核心员工是企业发展的重要组成部分，更好地激励他们和留住他们才能让你的企业拥有更强的竞争力

　　文/本刊记者  苏庆华

　　缺乏认同让员工离开

　　《当代经理人》：为什么留住核心员工对于企业来说是一个永恒的话题？

　　贝弗利·凯：不管你浏览世界各国任何一家知名的招聘网站，随时都会有上万个空缺职位等待着应聘者；不管翻阅国内外任何一份报纸，都少不了“招聘”广告。即便是现在这个时代，几乎没有一个经济发达的国家和地区的失业率可以持续半年以上维持降低状态，“招聘”工作仍然如火如荼。足见这个世界的人才还是非常短缺的，更加需要大量的人才，但是，需要的永远是“适合某个位子最恰当的人才”。

　　因此，为了保持自身的竞争优势，企业对人才资源的依赖达到空前的程度。无论经济是好是坏，都需要最好的员工留下来。说到留下来，我们指的并不仅仅是人才的“招聘”，同时也指让他们“融入其中”和“发挥作用”。核心员工是企业发展的重要组成部分，更好地使用他们和留住他们是同一枚硬币的两面。

　　《当代经理人》：核心员工流失的主要原因是什么？

　　贝弗利·凯：让核心员工离开的主要因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。大多数的企业并未将信息共享放在一个优先地位。结果，许多一线员工对企业究竟取得什么样的收益，自己如何能为企业做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。而只有让核心员工更多地了解企业的运营状况、企业的理念，让他们对企业感到更多的骄傲以及增进他们对企业客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。

　　另外，对企业存亡没有责任感的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与企业业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。

　　当前，雇员参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对雇员观念落后所产生的影响。因此，雇员参与方案成功的关键在于“有意义”三个字。

　　薪酬不是万能的

　　《当代经理人》：许多企业老总和经理人认为留住核心员工的方法只有一个：用钱。薪酬真的有这么大的作用吗？

　　贝弗利·凯：研究显示，89%的管理者认为钱是最重要的因素，他们把留住核心员工的责任归于高级主管或者人力资源负责人，他们把员工的流失归咎于组织政策的不灵活，特别是薪酬等级制度的失效。

　　虽然几十年的研究和常识告诉我们，一定要对员工支付合理的薪水，否则你最优秀的员工会离你而去。但决不能止步于此，单纯用金钱并无法保证他继续留在你的团队之中。“挑战”、“发展机会”、“灵活性”、“不错的同事”、“有意义的工作”、“一个好的老板”和“认同感”等，对大多数员工来说都是很重要的。当这些都不存在的时候，好员工也就走了。

　　《当代经理人》：如果高薪未必再是吸引核心员工的首要条件，那么公司应该采取什么样的薪酬体系？

　　贝弗利·凯：首先要找出哪些员工是真正受到金钱激励的，看看你能为他们做什么。由于超额完成任务而获得的奖金会有帮助吗？超过员工的预期希望的加薪效果如何？考虑一下在哪里你才能充分利用预算给予员工薪水上的奖励。记住，更换人才的代价通常比满足他们的薪水要求大得多。

　　如果你的预算并不十分宽裕，发更多的钱根本就是不可能的。那么试着告诉他们真相，然后问你的员工需要什么别的东西。起初这对双方来说也许都不太舒服，但如果你有足够的耐心，另一个选项就会出现。你会发现至少有一件东西是你的核心员工想要的，而你有时可以提供的，关键是你要让你的员工知道你对他们和他们所做作的贡献有多么重要。

　　管理者最重要

　　《当代经理人》：企业管理者在留下核心员工中起了哪些作用？

　　贝弗利·凯：许多企业管理者不认为自己在“更好的使用员工”和“留住员工”中有更大的责任，他们认为，这仅仅和金钱、奖励及利益有密切关系。

　　但事实上，好的管理者从挑选人才开始就把工作做好，他们挑选那些非常适合公司的人才。核心人才在技术才能、领导能力、个人素质和价值观方面都和公司的情况非常符合。从一开始就赢得合适的人才能够提高留住他的机率。

　　《当代经理人》：好的管理者应该如何帮助员工提高和发展？

　　贝弗利·凯：一旦录用了正确的人选，企业管理者就应该寻找方法来充实员工的工作，让员工对自己所做的工作充满信心。把核心员工和其他人联系在一起——良师益友、反馈提供者、高层管理者和其他管理部门同事。他们帮员工看到职业发展的多种选择，他们从最大意义上成为员工的良师益友。他们为自己期望看到的行为举止树立了榜样。他们每天都对员工进行鼓励和支持，教导他们如何驾驭整个公司。这些员工留在公司和取得成功的可能性更大，因为他们的老板对发展人才深信不疑。

　　《当代经理人》：企业管理者如何激发员工忠诚的风格？

　　贝弗利·凯：以留住人才为本的老板会追求实话实说和真实的反馈。保全核心员工的尊严对这些管理者来说意义深远，他们尊重差异性，赞赏多样性。这些管理者也倾向于仔细聆听他人。要做到这一点，他们通常提出一些很好的问题。他们努力工作，如果有什么问题困扰某位员工，他们绝不停留在表面。他们帮助优秀人才找到问题的解决方案。大多数时候，他们突破条条框框的束缚进行思考——在满足员工需求和期望的时候就更是这样。

　　以留住人才为本的管理者会毫不犹豫地把权力下放，把公众的聚焦点也放到别人身上。他们寻求创新和专门的方法对优秀人才给予奖励和肯定。在遇到压力的时候，他们首先检查的是自己的行为举止。他们从不把自己恶劣的心情发泄到别人头上。

　　《当代经理人》：许多员工都会抱怨工作压力太大，工作环境不如意，进而对工作产生了厌烦，在这方面管理者能做些什么？

　　贝弗利·凯：好的管理者知道自己能够在公司创建促人进步、令人愉悦的工作环境，他们在工作的地方制造乐趣或者至少对此是持支持的态度。这些主管人员也支持分派员工喜爱的工作，他们鼓励工作和生活的平衡，让员工在一天工作结束的时候，或者理应享受假期的时候，开开心心，毫无顾虑。他们关心员工的个人生活，询问他们的爱好、家庭和工作以外的生活。

　　(贝弗利·凯(Beverly Kaye)是国际职业体系公司的总裁和创始人，该公司专注于职业生涯的发展和指导，以及雇佣和留住员工的咨询和培训)

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。