在佳能的29年，既是铃木个人从零起点到金字塔尖的跨越，更是佳能由一间名不见经传的小公司在完成了自我十倍规模的扩张之后，成为世界500强的传奇历程。

　　文|朱月宁    出处|《英才》杂志2009年第10期

　　“作为主管人力资源的副总裁，我身上也有销售任务——今年要卖出十台复印机。”

　　佳能(中国)有限公司高级副总裁铃木敬二表示，因为受到全球金融危机的影响，佳能(中国)提出“全员销售”的口号，公司上下每位员工都要与销售业绩挂钩，尽管佳能(中国)的销售人员已经占到了全公司总人数的一半左右。

　　通过诸如此类的政策可以轻易看出，佳能(中国)对员工销售能力的喜爱程度，但是对于从事人力资源工作的铃木敬二，员工的销售能力固然重要，却不是佳能(中国)希望的全部。

　　“个人能力、与人交往能力、与业务相关的意志决定能力”。在铃木敬二随身携带的记事本扉页上，罗列着他从业29年在对员工个人能力、素质方面全部的心得体会——从进入佳能公司开始，铃木敬二在人力资源的岗位上坚守了29年。

　　这三方面的个人能力又被细分成15条，“我时刻会用这些标准来激励自己，对照自己和下属是不是这样做的。”铃木敬二如此说道。

　　在“领导力”、“倾听力”、“抗压性”、“分析能力”等15条具体能力中，铃木认为自己的沟通和抗压能力相对要略胜一筹。“公司里的人各不相同，他们所处的环境、学历、专业、个性、想法、感受，都是不一样的，和不同的人打交道，就需要不同的方法。面对不同的人，同样一件事情，可能需要不同的沟通方式，才能得到理解和认可。”

　　比如，随着佳能的发展壮大，分布的网点越来越广，转岗就是员工们经常会碰到的事情。“有的人比较容易理解，有的人可能就会有不一样的想法，不但不能接受变化，可能还会产生消极反抗的情绪。”

　　铃木的经验是，在这种情况下做沟通，主要从三个方面切入，“第一个就是业务的必要性。为什么要去这个地方，为什么你是合适的人，这要非常明确地告诉他。”

　　其次，在岗位调转之后，佳能会设身处地的为员工排忧解难，比如照顾父母及家庭等等，解决当事人的后顾之忧。

　　第三，铃木会跟当事人沟通职业发展规划，“因为在佳能，有不同岗位的工作经验职业生涯的发展非常重要。”

　　如果说，沟通是铃木的专业，那么抗压则是成为管理层后意识到的新能力。

　　四年前，铃木出任佳能(中国)副总裁，这不仅让铃木成为了佳能(中国)有限公司的高层管理者之一，同时还肩负着整个佳能亚洲营销集团的人事工作。

　　“我现在在佳能(中国)做副总裁，我要管理的是全公司的状况。我以前在别的地方做总经理或是总监这样的职位，我管理的就是一个部门，在我看来，只是权限大小和责任轻重的不同。”尽管铃木的心态始终如一，但是，面对管理权限的一步步扩大，随之带来的压力也变了。

　　作为管理者，铃木要对很多事情要做出重要的判断和决定。“现在权限比以前大了，所影响的人就会更多，佳能(中国)有1300多人，亚洲营销集团有5000多人。我做每一件事情或一个判断的时候，那种紧张感与以往的职场经历是不可同日而语的”。

　　尽管在招聘、培训等方面有硬性的指标，但铃木的压力并不来源于此，而更多是出于对自身的要求：“因为毕竟在经营管理的职位，牵扯到很多人，如果成功，肯定大家都高兴，如果失败，肯定就会有很多人受到影响，所以做决断时的压力肯定会大于过去。”

　　正是这种职位的变化，让佳能(中国)在铃木的职场生涯中占据了第一重要的位置——当铃木被问道哪一段职场经历对他最重要时，他毫不犹豫的回答：“现在”。

　　当然，在29年前，铃木对自己的认识肯定没有今天这样明确，国际贸易专业毕业的他进入佳能，经过三个月的研修培训后，在面临双向选择时，铃木被公司安排到了人力资源部门工作。

　　“尽管我的心愿是从事贸易方面的工作，但是从长远考虑，我还是选择了佳能这个平台，而非是自己的专业，毕竟那时的我并不是一名贸易领域的专家。”铃木微笑调侃着自己最初的职业生涯选择。那时，恐怕他自己也没想到，自己会在人力资源岗位上干一辈子。

　　在最初的五年里，年轻的铃木并不“安分”，在一边干好自己手头工作的同时，也一边留心着自己未来的岗位。

　　工作到第三年的时候，“我发现除了人事部门以外，还有一个部门也可以有发挥的余地，同时还可以了解整个公司的状况，那就是财务部门。”铃木当即向上司提出了要转到财务部门的申请，可是得到的答复却是：“你的下一个岗位已经安排好了，还是在人力资源部门，负责招聘。”

　　又过了两年之后，铃木再次向上司提出转岗，虽然没有如愿，却让铃木的职业生涯有了新的转机。“当时，我被调到了欧洲荷兰那边继续从事人事方面的工作。虽然说还是从事人事方面的工作，但因为欧洲荷兰那边是销售公司，和贸易也是相关的，而且可以在第一线感受到这方面的内容，我觉得不错，就同意了。”

　　在荷兰，铃木开始了在佳能内部不同部门的职业生涯历程，“研究开发、生产工厂、总部管理、销售公司等等，我在各种部门的人事部门都做过。”

　　“在欧洲公司，员工是不会去做自己岗位职责之外的事情的，他们认为如果做了别人应该做的工作，就好像抢了对方的工作。但是亚洲就会比欧洲好一点。在日本则完全不是这样，日本人更多的是希望我能够帮助你，使你稍微轻松一点。”

　　伴随着对东西方文化差异理解的深入，铃木开始进入了职业的上升期，正如他自己归纳的，“工作前五年是打基础的阶段，而后两个十年，分别是初级管理和中级管理阶段”。

　　和大多数传统的日本人一样，铃木靠着自己兢兢业业的工作态度，用20多年的付出与磨练换来了今天的成功。在铃木眼中，最初打基础的阶段让他受用终身。因为人力资源是一门专业，他必须从头学习《劳动法》、《劳动关系调整法》、《工会法》等劳资方面的内容。在最初的阶段，“无论是同事也好，还是我的上司、前辈也好，都会给我非常严厉的指导。”

　　“比如做一个公司的通知，我做完后拿给前辈看，会被改得一塌糊涂。但是在这个过程中，我逐渐学会了通知应该怎样去写。”

　　诸如这般的细节之处，铃木积累下的经验和知识，到现在都非常受用。

　　一个小例子就能看到当年的影响。在佳能(中国)工作的四年多，铃木只有一次喝醉酒，第二天仍未酒醒。面对这样的状况，铃木索性请假一天，也不愿让同事看到他醉酒工作。这一理念就来自最初的五年。年轻时，铃木喝多了酒没能回家，第二天上班的时候，还穿着和前一天一样的衣服，于是，前辈会用开玩笑的语气批评他，为什么这么对工作不认真。铃木当时的上司教导铃木的话，让他刻骨铭心，“作为一个职业人，应该有自控能力，如果你没有自控能力，就会让别人觉得，你不能被信任，你自己在和别人沟通的时候，也一定不会有什么进展。”

　　与打基础不同，管理工作需要具备前瞻性、风险防范和规划能力。

　　“做基础工作，更多的是接受上司的命令和指示，然后很负责任地把这个工作做好。但是管理工作，更要有前瞻性，比如将来可能会发生什么样的事情，有什么样的风险，要有预见性，做好前期的预防工作。另外，公司有整个发展规划和战略，在这个之下，部门也应该做好相应的计划，领导整个团队向前共同努力。”

　　在从事了29年人力资源工作的铃木眼中，优秀的HR除了要具备优秀的沟通能力和计划、策划、管理能力之外，还需要掌握了解公司的整体运营现状及未来的长远战略，这样才能配合公司做出适当的策略安排。因此，洞察力、想象力、策划能力、抗压能力、责任心、顽强的精神对一名优秀的HR来说，都是不可缺少的。

　　“我们最终是希望培养员工的综合能力的提升，所以部门内部也会有转岗，让员工做某个工作一段时间之后，再做另外一个岗位，这样让他体会不同工种的内容，锻炼他不同的能力，最终锻炼他综合能力的提高。”

　　铃木在佳能的29年，既是他个人从零起点到金字塔尖的跨越，更是佳能由一间名不见经传的小公司在完成了自我十倍规模的扩张之后，成为世界500强的传奇历程。正如铃木自己所说，他是幸运的，因为公司一直在蓬勃发展。

　　“说到遗憾，我在佳能日本、欧洲、亚洲都工作过，唯独没有在美国工作过，如果有在美国工作的机会，那我就在整个佳能全球都工作过了。也许今后还会有机会。”

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。