文／杨澍

　　走进日本京瓷株式会社北京代表处，墙上贴着一句鼓励员工的口号：“回到经营原点，深思熟虑，言出必行，创造下一个飞跃。”这家1959年由稻盛和夫创立的企业走过了50个年头，一元复始，京瓷要在第51年续写自己50年盈利的奇迹。“经济危机给制造业也带来了很大冲击，但是在2008-2009会计年度，我们还是实现了盈利。虽然现在市场需求在增加，但是我们还是强调回到我们经营的原点，使销售额最大化、经费最小化。”首席代表山田正晴说。采访中，山田代表不时在纸上做着记录，纸张背面打印着日语文件。

　　京瓷北京代表处，编制4人，除山田代表外，一位助理，外加会计和总务。金融危机爆发后，很多中国企业开始审视一直以来奉为圭臬的西方企业管理思想，而稻盛和夫的经营哲学开始广受关注。“金融危机给所有的经营者一个机会，让大家重新思考自己的经营理念，稻盛先生‘敬天爱人’的思想的确给大家带来帮助。”山田代表说。

　　就像稻盛和夫所说，“企业经营不能没有哲学”，京瓷的成功在于自己有自己的哲学，或许很多企业、企业家也认同“敬天爱人”的思想，也贯彻过类似的理念，那么京瓷的成功之处则在于它坚持了50年。“京瓷哲学和阿米巴经营就是京瓷发展的两个轮子。”山田代表说。这就是稻盛和夫的哲学与实学。哲学涉及人心、人的思想行为同人生结果之间的关系、人和企业应有的精神规范，以及经营企业的辩证法；实学则是经营企业时实际的管理技术、具体的操作手法。

　　“敬天爱人”的京瓷哲学

　　“敬天爱人”是京瓷的社训，也是稻盛和夫经营哲学的核心概念。“敬天爱人”一语取自他最尊敬的19世纪日本明治维新领袖人物西乡隆盛，他们都是鹿儿岛人。“敬天可以说是对自然、对人力以外的事情要有敬畏之心，要按事物的本性做事；爱人就是“利他”。“他”既是客户，也包括顾客、员工、利益相关者和社会。所以京瓷一直以来都坚持着追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献的经营理念。”山田代表说。

　　稻盛先生27岁时创立了“京瓷”。他曾回忆说：“我那么年轻自然没有经营的经验，同时因为是技术出身，所以经济知识和企业会计更是一窍不通。然而，既然当了经营者， 既然开展了事业，就必须对接踵而来的各种问题做出判断。”

　　“左思右想， 烦恼之余，我得出了如下的结论。把‘作为人，何谓正确’作为判断基准，来处理京瓷经营中的各种问题。”

　　“也就是说，我把作为人是正确的还是不正确的、是善还是恶作为经营的判断基准。‘正还是邪’、‘善还是恶’，这是最基本的道德律。现在回想起来，我深深地体会到，正是依靠这样一个最基本的伦理观和道德律来开展经营，京瓷才能获得现有的成功。”

　　“为什么呢？因为这种思想不是出于经营者的私利私欲，因此能够获取员工的共鸣，员工们从内心理解并接受。所以创业之初，尽管公司规模很小，也不知道公司明天会怎样，即使在这种情况下，员工们就能够为了公司的发展而自觉地、不遗余力地拼命工作。而且，在公司发展壮大之后，依然如此。”

　　“很多人评论京瓷之所以成功，是因为京瓷有先进的技术，是因为京瓷赶上了潮流，但我认为绝非如此。我认为京瓷之所以成功，是因为京瓷经营判断的基准，不是‘作为京瓷，何谓正确’ ，更不是‘作为经营者的我个人，何谓正确’，而是‘作为人，何谓正确’。因而它具备了普遍性，就能够与全体员工所共有。我认为京瓷成功的原因就在这里，除此之外，没有别的原因。”

　　京瓷曾在太阳能领域内研究持续了三十多年，投入了几百亿日元的研究开发费用，甚至在其他公司纷纷撤出研发，继续投入有可能动摇京瓷经营基础的情况下，稻盛和夫依然不改初衷。太阳能发电引起了全世界的注意，其商业价值也开始体现出来。在利益的驱使下，世界上很多企业都一哄而上开始做太阳能电池。京瓷在太阳能领域摸爬滚打了几十年，后来者似乎得了便宜。但是稻盛和夫并不这么看，从积极的角度讲，正是由于京瓷长期艰苦的努力，全世界开始重视对环境有益的自然能源的开发，这种转变应该值得高兴和自豪。“动机至善，私心了无，这是稻盛先生经常对京瓷管理者的教诲。利他之心就是一颗正确的心，当面对一些重要的选择和决定的时候，京瓷的管理者都会问自己，作为一个人是不是应该这样做？因为有私心、为私利来思考问题，一定会给员工带来伤害。”山田说。

　　“利他之心”驱动的“阿米巴”

　　再伟大的经营思想都需要有它的贯彻者和可以实践的手段，仅凭创始人一人显然不够。企业规模变大、情况日趋复杂后，经营者管不过来，捉襟见肘，企业就可能乱套。“当年稻盛先生也遇到了这样的问题，京瓷建立后，从新产品开发到生产、销售，各个环节都由他一人负责。当企业发展到200人左右时，他开始感到力不从心，他开始思考如何把各个部门交到和他有一样想法的人手中。于是开始培养跟他有一样思想的人去担当各部门的领导者，用共同的经营思想去经营一个个小的企业。这就形成了后来的阿米巴经营模式。”山田说。

　　阿米巴，源自拉丁语，意思是变形虫。“取这个名字是因为它的寓意。京瓷的阿米巴可以看做一个个的活性细胞，它们可以分裂，也可以重新组合。”山田说。“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。“公司在阿米巴的上层还是分某某事业部、销售部，到下面最小的单位就叫阿米巴，它是最小的能够独立核算的单位。这和其他企业集团的子公司、分厂还有差别，大部分的阿米巴往往承担的是对内销售的任务。”比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，阿米巴的领导者也就是经营者，需要考虑销售额、成本和利润。“在采购中，阿米巴的领导者需要考虑同样一个零部件是在公司内部买合算还是到外面采购合算，跟现实的企业一样。”现在京瓷公司已有将近3000个“阿米巴” 。

　　“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值，用单位时间核算制来衡量阿米巴业务活动的成果。“附加价值”是阿米巴的销售额减去生产该产品所需的材料费、设备折旧费、除劳务费之外的所有扣除金额，用总附加价值除以总劳动时间，算出单位时间附加价值。“这样做不仅使阿米巴的领导者可以马上看到生产销售中存在的问题，普通的员工也可以很直观地看到自己对公司贡献的价值，刺激他们的工作热情，激发他们的凝聚力，真正落实‘全员经营’的方针。”山田说。

　　实施“阿米巴经营”有两个前提条件。第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“敬天爱人”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。

　　一方面，各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义无法生存；另一方面，从公司整体来看，追求总体利益的最大化是原本的使命，当个人利益与集体利益对立时，纠纷就会不断。按照各道工序建立的阿米巴组织之间形成了半成品的购销关系，各道工序之间的售价，必须先从销售给客户的最终售价进行倒推计算。如果一种已经在各阿米巴之间公平地设定好售价的产品因为某种原因价格下调10%，最简单的办法就是统一将阿米巴之间的售价下调10%。然而事实上，阿米巴都是独立核算的，情况各不相同，有的阿米巴在现有售价下已经很困难，再下调10%，情况就会更糟。如果一个阿米巴的领导者站出来，保证一定把价格下调10%，但是在实际操作中，导致自己经营状况恶化，这并不是真正的利他精神。“如果是真正为公司着想，必须先下定无论如何都要设法创造利润的决心，有这样的思想准备再降价，这才是真正的利他行为。”山田说。

　　京瓷的阿米巴是在同一个经营理念指引下的命运共同体，需要每一位阿米巴领导明确自身的立场，抛开利己想法，考虑到公司整体利益，做出正确的判断。这需要的是“做人何谓正确”作为判断基准的经营哲学，通过正确地解决部门之间的利害对立，从而同时追求个体与整体的利益。正是因为共同的哲学思想、经营理念和价值观，京瓷无论如何细分、产生多少的阿米巴，整个企业也能够像生命体一样正常运转。

　　“50年来，京瓷哲学从来没有动摇，这是因为从每一个阿米巴领导者到每一个员工都把为他人奉献看做是自己在公司存在的价值。”山田说。

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