可回避。从最近一段时间与永隆员工的接触看，我感到永隆银行的企业文化与招商银行有很多不同之处，有不少积极的方面，但也还有不适应之处。但文化应该服从和服务于永隆银行的发展战略和经营管理风格，不能简单照搬、照抄。在整合的初期，双方最重要的是共同增进使命感、认同感、危机感和责任感。

　　整合工作千头万绪，这几件首当其冲。

　　当大家热烈地讨论着招商银行对永隆的整合，同时也讲到联想和IBM全球PC业务的整合。我想，这应该成为我们可以借鉴的宝贵经验。

　　2005年，联想正式完成收购IBM全球PC业务时，业界对这桩并购也并不看好。果不其然，在整合初期，联想的欧美市场出现了全面亏损。但联想没有坐以待毙，而是积极迎战。在留住核心人才、成本控制、优化系统方面，联想做了很大的动作。几年后，当一些进军海外的中国企业不得不在海外市场施行“敦刻尔克大撤退”时，联想却熬出了头。

　　回顾联想这段整合历史，不免让人感叹，企业并购后的整合虽然很难，但事在人为。只要认定目标，找准问题，一个一个地对症下药加以解决，胜利的曙光总会到来。联想如此，招商银行也该如此。

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