傅成玉：“冬训”健体

　　胜，不妄喜；败，不惶馁；心有激雷而面如平湖者，可拜上将军。

　　——《孙子兵法》

　　在如何脱离高薪的舆论质疑漩涡上，傅成玉使出了非常“符合国情”的有力一招。

　　在中海油公布的年报中，傅成玉高达1204.7万元的年薪随之曝光。但仅仅几天后，事件发生戏剧性变化，中海油发表声明，所有公司高管成员从2001年上市第一天开始，就把董事会批准的收入捐给了母公司中海油总公司，而傅成玉的天价薪酬不过是名义收入。

　　熟悉傅成玉的人把他描述成“不抽烟、不喝酒、具有国际视野的工作狂。”专家认为，中海油的成功之道是：建立适合自身特点的长期发展战略；严谨高效的内部管理机制；不断提升以人力资源为核心的管理机制和员工队伍素质。

　　为了应对经济危机，傅成玉在中海油内部实行的“冬训”包括三大对策：第一、加大技术研发投入，增强可持续竞争能力。“不光要保住今天，还要为明天的发展做准备。危机总有恢复的时候。恢复之后，竞争会是什么样子？一定比之前还要激烈。”第二，提高整体内部管理水平。傅成玉庆幸地称，多年前中海油全力打造的全面风险管理体系在经济危机的背景下“管用了”。第三，调整内部产业结构，对现有资源进行再重组，以提高企业的运行效率。

　　而针对企业家们激烈争论的“海外抄底”说，傅成玉的态度非常鲜明，“抄底不是海外并购的目的”。 去年金融海啸发生后，中海油集团一个重大的转变就是从收购大公司转变为与别人合作收购资产，这改变就在于资源不是一定拿到中国才能增值。

　　此外，在经济危机和暴跌油价的双重压力下，不少石油公司都开始削减资本开支、减缓发展步伐，但中海油的资本性开支逆市增长，据称将达67.6亿美元。傅成玉表示，中海油将加大勘探和开发力度。2009年成为继2008年快速增长之后，又一个迅猛发展的年份。

　　葛文耀：将“汉文化”牌打到底

　　给你一个问题：上海家化与宝洁、联合利华、欧莱雅有什么关系？恐怕没有几个人能答得上来。但答案一定会让民族主义者兴奋。数据显示，2008年在中国化妆品市场，上海家化排名第四，仅次于宝洁、欧莱雅和联合利华。民族主义者为什么兴奋？因为在竞争激烈的中国化妆品市场，民族企业如同在寒冬中穿着单薄的少年，而外资品牌则携巨额资金和成熟经验如青年。少年上海家化熬过了寒冬，迎来了春天。

　　2009 年1～9月末，上海家化实现营业总收入21.8 亿元，同比增长4.0%。旗下主打高端产品佰草集自去年进入法国市场以来，海外市场发展迅速。如今董事长葛文耀制定了新目标：未来两三年内，上海家化国内销售额要赶超联合利华，进入三甲之列。

　　是什么成就了上海家化？直至现在，上海家化仍然是一个国有企业，但却突破了无法适应市场经济、难以杜绝管理漏洞的内部机制和过于庞大的人员结构这三大“瓶颈”。早在1985年，刚到上海家化任厂长的葛文耀就极富前瞻性地意识到，国家不可能对所有企业一直大包大揽下去，因此从80年代中期就以市场为中心展开经营活动，在全国同行中第一个建立了遍及全国各地的销售网络。正是这种富有敏锐的企业家精神在前，牵引着上海家化进行接下来的深刻变革。

　　有人曾经问葛文耀：“什么是最能让您感到高兴的事情？”他毫不犹豫地回答：“看到我们的职工过上了好日子，这是我最高兴的事。”葛亦曾公开撰文，“什么叫企业？企业是为顾客提供产品和服务，顾客不需要了，企业就没必要存在了！而要做到顾客第一，就要靠员工，因此，员工最重要！”正是得益于这种企业文化，上海家化一直业绩突出，由此换得极为自主的经营权。

　　祝义材：吹响二次创业的号角

　　“专业化的多元发展是个陷阱，也是机会，关键在人。主业做得好是好事，可以促进企业发展。但辅业是挑战，只要主业稳固，多元化决不是吃人的老虎。”董事长祝义材如此解析雨润集团的多元化战略。

　　2009年，雨润集团的“商务旅游产业链”继续向前延展，至今雨润集团投资40亿元兴建天柱山国际商务旅游度假区项目已签订框架协议；未来五年，雨润将在海南棋子湾打造系列项目，一期投入8亿元。其旅游地产版图包括“两山一湖一海”，黄山、九华山、千岛湖和海南岛，围绕这四大旅游景区，雨润将开发高星级酒店和旅游产业。

　　这位肉食大亨的胃口可不小。据称，他曾为自己定下一条规矩：三年收不回成本的项目坚决不去做。祝清晰地设计了雨润集团的发展前景：以肉食品为主业，房地产、商贸、旅游、高科技、投资为新的经济增长点，形成资金流、物流、信息流三流合一的战略格局。

　　最近，摩根大通上调雨润食品的目标价，由16港元提高到21港元，建议“增持”，因2010年生猪价格上升，下游产品销量增加。雨润集团旗下还有另一家上市公司南京中商，就在11月该集团获得中国农行江苏省分行授信50亿元。对现在的雨润来说，缺的不是资金，因为资本市场运作是其强项，祝义材曾创下一个月收购两家香港上市公司的记录，而肉食品主业的成功基于其快速收购11家国企；雨润现在所缺的是在旅游地产项目上的创业能力，把其当成另一个“主业”去潜心经营。

　　宗庆后：我就是王者

　　娃哈哈与法国达能这场罕见的合资企业冲突，经过4年的对峙终以外方离场收尾。9月30日，达能与娃哈哈集团发布联合声明，达能将接受现金和解，向娃哈哈出售在39家合资公司里的51%股权。交易完成后，双方将终止与此纠纷有关的所有法律程序。

　　达能与娃哈哈的争执始于2005年末，在这场文明且轰动的“战争”中，宗庆后充分显示了其个人的号召力，在“保护民族品牌”的大旗之下，一时众情汹涌，像健力宝之类的中国知名民族企业纷纷发信驰援，甚至有专家高声呐喊：“民族品牌到了最危险的时候了！”

　　在整场大危机中，娃哈哈集团内部，经销商群体，以及国内饮料同行中均未出现任何第二种声音，一致把矛头对准了以范易谋为首的达能。整场战斗在宗庆后的统一指挥下轻而易举地获胜，挑刺者“范易谋”被赶出中国。其背后根本原因在于宗所创立的独特的联销体销售模式，成功地将3000多个一级经销商和3万～4万个二级经销商绑定在自己的战车上。

　　如果不是高度集权的娃哈哈，有理的达能可能早就胜利了。如果不是高度集权，娃哈哈早已不复存在。在宗看来，一个企业如同一支军队，需要有一个统一意志。他认为一个卓越的领导者，必须是一个开明的“独裁者”。

　　李东生：重生后的反击

　　2009年10月29日，TCL集团发布三季度报，前三季净利润同比上升36.07%，这宣告TCL已经走出跨国并购和金融危机引致的下滑期。但是，TCL董事长李东生仍然十分焦虑。

　　李东生焦虑的是“夏普、三星、LG在中国的面板投资很难从根本上解决中国企业在面板上受制于人的局面。”于是20天后，在第十一届高交会举行的第一天，李东生出现在了深圳市第8.5代液晶面板生产线项目启动仪式上，这个项目是TCL和一家深圳的科技投资公司合作完成的。

　　在当天晚上公布合资项目的同时，TCL还公布了募资50亿元的消息，一旦定向增发成功，这条8.5代线100亿元的注册资本将基本得到解决。

　　在过去几年中，TCL一直在进行减法运动，先后出售了一大批非核心业务，但在2009年，李东生终于开始做“加法”了。

　　李东生的“加法”不仅仅是在上游面板，还包括互联网电视、医疗检测设备、家电回收拆解等新领域。按照TCL集团的规划，其未来两年对新产业的投资规模将在3亿～5亿元，李东生期望这些新项目在短期内成为其新的利润增长点，“我们60多亿元的净资产如果拿出5%进行新的投资也是不错的选择。”

　　有媒体这样形容李东生：他以惊人的胆魄，打响了国产家电企业对外收购的第一枪；他以坚定的意志，引领企业开始“鹰的重生”。但李东生天生就是一个勇敢的冒险家，在赢得重生的机会后，他当然会毫不犹豫地进行反击，重新飞向高空。

　　万玉华：把差异化做到极致

　　7月3日，霸王集团在香港联交所主板挂牌上市，掌门人陈启源和万玉华夫妇身价当日飙升至64亿港元，成为内地洗发水生产商首富。

　　总裁万玉华对霸王的定位是“做中草药洗发水第一”。这种强烈的中国概念差异化使得霸王产品立刻和宝洁洗发产品区分开来。

　　早期，当索芙特推出中药防脱产品时，一个单品一年可以卖1.2亿元。万玉华发现了这一市场机会，决定霸王要做的绝不仅仅是跟随，要做就做最好。为此，霸王制定了一整套的营销策略。对手打广告，霸王不打，为什么？因为这时市场还停留在教育消费者阶段，那就让人家来推广产品概念，自己来卖货，卖好货。

　　万玉华非常重视消费者研究、体验，他认为产品使用感觉更好后，才将其推向市场。除此，霸王还做了一些很细致的营销手法，别家中药成分有三个，霸王多用几个；颜色做得更深，品质感看来更好；包装盒子更大，以营造实惠印象等等这种看似小孩过家家的把戏，在消费者那却很受用。

　　成龙代言的霸王防脱洗发水在市场上获得了极大成功。它对霸王而言，意义重大，不仅帮其打了一个成功翻身仗，也通过品牌协同效应带动了其他产品销售，至关重要的是，它将霸王中草药洗发水概念深入到目标消费群中。在一款产品获得成功后，万玉华开始霸王整条“链条”计划：2009年霸王在广州花都投资5亿元，建中草药日化研发、生产基地，并计划进入种植领域。

　　何享健：去家族化的终极抉择

　　采菊东篱下，悠然见南山。山气日夕佳，飞鸟相与还。

　　——陶渊明《饮酒》

　　“白电大佬”何享健终于在2009年退出家电江湖，这一次他把手中的接力棒完全交到了职业经理人身上。在8月26日的董事会上，何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席，并兼任总裁。这是美的电器上市16年，公司董事局主席的首次变更。

　　一直以来，何享健就以“敢于放权”而享誉业界，方洪波从1992年来到美的时只是一个内刊编辑，十几年来方洪波的职位以火箭般的速度上升。何享健很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16 字方针，并印发了厚厚的《分权手册》，明确规定了整个美的经营管理流程中所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。

　　2008年何享健在接受采访时称，很辛苦思考了8年的“接班人问题”已经有了答案，他不再谈接班人问题，而是将注意放到了美的集团制度建设、治理结构建设上。他认为，美的集团一直在推进集团管控模式的转变，谁接班都对美的影响不大。

　　何享健是一个极懂平衡之术的民营企业老板，这也就意味着，他并不会简单地离开美的电器董事会。

　　不管如何，美的为中国民营企业向现代企业转型已经提供了一个非常好的参照。

　　杨元庆：专注执行力

　　杨元庆重新出任联想集团CEO后，对于他的质疑就从来没有间断过。还好，最新的一份财报终于洗刷了人们对于这位少帅能力的质疑。杨元庆之前一直在强调的一些理念再次随着联想集团的重新崛起而浮出水面。杨元庆对于联想集团的内省是：联想在战略上并不存在问题，但在执行上有问题。执行问题，除了原来的公司领导人的个人原因外，还与公司组织架构有关，公司组织架构不匹配公司战略与业务模式。

　　联想的业务模式即双业务模式，分别为针对大客户的关系型模式与针对个人消费类客户的交易型模式。关系型业务以大客户为主，靠销售前端驱动，消费类业务靠后端驱动。联想公司原来的组织架构按地域划分，沿袭其他跨国公司的区域设置，分别为亚太区、美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)、中国区。杨元庆重新出任CEO之后，放弃了盲从战略，根据实际情况，将公司划分为成熟市场与新兴市场两大业务单元，不再按区域进行划分。公司管理层架构对应调整，公司销售前端整合为消费类市场与成熟市场，产品后端整合为Think与Idea两大产品集团。为强化公司执行力，杨元庆决定恢复老联想传统的方法：在做决策前内部充分讨论，一旦做出决策就不能打折扣。

　　同时，杨元庆将执行细化为六要素，分别是组织、人、流程，以及相应的目标、考核与激励。六要素是否明确，最终将决定战略能否执行到位。死抠细节，这是以前的领导人不注重的。杨元庆说，六要素都有了，那么未来就是确定的。联想过去没有六要素，只有图表。联想已经有了一个巨大的变化，以前联想面对的是一种不确定性，现在面对的是一种确定的压力，知道问题出在哪里，知道开什么药方。

　　陈义红：“时尚教父”的赌注

　　许多人把陈义红称为“时尚教父”，不仅因为他让kappa这个意大利运动品牌成为一个时尚运动品牌而风靡中国，更重要的是，在不到4年的时间里，陈义红用敏锐的判断力和强势的领导力，带领中国动向取得了品牌代理的完美成功，让这一非常初级的商业模式获得了高额回报与惊人的增长速率。

　　2009年3月25日，中国动向发布2008年全年业绩：全年销售额较2007年增长94.2%，达到33.2亿人民币；盈利达到13.1亿，纯利率40.1%；毛利率更是惊人地达到58.5%。一贯低调的陈义红在媒体见面会上，轻描淡写地告诉大家，中国动向已经取得了三年前与摩根斯坦利(大摩)对赌协议的完胜。

　　这时许多人才知道，原来中国动向也如当年的蒙牛一样，和大摩签署了对赌协议。在这份协议中，中国动向更是须以20倍风险搏1倍收益。在很多业内人士眼中这样的条款是难以接受的。但陈义红的对赌取胜，却似乎毫无任何奇险之处，甚至在两年就已经提前胜出。

　　进入2009年，陈义红把这一年定义为“猴市”，“我并不希望在市场看不清的时候，还去追求速度，我讲究安全。看不清市场，就学‘猪坚强’，活着就有希望。而且不仅仅是活着，还要知道你后面要干什么——利用经济周期对公司进行调整，等市场回暖的时候比别人跑得更快，活得更好。”已经“奔六”的陈义红的赌注就是对自己能力的信任。

　　王旭宁：“磨”向蓝海

　　“妈妈说过，人生就像一盒巧克力，你永远不知道下一个是什么口味的。”

　　——电影《阿甘正传》

　　九阳在2008年出足了风头：销售收入达到43亿元，同比增长122%，主营业务豆浆机的市场占有率达到86%，企业市值曾一度超过海尔。作为一个小家电企业，这种成绩令人感到震撼，但王东宁想的是：单一的品种毕竟增长有限，并且风险也较高，如何在爆炸的增长背后寻找新的蓝海？

　　九阳开始在横向和纵向的产业链双重扩张，目前九阳生产并销售的产品并不只有豆浆机，电磁炉、料理机、榨汁机等其他产品的销量也迅速增长。王旭弄笃信“丰富的产品种类”能够形成“产品间的协同效应”，促进销量的增长。

　　另外一个新闻就是九阳开始卖大豆，乍一听，九阳似乎有些不务正业，尤其目前大豆产业也不景气。但早在2008年，九阳就以订单农业的形式在东北三江平原创建有机大豆品牌“阳光豆坊”，然后在全国进行小范围的试验，结果大受好评。看到这种情况，王旭宁毅然决定扩大大豆产业规模，又追加1亿元投资，将佳木斯基地的产能扩大到年加工大豆6万吨。可以看出，进入豆浆产业上游，不是小打小闹，而是九阳重要的战略举措。

　　1994年，爱喝豆浆的王旭宁发明了豆浆机，小小的豆浆机，让王旭宁做成了一门大生意。就在美的等家电巨头全力进军豆浆机市场之时，王旭宁的应对策略就是：永远领先一步。

　　黄鸣：全员营销很关键

　　2009年，对黄鸣来说，是具有里程碑意义的一年，因为他盼望了十年的蔚来城楼盘一期终于完工了，“十年磨一剑”，实现了他多年的一个愿望。蔚来城是一个集太阳能初、中、高温多元利用的高档生活园区。

　　早在十年前，黄鸣就发现，与房地产商的沟通简直如对牛弹琴，因为他们不关心环保，只关注卖房子。黄鸣很清楚，要想让太阳能技术广泛应用于生活，就必然呼唤太阳能建筑面世，不过尚处于暴利的房地产市场，环保无以成为驱动力。

　　十年来，皇明自己给自己盖太阳能宿舍、科研室、共建楼，做各种各样的阳台式，漂板式，窗墙式的太阳能集体热系统。经过五、六年“折腾”后，皇明培养了一帮太阳能建筑人才，于是开始搞房地产。

　　楼一栋栋拔地而起，但这仅仅是一场大戏拉开序幕。随后我们将可能看到的是，全国各大城市渐渐风靡太阳能楼盘，而皇明集团俨然成为又一蓝海市场的开创者。当然这一切取决于，黄鸣所设想的做好“全员营销”：人人营销、事事营销、时时营销、处处营销、内部营销以及外部营销。所谓：“只说不做是骗子，只做不说是傻子，只做说不好也是傻子，说不清楚也是傻子。”皇明集团现在的紧要任务，就是避免成为“傻子”。

　　不紧不慢的张福平

　　2008年，因三聚氰胺事件，中国乳业突然从高速轨道中脱轨，陷入空前绝后的信任危机。而三元却是一个不折不扣的另类。它几乎独善其身，并最终如政府所愿成为三鹿拯救者。2009年3月4日，三元以6.165亿元的报价成功拍得三鹿核心资产，主要包括：三鹿集团的土地使用权、房屋建筑物、机器设备等可持续经营的有效资产；三鹿集团所持有的新乡市林鹤乳业有限公司98.8%的投资权益。

　　眼下，在北京超市乳品货架上，销售最快的多半是三元产品。而此前无资格摆“堆头”(超市中一个品牌商品单独陈列所形成的商品陈列，一般供货商要向超市缴纳一定费用才能申请到)的三元，如今只要想摆，就能摆。

　　长于奶源管理，注重产品品质，是三元在三聚氰胺事件中全身而退的根本保证，短于市场营销搏杀，则是三元乳业常年安守北京市场成为区域品牌的原因。“在乳品生产所需要的奶源、加工、市场三个环节中，最难做的是奶源基地建设，这一点我们做得很好。相对于最容易做好、也最能获利的市场，我们做得却并不好，现在的关键是如何把市场做起来。”张福平如此表示。

　　“三元就是牛性子，慢，绝不会跨越式发展。”虽然三元集团2009年上半年增速超过50%，但几位三元集团高管却纷纷做出保守预测。他们认为，企业性格、体制、企业文化，决定了三元会“稳定压倒一切”。张福平也表示，在中国乳业阵营中，三元的个性和地位都比较特别。作为一个以保障首都牛奶供应为第一要务的国企，三元有着政治和经济的双重任务。

　　孙丕恕：从脑袋开始

　　如果没有这次金融危机，或许对于浪潮来说，让世界存储巨头向中国企业“卖身”恐怕只是在梦中或者酒桌边的戏言。坊间常玩笑：命苦不能怨政府。不过，对于奇梦达来说，命苦多少还是要怨一下自个的德国政府，倘若不是默克尔政府铁了心不给于财政支持，也不至于落到“贱卖”的结局。

　　孙丕恕庆幸捡了个大便宜。收购奇梦达的西安研发中心只花了3000万，而那里的设备就价值亿元，何况还有那批最值钱的“专家脑袋”。其实，奇梦达也应该感觉庆幸，它也捡了个便宜，不仅仅拿到了白花花的银子，还继续持有着更具价值的两万多项专利。

　　从开始传出要抄底奇梦达，到最后抄底奇梦达的“亚洲脑袋”——中国研发中心，坊间评述不已，有唱赞歌，有唏嘘摇头。孙丕恕还是用那山东味极浓的普通话一遍遍地阐述着这项收购的战略意义，从“脑袋”开始的做法更具有现实意义。在当前既遭金融危机，又遇存储行业低谷的双重打击下，此种做法未尝不是一种稳妥的“抄底国外”。

　　只不过，现在对于浪潮来说，紧要做的是如何把这个存储“脑袋”利用好，此种考验更胜于收购一家国际巨头，毕竟如果没有能够运营国际公司的经验和能力，即便是把金矿放在面前，依然可能束手无策。

　　陆致成：产业资本玩家

　　同方股份是一家奇怪的公司，它在股市上的表现总是可圈可点，业绩每年也都在大幅攀升。但能真正读懂这家公司的人却少之又少。人们总以为这就是一家做电脑的企业。其实，电脑在同方的营收中微乎其微，作为同方股份的总裁陆致成甚至坦承“我们不考核PC的利润率，同方PC定位是为同方打造品牌。”

　　同方的发展模式其实是一种被称为“类风投”或者“拟风投”的特色模式。“拟风投”是陆致成对“科技成果产业化”的一个比喻。拿钱先培育科技成果，产业化成熟后与社会资源合作，推向资本市场，或把它分拆出去，或利用证券市场并购进行垂直整合，由此实现公司价值最大化。其实，同方的这种做法是有着深刻背景的。作为高科技企业，同方内部众多的技术成果和创意项目是有风险的，一味地在同方内部“大锅饭”式发展势必扼杀进一步的创新，同方的“拟风投”机制和分拆的动力，来自于内在发展的需要。一般而言，风投的资本获利属性必然会在盈利后全部撤出，而同方在做法上则有着明显的不同。它在保留股权控制力的基础上，撤出部分股份。这样既保证了同方资金上的充裕，又实现了对所投资公司的控制权。而分拆公司继续成为同方的支柱业务，成为同方系的诸多支柱业务之一。从1996年到2009年，同方股份先后孵化的企业已经达到100多个。在不断投资种子公司的同时，陆致成也一直在下一盘棋，只是这种布局太过玄妙，但随着点逐渐连成线，形成块，当所有落子都清晰的占据了产业链的要害位置的时候，人们才慢慢清醒过来，原来同方在玩一个两元化布局——能源环境和信息技术。而且，它已经通过孵化、合作、全产业链布局、以及品牌化初步达到了目标。而现在所要做的是更进一步的产业融合。 

　　随着创业板的推出，同方的拟风投模式更加让人疯狂。除了已经上市的子公司外，同方下属的十几家核心子公司几乎都全部符合创业板上市资格。这就给投资人留下了更多的想象空间，如果一夜之间同方股份多出来十几家上市公司，那资本市场会是怎样的一种景象？

　　朱新礼：我不害怕折腾

　　一位为投资基金做顾问的消息人士称：朱新礼和宁高宁的关系“非常铁”，铁到“什么话都可以说”。早在2008年底之前的一个场合，朱新礼与宁高宁关于可口可乐收购汇源的审批结果，还曾打过赌：宁高宁认为肯定过不了，朱新礼则自信满满地认为“肯定没问题”。从结果上看，最终宁高宁赢了，当然至于“过不了”的原因，或许在那个时刻宁和朱都并未预料到。毋庸置疑，商务部的一纸否决书如晴天霹雳，使得汇源不得不调整战略重点，暂停对果汁上游的投资，加大对下游销售摊子的经营：收购9家分销商，在全国重新设立500个销售办事处等。

　　尽管否决书一公布，汇源股价大幅下挫；不过从长远角度看，这次出售被否只是汇源的一个短暂的小阵痛，最多不过说明汇源的资本运作能力还需加强。正如汇源现在所做的，“一颗红心，两手准备”，把出售果汁后端当作短期目标，而深耕于果汁前端作为汇源的长远战略。

　　朱新礼作为商人是不安分而精明的，否则汇源不会从零到有；但作为一个热心于农民种植事业的企业家，他又极负责任心。在“放下”与“舍弃”汇源品牌之间，实则令汇源得到安全；同时又将真正专注于占领产业链上游稀缺资源。

　　早在1992年，汇源的性格就被定义为：勤奋、务实、高效、创新。在“出售”上，汇源更需要“高效”和“创新”，而产业链上游，则需要长远的“勤奋”和“务实”，正如这十几年来，每天早上十点，汇源办公大厅员工集体出操跑步一般，而朱新礼总跑在最前面。

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