文 / 王 晨

　　网络上是没有地理上的商圈可言的。顾客从当当跑到卓越，只需要敲下键盘，点个鼠标。传统零售业中，大卖场往往通过开通购物班车来扩大自己的商圈，通过多开门店来扩张自己的市场，而这在互联网上统统都是不存在的。网络零售有自己的方式，比如在客流集中的地方(新闻、视频、游戏网站)悬挂惊爆价的广告，把非购物客流吸引过来。

　　方式方法不同，但对客流的争夺，则是亘古不变的，而互联网上的争夺更为惨烈，因为这里天涯若比邻。你能想象沃尔玛、家乐福、易初莲花、特易购、物美一个挨一个地开在同一条商业街上吗？在传统零售业，门对门，就已经是你死我活的竞争了。

　　用什么来争夺客流？

　　在传统零售业中，这个问题被归结为业态问题，不同业态满足的需求不同，针对的客户群有所差异，竞争手法也不相同。

　　比如便利店与大卖场，前者的选址贴近社区，商品组合简要明快，各项服务方便快捷；后者的选址往往远离社区(中国特殊，大卖场开在市区繁华地带，扼杀了其他业态)，虽交通方便但距离遥远，商品组合非常丰富，价格十分低廉(中国特殊，大卖场的总体价格水平高于批发市场和菜市场，不过还是低于中型超市和便利店)。

　　但是，由于互联网消弭了空间与距离，使得业态无法在地理位置上形成差异点，这就给其他差异化环节增加了沉重的压力。因为在传统零售业中，所有东西都是可以互相抄袭的，唯有地理位置不行。这就是为什么传统零售业法则的头三条是：选址、选址、还是选址。要消除地理位置对生意的影响，除非你在价格、商品(组合)或服务上有惊人的表现。

　　网络零售选择了价格作为突破点。

　　目前B2C普遍采用“用现金购买顾客—做大销量—用销量换取供应商的价格折扣—用低价吸引顾客”的成长策略。比如做母婴用品起家的红孩子，成长初期没有销量，供应商根本就不搭理，只好从经销商甚至商超处进货，贴上惊爆价，以低于现行市场的价格低价倾销，靠“没有5分钱不能打败的忠诚度”，迅速扩大市场，把销量做大到足够让上游厂家一起坐下来谈折扣的程度。

　　在这个过程中，红孩子一直都在往里贴钱，亏本赚吆喝，争取的就是一个谈判地位。这与国美早期的策略如出一辙。

　　当然，市场竞争中，价格只是一个关键要素，传统零售业也非常重视顾客体验。这就是为什么传统零售商都非常重视商场装修和有条件退换货。而网络零售光靠低价也是玩不转的。快速的物流投递，良好的信用环境，便捷的退换货服务，少了哪一个都不行。

　　互联网有什么不能抄？有什么不能更快速地抄？在强大搜索引擎帮助下，网络零售的差异化将异常艰难。上游厂家吃过了家乐福和国美的苦，如今非常注重渠道价格的管理，这就逼迫网络零售业态内部的差异化要向非价格元素要成果。

　　比如，某些B2C在做到一定规模之后，都开始自建物流队伍。不仅仅是为了能及时回款，也是为了大幅度提高顾客在配送服务上的满意度。但即便是这一点，也不是不能被跟进的。

　　互联网的低进入门槛，必将导致竞争的高惨烈度，迅速的同质化将摊平行业利润。失去了“选址”这一天然的差异化元素后，网络零售业本身注定是一个低利润的行业，除非操盘者效仿国美那样的类金融模式，用持续而巨大的现金流干干地产，做做金融，拆东墙补西墙，那就另当别论了。