流程的效率是随着变动的增加以平方的速度降低的，流程的变动越大，效率越低。

　　文/龚其国，中科院副教授

　　希望集团董事长刘永行有一次访问韩国，参观了一家面粉企业。这家面粉厂每天处理小麦1500吨，只有66名雇员。刘永行惊叹不已，因为在中国，相同规模的企业，日生产能力一般只有几百吨，员工高达上百人，希望集团的效率相对高于国内同行业标准，250吨日生产能力的工厂，也有七八十名员工，日生产能力仅有韩国工厂的1/6。

　　刘永行掐指一算，韩国工厂的人均效率大概是中国工厂人均效率的10倍。而中国有的工厂的设备比韩国工厂还要先进。那么效率上的10倍差距从哪儿来的？

　　来自于流程上的变动频率。韩国企业通常生产的每道程序较为恒定，如同流水线上标准化的部件，组装起来就又快又准确，效率就高。中国企业，或许恰恰相反。

　　瓶颈扼死人

　　流程的效率是随着变动的增加以平方的速度降低的，流程的变动越大，效率越低。

　　中国工厂与韩国工厂效率相差10倍并不奇怪，因为只要两个工厂的变动相差3倍，效率就相差3的平方，就是9倍了。

　　木桶能装多少水，取决于最短的那块板。同理，流程的效率取决于最慢的环节，最慢的环节也就是我们俗称的瓶颈。

　　如果流程中每个环节的效率是不断变化的，也就是说有的时候高，比如1小时可以加工10件产品，有的时候低，比如1小时只加工了5件产品，那么虽然表面看起来每个环节的平均效率差不多，但由于存在变化，所以每个环节在它效率变低的时候就成了流程的瓶颈，也就是短板了。

　　当流程中每个环节都存在变化的时候，那么任何时候流程中都可能存在一个瓶颈。不过这个瓶颈的位置不是固定不变的，而是在流程中不断变化的。有的时候这个环节的效率低，成了瓶颈，有的时候另一个环节的效率低，瓶颈就移到这个环节了。而每个环节的效率变化越大，效率就越低。

　　把工人变成机器人

　　对于不需要创造性的流水线工作，老板们盼望工人都是机器人，因为机器人按照程序设定的统一的标准执行指令，由于动作的标准化使得流程固定，从而大大提高劳动效率。

　　1898年，泰勒在伯利恒钢铁厂做搬铁块的实验。这个工厂的铁块是由一组计日工搬运的，工人每天挣1.15美元，这在当时是标准工资，每个工人每天搬运的铁块重量有12～13吨。

　　泰勒在观察中研究了75名工人，从中挑出了四个，又对这四个人进行了研究，调查了他们的背景、习惯和抱负，最后挑了一个叫施密特的人，这个人的特点是非常爱财并且很小气，这种人通常受钱诱惑表现出很强的配合性。泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天给他1.85美元的报酬，以此来激励他积极的执行。   

　　通过仔细地研究，使其转换各种工作因素，来观察他们对生产效率的影响。例如，有时工人弯腰搬运，有时他们又直腰搬运，后来他又观察了行走的速度，持握的位置和其它的要素。

　　通过长时间的观察试验，泰勒把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，工人每天的工作量可以提高到47吨，同时并不会感到太疲劳。他也采用了计件工资制，工人每天搬运量达到47吨后，工资也升到1.85美元。

　　施密特按照泰勒要求的动作流程开始工作后，第一天很早就搬完了47.5吨，拿到了1.85美元的工资。

　　于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了，劳动生产率提高了3倍。

　　泰勒是通过什么魔法把搬东西的工作的效率提高了3倍呢？泰勒研究了工人行走的姿势、速度，持握的位置等要素，并把劳动时间和休息时间合理搭配，结果竟然如此神奇！

　　2004年 12 月，来自丰田在中国、马来西亚和印度尼西亚的海外工厂的1500名工人在丰田城的元町全球生产中心的培训班接受零配件收集、焊接、喷漆和塑料压模的训练。在汽缸安装操作台前，老师给学员一分钟时间，要求他们把一组体积不等的铁制汽缸依次装入相应的圆桶中。

　　这项工作看似简单，但却没有一位学员能一次成功。技术教练则能够在24秒内完成所有操作，他向学员示范应该如何调整双脚的站位，如何分配身体的重量，最后如何把每一只汽缸准确无误地插入圆桶。

　　技术教练的效率差不多也是学员的3倍以上。而教练的做法和泰勒的研究如此的想象，搬运的过程要注意双脚的站位、身体的姿势从而合理分配身体的重量。

　　合并同类项

　　不同种类的工作或是工作的不同环节，在流程的衔接上，正如几节不同口径的管道的连通。为使这种连通更加顺畅，我们应该把相同口径的管道尽可能接在一起，这样才能减少管道内的流通物的阻力。同理，我们也应该把工作目标、类型相同、相似的环节归并在一起。

　　泰勒在他的铁砂和煤炭铲掘实验中应用了分类的方法。

　　早先工厂里工人干活是自己带铲子。铲子的大小也就各不相同，而且铲不同的原料时用的都是相同的工具，那么在铲煤沙时重量如果合适的话，在铲铁砂时就过重了。

　　研究发现每个工人的平均负荷是21磅，后来泰勒就不让工人自己带工具了，而是准备了一些不同的铲子，每种铲子只适合铲特定的物料，这不仅使工人的每铲负荷都达到了21磅，也是为了让不同的铲子适合不同的情况。

　　为此他还建立了一间大库房，里面存放各种工具，每个的负重都是21磅。同时他还设计了一种有两种标号的卡片，一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活，另一张说明他前一天的工作情况，上面记载着干活的收入。将不同的工具分给不同的工人，就要进行事先的计划，要有人对这项工作专门负责，需要增加管理人员，但是尽管这样，工厂也是受益很大的，据说这一项变革可为工厂每年节约8万美元。

　　为了减少变动，需要把工作进行分类，使得每一类的变动尽可能小。比如企业在招聘人员时，可以设定很多条件，如果有人员的条件特别出色，就可以直接越过初试而进入复试，当然条件较差的也就被直接淘汰，条件相对较好的就需要通过初试来筛选，这样把人员进行分类就可以减少工作量，提高效率。

　　福特是应用标准化方法的典范，所有的生产线都生产同一种车，T型车，一种颜色，黑色，一生产就是1500多万辆，大大的降低了汽车的制造成本。福特曾以此占据汽车业头把交椅19年。

　　通用汽车则是应用分类方法的典范，通用历史上著名的CEO斯隆提出了分权的思想，把公司分成不同的事业部，每个事业部分别为市场上一类人群生产一类车，虽说整个公司生产了多种不同的车，但每个事业部生产的车大致一致。因此虽然整个公司的车变化大，但是每个事业部的车变化不大，从而保证每个事业部的高效率。通用以此超过福特，雄霸汽车业半个多世纪。

　　减少需求的变动

　　沃尔玛的单个店面都很大，店的数量相对较少，每个店覆盖的区域比较大。这样做是因为顾客的需求是变化的，把更多人的需求汇集到一起，可以减少总需求的变动，而需求的变动对沃尔玛的库存管理是极大地挑战，所以减少需求的变动可以减少库存，从而减少运营成本。

　　我们假设零售商甲一家店可以覆盖一万个家庭，而零售商乙一家店可以覆盖100个家庭，因此覆盖一万个家庭就需要100家店，由于每个家庭的需求是不断变化的，那么为了达到同样的顾客满足率，零售商甲的安全库存只是零售商乙的十分之一。

　　就像保险公司的做法一样，因为每个人都会遇到风险，当风险真正发生时，个人往往难以承担后果，所以保险公司就可以把大家的风险汇集到一起，这样整体的风险就可以减少。所以保险公司不但可以减轻个人的风险负担，还可以赚钱。

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