“保守”与“死板”让凯宾斯基在危机中表现出众。

　　未来3年，一反常态，加速扩张。在中国酒店数量将增加一倍。

　　采访·撰文/孟岩峰

　　欧洲最古老的豪华酒店——凯宾斯基酒店(以下简称凯宾斯基)将在全球加速扩张。

　　2009年12月底，凯宾斯基集团透露，未来3年内在中国管理的酒店数目通过输出管理的方式增加一倍，并将推出一个专门服务于中国市场的新五星级酒店品牌Nuo。不仅仅是在中国，在全球范围内，凯宾斯基的愿景是，希望酒店的数量与每年周年店庆保持一致，即多少年店庆就有多少家酒店。

　　这意味着，在全球范围内只有60余家凯宾斯基在未来一段时间会持续扩张。按照凯宾斯基的设想推算，比如在2015年118周年店庆时，他们希望在全球的酒店数目也达到118家。

　　对于凯宾斯基这样的豪华酒店来说，这种扩张是反常态的。在过去的100多年，无论是在全球经济蓬勃向上还是全球处于经济危机时期，凯宾斯基均以“速度迟缓”和“墨守成规”来保持持续发展。不打折、靠长期的品牌口碑来生存是凯宾斯基可持续发展的要素之一。

　　始建于1897年的凯宾斯基在过去的110多年里虽极负盛名，却只有60余家酒店。进入中国17年的时间，到2009年底也不过10家酒店。未来3年，凯宾斯基希望在中国增设10家酒店。

　　实际上，2009年全球酒店业受金融危机影响，并不尽如人意。全球知名酒店从业顾问公司——浩华管理顾问公司在2009年上半年发布“全球酒店市场景气调查报告”(以下简称“报告”)时指出，全球各地酒店业者(这项调查汇聚了来自全球46个国家和地区酒店从业人士的反馈信息)都表现出相对悲观的态度，整体酒店市场的景气指数仅为-34.2(景气指数范围从-150至+150)。

　　中国市场除西南地区外，几乎所有的酒店从业者在展望2009年业绩时都持悲观态度。在中国，有超过50%的回复者认为，2009年他们所在酒店经营业绩至少将下滑5%。

　　以中国市场为例，2009年许多五星级酒店不得不推出优惠以保证入住率，但入住率却只有20%～30%时，盈利甚至零利率，而凯宾斯基的入住率却达到50%以上，盈利1.5亿元左右。

　　打造恒定的舒适感

　　2009年12月，一个晴朗的午后，在位于北京凯宾斯基酒店15层的行政酒廊，来自德国的客人Gass先生正晒着太阳看书，酒店提供的“贴身管家”站在离他不远的位置，随时根据他的需求提供服务。

　　“从17年前这家酒店开业至今，每次出差或者休假，他都住在这里。当年他还是一头黑发，如今已经是大半白发了。”凯宾斯基副总经理李波对记者说。

　　“可是凯宾斯基还是没有变。”Gass 先生大笑。

　　其实在凯宾斯基像Gass先生这样的忠实客人不在少数，“因为有恒定的舒适感。”凯宾斯基美食廊的一位客人说。凯宾斯基在开业之初就已经很先进地与IT软件商定制了一套特殊的礼宾系统，用来记录客户的详细信息。

　　在客人入住前，酒店工作人员就能通过全球系统调出客人的预定信息，喜欢什么颜色，有哪些要求，喜欢住在靠近电梯的房间或是无烟楼层等等，都有详细的记录。客人下一次入住之前，酒店同样会将这样的信息调出来看，然后根据以往客人的喜好，预先将服务一步做到位，“超越客人预期”是凯宾斯基一直以来的理念。

　　“我们会观察客人是否品尝了我们摆放的水果，他所喜欢的种类，还有毛巾的选择等，第二天会给他适当添加或更换，这种信息我们会通过服务人员进行收集，一般会保存十多年，随时调出来，方便我们更好地提供下一次服务。”李波表示。

　　在李波看来，酒店的成功没有秘诀，做得好与不好都在明面上，很容易看得到，但是成功与否就在于能否将服务细节坚持做下来。“提供一张床供客人睡觉不是我们要做的，我们要给客人提供的是家的感受。”

　　“贴身管家”是凯宾斯基礼宾服务的常规项目，从接机开始的24小时贴身服务让很多外国客人感到很贴心，无论是寻访北京城名胜还是购买中国特产，他们都能做出很好的安排。一直以来，凯宾斯基就是北京外国客人最多的酒店，即使是去年，外籍客人人数也占总入住人数的60%以上。

　　在凯宾斯基，随处可看到有17年之久的物品，从家具到大理石地面，甚至到日光灯。在行政酒廊采访的包间中，除了电视机是前几年换的，桌上的花是新摆放的，其他陈设都已经经历17个年头了，却几乎看不出磨损的痕迹。

　　李波在看到记者的惊讶表情之后，颇为自豪地介绍说：“开业之初，因为国内条件有限，80%以上的东西都是从国外进口，家具是国外设计师给的图纸，在中国定制的。17年前，包括燕莎商场、饭店、公寓和写字楼在内的整个项目就投资了17亿元人民币，但是我们的确把每一分钱花到了正确的地方。”

　　不追求100%入住率

　　金融危机时，很多酒店打出降价旗号，而李波却坚持不降价。在他看来，后奥运时代本来就是酒店行业的寒冬。新开酒店数量多，客人可挑选余地很大，再加上经济危机导致商务差旅减少，降价策略未必会起作用。一个成熟的酒店没有必要降价，酒店的品质让客人感受到了物有所值，一旦降价对酒店的品牌也是一种损害，对于老客户的感情和长期的定价策略也是一种损害。

　　这样的“死板”非但没让凯宾斯基酒店的客人减少，相反，每年的营业额都很稳定，2亿元左右的盈利让其成为了同行业中的佼佼者。正是这样的执着，让凯宾斯基拥有了在每次危机时都有“出位”的能力。从“非典”到刚有所恢复的金融危机，每一次都能大幅度领先对手。

　　凯宾斯基的“保守与死板”，让其面对市场环境变化时，并没有太多的促销花样。回顾2009年的经营业绩，李波自信地表示，凯宾斯基的经营业绩在北京饭店行业中利润位列前三名。

　　“我们肯定有变化，只不过提供给客人的舒适程度没变。客人需求很多样化，要求也越来越高，我们要让他们一直保持这种‘舒适感’，怎么能不变化呢？”李波笑着说。“我们尽量让酒店只保持70%～80%入住率，100%并不好。”在他看来，全部入住是对品牌的不负责任，客房出租率长期处于巅峰值就意味着酒店没办法经常去查修房间。

　　“多做计划、注意控制，适当调整，做一些改变，就会不一样，即使在危机发生的时候。”通过与波音、三星、宝马、奔驰等大客户进行全球合作，“凯宾斯基不但保证了客源的层次，还确保了酒店利益最大化，大客户给我们带来整个客户量的20%左右。”李波说。

　　在北京凯宾斯基的计划中，酒店将在2010年进行全面改造，这也意味着17年过去后的第一次重装。奥运会时按兵不动的凯宾斯基正发力后奥运时代，用差异化竞争体现自己的优势。

　　提及目标，李波并没有说，不过在集团的计划里，到2012年，中国市场为凯宾斯基集团的营业收入和利润作出的贡献将占20%，而北京凯宾斯基酒店这家旗舰店一定大有作为。

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