访交通银行北京市分行行长孙德顺

　　Substance about bank services for clients may be “digged deeply”

　　文／本刊记者 何 谐

　　有些数据很容易吸引人去探个究竟。比如，到10月末，交通银行北京市分行今年的存款已经增加了1018亿，仅一家分行新增的存款就占交通银行系统全部新增存款的1/5。交行北分为何有这么多的客户，为何有这么大的增量？

　　再比如，今年上市的中国建筑、中国中冶和北京金隅，被业界称为轰动亚太市场的三大单。让人难以置信的是，这3家大企业都与交行北分有密切的合作关系，而且交行北分的业务占比都达到50%以上。为什么交行北分与大企业能有如此紧密的合作？

　　日前，本刊记者在采访交通银行北京市分行行长孙德顺时了解到，引领交行北分快速扩大市场份额的因素很多，但有一个重要的原因，是他们“深挖”银行服务客户的内涵，很多好客户、大客户硬是从市场上“挖”出来了。

　　银行客户服务的模式悄然改变

　　《当代金融家》：刚才说“轰动亚太市场三大单”都跟你们有关系，你们是怎样把这三大企业发展成“铁杆”客户的？

　　孙德顺：这是两年前我们作为客户战略储备来抓的工作。中国建筑在两年前，在其股份制改造前后，我们就和中建保持了比较好的合作关系，那时候我们大胆地进入了一些信贷资产，帮助中建内部资产重组和做股份制改造前期的一些准备。北京金隅是北京市大型企业之一，在北京市存有的物业非常多，房地产、建筑材料都做得不错。但是，北京金隅的资产负债率高。当时如何看待这样的企业，业界各有异议。我认为，对这类潜在优质客户，就不能按一般信贷准入的标准去对待。不仅要看报表，更多的还要看这么几项：一是看他们长期发展的后劲；二是看这个企业的行业地位；三是看他们的管理团队尤其是法定代表人。

　　当然，我们也借鉴一些同行的经验，然后进行分析，这样，我们对这些企业就更有信心了。比如中国建筑的孙文杰董事长，那是中国建筑业鼎鼎有名的人，也是国际资本市场有名的人物。北京金隅的蒋卫平，在金隅集团是资深的领导，从他们这几年带领企业整个走过来的经营道路看，坚定了我们对他们加大支持力度的信心。他们在建筑行业一个是“国家队”，一个是北京主力队。在他们发展的关键时候，我们分别给了210亿和50亿的授信，授信额度是比较高的。当然通过上市以后，他们在资本市场上筹来资金，我们的贷款也得到了归还，这样的企业，信贷的风险系数是最低的。

　　《当代金融家》：大客户是各个银行都非常看好的优质客户群体，银行争夺大客户的竞争是很激烈的，你们如何体现出优势？

　　孙德顺：第一是加大对大客户的研究力度，做到熟悉大客户。借助结算之纽带，我们对企业的发展阶段基本是熟悉的，无论是在招标当中，还是在邀标当中，我们都能够为企业提供一些有针对性的服务方案，能够让客户满意。第二是一定要注意先发优势，及时了解企业近期准备推出什么产品。抓到这些信息以后，银行主动去研究，在第一时间为企业的新产品做好信贷配合。第三是我行有承销实力。如果没有市场影响力，做承销商是难以胜任的，在这方面我行是有实力的。再一个，交通银行总行领导也注意加强对大客户的营销，经常深入到大企业做营销工作，这样也给我们基层工作带来了很多便利条件。

　　《当代金融家》：你说注重对客户进行研究，能不能举出实例？

　　孙德顺：比如说研究财务公司债和中期票据，咱们以我国某大型石油集团为例，该石油集团采用中期票据，集团的发展战略非常明确。我们日常对企业的发展战略是有跟踪的。因为在这种大型企业集团，他们的贷款需求并不是很大，但是他们每年对于基础建设的投资，比如管道、石油勘探等基础性的投资量还是比较大的，需要的资金也比较多。这一块资金他们怎么筹措呢？一部分靠他们自身形成的现金流，一部分就要采取负债方式，但这种方式到底是什么样一种负债？

　　我们通过日常结算等业务，和企业保持密切联系，及时了解他们的一些意图，同时针对银行现有的一些产品进行及早的推介，其实该石油集团不是第一个发中期票据的企业，但是目前最大的发票企业，在很早的时候，我们在第一时间，就把一些产品推介过去了，及时对接了企业的需求。所以，在后来的招标中，我行顺利中标。

　　再比如说北京的财务公司，大多数是我们的目标客户。北京有多少财务公司，其中我们的大企业内，又有多少财务公司，这些我们都有数据。我们及时把准确的信息，把一些相关的资料，推荐给客户，通过推荐，客户就有了一个认识，这时候我们再跟踪，一旦有机会，无论是采取招标还是邀标，我们获胜的机会就大一些。

　　像前面说的某石油集团，他不是第一个发中期票据的，但是他一定是我第一个给他介绍这个产品的。我们现在的经营策略，不一定要看马上见效的这些产品的投入，重要的是有前瞻性地做一些资源性的储备，尤其是对客户来讲，一定要做一些全面的沟通。通过沟通，对我们选择什么样的产品去切入、去扩大份额会更有利。我们不是为了去放一笔贷款，或者抓某一笔存款来做这些工作，而是基于企业的全面发展提供一个整体的服务方案，尤其是整体的金融服务方案，包括把现有的金融产品、未来即将推出的一些金融产品，提供给客户，使我们对大客户的服务更及时、准确和有效。

　　《当代金融家》：你们的营销战略中，有一项是目标客户营销。那么，你们是如何选定目标客户的？如何针对这些目标进行营销？

　　孙德顺：我行近些年有了相当可观的客户信息储量，这些储量经过细分，比如中央企业130多家，在北京有多少家，我们拉出名单，结合我行的准入偏好和准入重点，我们把大客户的分布地区、负责支行都给明确了。对这些客户就按相应模式去营销。对于中小企业，我们也实行目标客户营销，我们定好了，这个目标是两个，一个是客户的目标，再一个是我们的风险偏好目标，把住两个限制， 有些是限制客户，有些是限制额度，这样就能够把不良客户画出圈外。每年的11月份，我们都要开一个务虚性的研讨会，研究、分析明年哪些客户进入、哪些客户退出，让银行资产流动起来。因为银行的经营，尤其是信贷资产的经营，一定是要流动的，只有流动才能体现出安全性。目标客户定下了，大家也不用去乱抓，都有针对性去抓，而且抓到什么程度，也定了标准。这样工作就更主动，力量更集中了。

　　我们把外汇业务目标客户分析了一下，北京的大客户，尤其是央企，哪些企业国际业务量比较大，我们分行应当在这些客户当中争取营销到多大的份额，这个一定要设定一个目标。同时，我们对产品也有一定的区分，比如保函业务、信用证业务、汇款业务，都设定了一个基本目标，这样对于我们逐步扩大市场份额，加强对客户的服务，尤其是有针对性地提供一些服务方案，非常有利。对于基层营销部门，工作起来目标感也比较强，容易提高效率。

　　比如某化工集团，我们针对他们的外汇结算业务进行服务。该化工集团外汇结算搞的是高度集中管理，我们就做好配合。在国内所有央企里头，他是最先实现信用证全国集中管理的，我们就为他们开发了一个电子平台支撑系统，这样对于他们在我们交行系统内整个信用证业务管理都实现了集中处理，即外汇管理、外汇结算的集中处理。

　　目前情况下，大客户的直接融资能力在进一步加强，这不是银行想挡能挡得住的。银行只能顺势而为，不能逆势而动，为企业提供一些针对性的服务，尤其是提供一些服务的手段和产品，这样对于加强银企合作，实现双方共赢是非常有好处的。比如某石化集团，我们根据他们进口石油量比较大、外汇资源比较丰富这个特点，结合我们银行科技的发展现状和客户提出的一些需求，为他们有针对性地开发了一套实时外汇买卖交易系统，当时在国内是首创的。再比如某石油集团，今年我们针对集团公司和下属股份公司，积极地开展营销，对他们的短债、中期票据，我们和工行一起作为联合主承销商，仅这两种产品我们就发了1000多亿，充分展示了目标客户营销的成果和实力。

　　在总部经济大框架下寻求更大作为

　　《当代金融家》：北京是以总部经济为主要特色的首都，你们如何使自己的业务更好地适合总部经济需要？

　　孙德顺：北京是总部经济特点比较鲜明的一个城市。北京既是首都，又是中国的一些大型骨干企业比较集中的地方，所以对于这部分的客户，银行怎么设置针对性的营销体系，是非常重要的工作。我们根据北京的经济特点，进行内部结构调整，集中优势的力量和资源，做好总部经济信贷工作。我们把公司业务部和围绕着公司业务服务的部门，划分为公司部、集团大客户部、投行部、机构部，以使产品和客户维护既有分又有合：我们的大客户集中在大客户部，一般客户集中在公司部；存款业务集中在公司部，贷款业务集中在大客户部，把投行业务、票据、企业的直接融资业务等，集中在投行部；把企业年金、金融机构服务放在机构部。这样的调整，使我们对外的营销板块就有了四个专业化部门。同时分行内部又成立了一个票据中心，票据中心就是围绕着票据业务对企业进行营销，目前这块业务在北京有较大市场。

　　这样，我们把组织架构和产品有机结合起来，形成了“管客户”的客户经理团队和“管产品”的产品经理团队相结合的管理模式。同时，为加强对客户的服务，客户经理团队也管一部分产品，这样整个服务的效率就提高了。分行集团大客户部负责营销总部在京的大型客户，授信部、投行部、机构部、票据中心围绕其提供公司业务服务，银行卡业务部、零售信贷部、个贷销售部等几个部门进行公私联动的交叉营销，使客户得到全方位的金融支持。通过组织架构中的多方配合，中石油、中石化、中化、中粮、中国电信、中冶、中铁建、中交等大客户形成了我们雄厚的客户基础，同时分行服务总部经济的能力也得到了进一步提升。

　　今天的投向要经得起三五年之后的考验

　　《当代金融家》：在世界金融危机和我国“保增长”的双重形势下，银行业面临哪些挑战？你们是如何应对的？

　　孙德顺：今年的银行业，尤其是商业银行的经营环境的不确定因素特别多，商业银行经营面临着多种挑战。比如，大客户议价能力逐步增强、市场的流动性加大、企业的直接融资和直接融资的一些产品在逐渐丰富、中小客户的发展还需要一个阶段等。在这个时候，虽然国家用了4万亿乃至更多投资来拉动内需，但是对于银行的经营来说，贷款的投向尤其是结构性的投向，实际上面临较大考验。目前，这个问题可能不太显现，但是，今天的投放在三五年以后，要考验这家银行的投放质量，尤其是结构性是否科学。哪些资金真正投放到国家倡导的行业和产业上，哪些资金真正投放到拉动内需的项目上，都是在考验一家银行真正的经营能力的。

　　在这种形势下，我们一是按交总行授信政策和要求，围绕着重点支持的行业和企业去做投放。二是围绕基础设施、如公路等一些长期投资项目加大投放力度，我们现在的投放比例里中长期项目占70%以上。三是支持中小企业发展，通过中小企业信贷，带动个人业务发展，带动中间业务进步，个人业务比如代发工资、卡业务这些都必须与中小企业信贷业务联动起来。

　　《当代金融家》：加快银行业务的战略转型，是世界金融危机之下我国银行业快速发展的必经途径，你们是如何推进战略转型的？

　　孙德顺：按照总行的要求，交行北京市分行这几年实行了个人业务的战略转型，我们到今年10月末，个人业务发展呈现历年最好态势，已经达到了新增143亿的目标，实际上我们的余额才500多亿，今年一年我们增了整个余额的1/4，交行北京市分行建行20年的1/4的量，一年就挣出来了，这是近几年抓战略转型、向个人业务倾斜、抓财富管理等工作的成效，今年显现得尤为明显。

　　今年我们主要的指导思想就是，以资产业务带动负债业务，加强商业银行的流动性管理。在金融界，大家普遍认为中国银行业的流动性过剩。实际上衡量某一家银行，还是有差别的，大小行、国有银行、国有股份制银行和一般的股份制银行，在存款市场、负债业务等方面的争夺也比较激烈。我们通过以资产业务带动负债业务，促进银行均衡地发展。又如网上银行业务，今年我们的增长量，也是历年来最高的。在中间业务方面，我们紧随国家产业结构政策，调整自身经营策略，中间业务收入占比中公司业务、个人业务、国际业务的比例结构进一步优化，取得了明显的转型效果。

　　《当代金融家》：你刚才讲个人业务增长是这几年最好的，个人业务你们是怎么样发展起来的？

　　孙德顺：交通银行从2005年实行战略转型，大力向财富管理、向零售银行转型，尤其是去年总行新一届领导班子成立以来，更强化了对“两化一行”、财富管理战略的明确，个人业务得到了快速发展。交通银行在历史上整个的发展轨迹，就是“重对公、轻对私”，形成了“一腿粗、一腿细”的格局。意识到这个问题的严重性，总行通过引进战略合作伙伴，加上分析我们在中国市场的一些发展的前景，及时提出加快个人业务的转型。当然，转的过程不是一朝一夕就能见效的，要经过一段时间的转换。这几年，我们在分行系统内，采取了一系列措施，促进个人业务的发展。

　　一是加大了对网点的改造，将46个网点重新装修改造成贵宾服务区，使得我们的高端客户有一个舒适的硬件环境。

　　二是加大了客户经理的配置，核定了每个客户经理服务高端客户的数量，这样能够为我们的高端客户提供针对性的“一对一”营销和服务。

　　三是总行加大了产品创新的力度，针对高端客户投放了一些有针对性的产品，当然我们自己也研发了一些产品，以满足客户的金融需求，起到了积极的作用。

　　四是将物理网络和电子化网络，电话银行、网上银行，柜台网点有机结合起来。无论是2007年以前基金销售的火爆，还是去年销售理财产品的火爆，我们都能够通过电子渠道和物理渠道为客户提供便利服务。对高端客户的服务较以往更是有所改进，此类客户的数量在增长、资产总量在增加，为我行长期发展形成基础性支持。

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