谁捅了张汝京的软肋
汝京两次丢江山，自捅软肋为哪般？如果统驭先将股权掌，创新要做“跨栏王”，情况也许就不一样了
文/杨思卓
2009年11月10日，张汝京因个人原因辞任中芯国际总裁和CEO。一石激起千层浪，各大媒体聚焦“汝京门”，打破砂锅问到底，他为什么会突然出局了？
二度秋雨，哀之鉴之
对于张汝京来说，不得不离开自己亲手创办的中芯国际，难免有点“悲剧”色彩。1997年10月，张汝京创办世大积体电路公司，1998年1月起担任总经理，公司在三年内实现赢利，但2000年1月，公司大股东把世大作价50亿美元卖给了竞争对手台积电，张汝京愤而离职。2000年4月，中芯国际在上海成立，张汝京以火箭般的速度再度发家，但2009年11月3日，美国加州阿拉米达县地方高等法院判定中芯国际窃取并使用台积电商业机密，中芯国际败诉，不得不与老对手台积电和解，和解的代价是张汝京“下课”。
虽然说人不能两次踏进同一条河流，但这位半导体教父却两次“败走麦城”，不得不引起我们的深思：张汝京究竟怎么了？其实，张汝京离职不重要，重要的是我们能从这个事件当中看到什么、借鉴什么，就像《阿房宫赋》里所说：“秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”由此，我不禁要问：是谁捅了张汝京的软肋？答案是他自己。
帅才做王或致英雄“滑铁卢”
何为帅？何为王？“帅者打天下，王者定江山。”为帅者统领三军，运筹帷幄之中，决胜千里之外；王者能够用文武之道，安邦治国。从张汝京来看，两度起兵攻城掠地，领兵打仗不在话下，失败在朝廷出事。他创办世大，三年便赚钱，可是，身为总经理的张汝京事先没有听到任何风声，大股东不声不响地趁其出差外地之际，出卖了世大。中芯国际从无到有，仅用四年就在香港证券交易所上市，迅速成为全球第三，核心员工竟是从老对手台积电招纳而来的，由此可见他的领导能力。可又一次后院失火，统领兵马的他稀里糊涂地就被大股东给卖了。由此看来，张汝京虽不缺为帅的用兵之道，却不谙为王的统驭之道。
相比起来，张汝京老上司张忠谋总是棋高一着：第一次打了个股权战，兵不血刃，轻取世大；第二次打了个知识产权战，轻松废了对方的统帅。高手低手、王道帅道的博弈，在这里是清清楚楚，明明白白。可怜棋败省悟时，已成局外一看客。
盲目做大做强或成“摇头丸”
长期以来，中芯国际的扩张战略、产品策略一直受到外界的质疑。有业内人士评论，中芯国际长期盲目扩张造成的盈利能力欠佳，是董事会撤换张汝京的重要原因。
创立之初，中芯国际在上海仅设立了三条8英寸生产线。随后几年，通过收购、与地方政府合资、融资租赁以及代管等方式，中芯国际分别在北京、天津、武汉、成都以及深圳设立了生产线，规模异常之大。
然而，规模扩张带来的不确定性给中芯国际以及张汝京本人带来了巨大压力，多个工厂一直吃不饱。比如，由于缺少订单，截至目前，规划庞大的武汉12英寸厂每月产能仅3000片。金融危机来临后，北京12英寸厂曾一度停产。除了上海以及天津工厂盈利，中芯国际其他几个地方的工厂都不尽如人意。这种过度重视扩张产能、忽视体质增强的冒险策略被同行认为“在搞乱市场”。
“我自己有一个情结，从一开始创立中芯国际开始就有。那就是要打造一个我们本土的产业链。这方面我认为中芯国际应该承担责任。”张汝京说。从某种程度上看，正是张汝京“打造产业链”和“做大做强”的情结导致了他的最终离开。
对一部分企业来说，以“做大做强”为目标，不能说错，因为它可以鼓舞人心、指引方向。但是如果所有的企业都“做大做强”，就违反了经济生态的基本规律：在产业链中，有主角，也有配角，没有配角，还有大戏吗？你本来就缺少做大做强的基因，狂吃“做大做强”兴奋剂，就像吞了“摇头丸”，初期躁动不安，继而发疯不止，最后骤然倒下——在美国譬如雷曼，在日本譬如八佰伴，在中国譬如三鹿。盲目贪大求快，看来不是“农夫山泉，有点甜”，而是“醉汉攀岩，有点悬”！
世界上本来有路，走的人多了就没了路；世上的路本来还很长，不会拐弯就撞上了墙。当企业面临资本扩张、快速发展的良好机遇时，有人大智知止，控制自己的速度和“身高体重”，不求“做大”，甚至不求“做强”。其实，企业有更多的选择，不“做大做强”，还可以“做深做厚”、“做精做特”；不做500强，还可以做500年��
企业股权是“兵权”
有人把张汝京形象地比喻成保姆，虽然“生” 下了中芯国际，他却只有照顾的份，抚养权不在他手里，“孩子”的监护人哪天不高兴，保姆就只有走人的份——这就是中芯国际的股权结构问题，也就是对企业的绝对控制权问题。
毛主席说，“枪杆子里出政权”。在企业里，股权就是企业家的“枪杆子”。只有枪杆子在手，才能保证控制权的稳定。我们看到，曾经身为世大总经理的张汝京万万没有想到，公司由于股权集中，大股东会不声不响地将控股权卖给台积电。“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。在创立中芯国际后，为避免再蹈世大落入敌手的覆辙，张汝京汲取教训，有意令股权分散。其中上海实业、高盛、华登国际、汉鼎亚太和祥峰分别持有10%左右的股权，其余11名股东持1%至10%不等的股权。在2008年的财报数据中，中芯国际的大股东和二股东变为大唐电信和上海实业，分别持股为16.57%和10.09%，张汝京所占股权不及1%。结果是，在股权集中、分散的两端，张汝京都没能手执股权利剑。
由于各方股东的根本利益各不相同，中芯国际在后期战略制定、融资等问题上出现了强烈分歧，这让夹在其中的张汝京左右为难。同时，由于每年高达8亿美元的投资折旧压力以及运营能力限制，在过去的17个季度中中芯国际16个季度亏损。正因为长期不能盈利，张汝京常常被股东质疑。因此，出现“友人惋惜，股东叫好”的张汝京离职结局也就不足为奇了。
一般来讲，在一个企业中，企业家在股权结构的安排上遵循2+3<1法则会比较好。2+3<1法则就是二股东加三股东的持股之和不超过一把手的持股。如果你是第一大股东，第二股东和第三股东虽然比你少，但是加起来比你大，这时候危险的征兆就存在了。所以，在分散股权的时候，你必须要让二股东、三股东也分散股权，就算他们两个加起来，也没有你的股权多，这才是一个合理的股份制，也是一个很重要的原理。
其实，股份制研究好了，才能做公司，这是玩公司最基本的游戏规则。如果连企业最基本的游戏规则都没研究好，就去做企业，那不是盲目吗？一旦持股比例小，控制权就弱，手无利剑就没有发言权。张汝京虽手持帅印却手无利剑，结果也只能是任人摆布了。
创新虽好，别让知识产权绊倒
2009年11月3日，美国加州阿拉米达县地方高等法院判定，中芯国际窃取并使用台积电商业机密，判令中芯国际向台积电支付超过10亿美元的损害赔偿。后双方达成和解：中芯国际向台积电分期四年支付2亿美元现金并发行新股及授予认股权证，交易完成后台积电将持有中芯国际10%的股份。正如张汝京所说，“我们确实犯了错误”。当初从台积电招聘的工程师习惯了台积电生产线的操作方式，因此来到中芯国际之后照搬了对手的菜单，侵犯了对方的权益。一招不慎，全盘皆输。所以说，企业家在创业中须处理好知识产权问题，千万别让知识产权问题绊倒自己。怎么做呢？创新。
不少人认为，创新就是革命，“疾风骤雨”般的“全盘洗牌”。革命的成果，就是成为洋洋得意的行业领头羊，享受行业洗牌后的独占优势。不可否认，革命的确是一种创新，但是，我们要看到，依靠革命的手段在经济领域创新，成功者寥寥。为什么？革命的要价太高！技术、资金、人才、眼光、运气等等，缺一不可，否则，倒很有可能成为被革命者。所以，创新并不等同于简单革命。
革命的门槛不好进。不创新是等死，创新又等于找死。于是，很多人把目光投向了模仿，而且要率先模仿。为什么要率先模仿呢？因为，第一个成功模仿的人，与其他模仿者相比，处于领先地位。但是，和走在行列前端的领头羊相比则始终处在追随的影子里，这就是众多单纯以模仿为生的竞争者很难进步的原因。
那么，到底应该选择什么样的创新呢？要创新，首先要模仿，关键在超越。为什么要模仿？模仿可以短时间缩短企业与行业领先者的距离。为什么要超越？即使只是在一个小的方面有所超越，也可以增强企业的竞争优势。成功无他，找到你的榜样，学习并有所超越！
如何来做？第一步寻找对的榜样，第二步学习、模仿榜样，第三步在模仿的基础上大胆超越。进一步总结的话，就是“找”、“抄”、“超”。“找”是前提，芝麻开门；“抄”是基础，登堂入室；“超”是关键，后来居上。高明的抄袭者，特质在于“超”。一个“超”无价，既是市场上的“杀手锏”，也是法律上的“防火墙”。
知识经济下的企业竞争不是无障碍短跑，而是一场跨栏马拉松，后来居上的选手，或被“自己人”叫停，或被“知识产权之栏”绊倒。纵观张汝京的创业历程，不禁感叹：汝京两次丢江山，自捅软肋为哪般？笔者思忖再三，给诸位局外人两条锦囊：统驭先将股权掌，创新要做“跨栏王”！
作者为北京大学教授、北京大学领导力研究中心副主任
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