商业模式的差异，不过是表象而已，根本的不同，是两个企业创始人追求的差异

　　文/无波

　　天宇朗通掌门人荣秀丽被称为“山寨机教母”， 中天通讯则被称为“山寨机王”。曾经，在山寨机的圈子里，二者都名噪一时。

　　而今，天宇朗通已做到国内手机市场前三，并获得数亿投资，正踌躇满志地准备上市。而中天通讯的创始人黄朝晖以及其妻和小舅子等“家族高管”早已人间蒸发，甩下半年没有发工资的员工，和2～3亿元的外债。据说失踪之前，黄朝晖已经将中天通讯抵押给香港一家公司，借款2000多万元。

　　都是借山寨机起家，何以结局如此迥异？外界普遍认为，是商业模式上的差异，造就了如此不同结局。其实，此种分析不过是表象而已。根本不同，在于两个企业掌门人本质的不同。荣秀丽是坚定而执着的长期战略主义者，以做百年老店为梦想；而黄朝晖本质上则是彻底的机会主义者，重眼前而轻长远，是其一直以来的打法。

　　荣秀丽和黄朝晖在起步阶段，战略相当一致，就是紧抓渠道。黄朝晖的优势还更多一些，2005年7月，中天通讯就如愿获得了手机牌照，而天宇朗通则在半年之后获得。

　　天宇朗通得以迅速扩张最主要的原因，是做代理商出身的荣秀丽看到了当时渠道模式的缺陷，改变了固有经营思路，把利润空间最大限度地让渡给了经销商，自己只拿最基本的制造利润。在这种模式下，天宇朗通的手机不但销售量大，而且资金周转更快，压货更少。在整个行业因联发科模式而重新洗牌时，天宇朗通凭借渠道力量，实现了迅速崛起——2006年其出货量逼近1000万台，2007年出货量1700万台，国内市场份额超过10%，坐上了国产手机头把交椅。

　　而在手机行业浸淫多年的黄朝晖，也对行业“大势”看得很透：2002年国产手机的崛起，靠的绝不是核心技术，而是本土化渠道优势。他打出了拼成本、拼速度的战略，瞄准“时尚、实用、实惠”的手机市场，以低价和速度赢得主动权。而在渠道商，2006年5月，中天通讯已经建起15家加盟分公司、3个国包商和39个省包商的营销队伍。

　　但与黄秀丽让利经销商不同的是，黄朝晖的启动资金，全部来自中天通讯占用的上下游资金。一旦对方入套，等待他们的就是无止境地被拖欠资金。这一招“空手套白狼”的资金占用模式，贯穿了中天通讯整个经营过程。

　　从2005年到2007，是中天通讯的黄金机遇期，其原本有机会苦练内功。但此时，黄朝晖却开始两条腿走路：一边生产自有品牌手机，一边为“山寨机”贴牌。整整一年，中天通讯每款机型的出货量都未超过1000部，后果就是每款机型直接损失上千万元。2007年10月12日，手机牌照制正式取消，中天通讯的好日子也就到了头。“人间蒸发”前的黄朝晖家族对中天通讯公司高层的最后一次“指示”却是：“老板娘跟我说，老板现在生病住院了，叫我们好好做，资金马上就会到。”

　　而同期天宇朗通的营业额已过50亿。做好产品和整个价值的利益分配。”这是荣秀丽当时的心态。接下来是荣秀丽成功地使天宇朗通“去山寨化”。她的新梦想是，“我要做品牌，我要走向世界。”