宏集团：宏剑指中国
□ 记者 冯禹丁
“必须承认，宏过去在中国一直做得不是很好。”宏集团董事长王振堂坦率得让人惊讶，“因为我们的产品没有符合中国市场的口味，第二是因为我们过去的行销相对没有一个系统化、整体可以执行和可以累积的架构。”11月24日，宏在北京金融街威斯汀大酒店召开发布会，宣布一系列针对中国市场的重要举措。
这些新举措包括在中国建立一个比较完整的、有效的行销系统；在北京和上海分别设立一个研发中心，开发针对中国市场的PC和智能手机。今年3月上任的宏中国区总经理艾仁思介绍了新的行销系统的内容，其中包括：一、引进针对中国大陆市场的智能手机和PC产品；二、重新定义渠道发展策略，开展零售店管理，根据有明确路线图的“网格战略”进行渠道扩张，增加网络零售的投入，启动农村业务合作伙伴计划，逐步引入更简单但更专注的经销商合作计划；三、提高消费者的满意度，2010年对售后服务满意度的考察标准按照平均2.5天的维修周期、600个维修服务店、超过10天的维修周期不高于1%、以及平均3秒的服务热线等待时间等。
对于艾仁思大半年来在中国的表现，王振堂以“Aˉ”的打分做评：“他的表现还不错，我们在中国市场的进展和成长的力道已经展现出来。”
的确，作为一家华人企业，宏过去几年在除中国以外的国际市场表现已经够好了。IDC数据显示，宏的出货量增长过去两个季度是PC厂商中最好的：戴尔的PC收入下降了约30%，惠普下降了19%左右，但宏基的销售额只下降了约8%。第三季度宏超过美国的戴尔，跃居全球PC第二，两者的份额之比以Gartner的数据是15.4%：12.8%。
“如果不是竞争对手不把上网本当做一个重要产品的话，我们的利益就来得没有那么快，这也是没有办法的事情。”王振堂说，“上网本是电脑与通信汇流之下的产物，绝对不是他们认为的‘穷人家不得已的妥协’。”
对于上网本的判断，成为左右宏与戴尔、联想市场位次此消彼长的主要原因。当初华硕最早推出上网本产品时，由于其稳定性、电池续航能力等方面仍存在改进空间，PC厂商大多认为这是一个不成熟产品而持观望。但宏敏锐的意识到，上网本比任何手持设备都要复杂、功能强大，是宏所定义的“移动设备”市场的重要产品，其背后则是IT与通信融合的趋势。“20年前提出来的3C融合现在才在发生，过去都只是纸上谈兵而已。”王振堂说。市场也给出了与此一致的答案，过去6个月，美国成为销售上网本最多的区域市场，这个事实令人大跌眼镜。
明年一季度，宏还将推出基于Andriod操作系统的触摸式操控的PC和智能手机新品。宏认为PC市场已经饱和的想法是错误的，“笔记本电脑的全球销量今年是1.6亿台，2014年将达到3.7亿台。如果算上移动设备市场，笔记本电脑的市场将不是200亿，而是400亿美元。因此我们在PC营收方面应该有机会实现两位数的增长。”王振堂预言，PC市场2009年以后会以每年10%—15%的速度增长，而两三年内智能手机的增长潜力比PC还要大，未来移动设备市场全球会有超过5亿部的需求量。
因此宏的战略是，继续专注于针对消费者和中小企业的上网本、笔记本电脑和智能手机等移动设备市场。现在宏在全球移动设备市场的份额是15%，明年宏的笔记本销售量有机会成为全世界第一。王振堂希望宏在中国尽快占到笔记本市场的第三位，市场占有率达到两位数。目前宏在中国笔记本市场排名第5，份额占6.9%。
“这个行业已经发生翻天覆地的变化”
——专访宏集团全球CEO吉安弗兰克·兰奇
《商务周刊》：戴尔80%的业务收入来自企业用户，而宏则相反。有分析认为，等企业市场回暖之后，倚重商用业务的戴尔可能会击败宏重返PC老二，您对此说法怎么看？宏将来会加强企业业务吗？
兰奇：可能在中国大陆人们对我们有一些误解，认为我们的业务是集中在消费者层面，但实际上在亚洲其他地方以及在欧洲，我们30%的收入都来自于中小企业。我认为中小企业市场肯定会持续增长，未来我们会持续进行投资。下周我们就将推出一系列针对中小企业的全线服务器产品。
但大企业不会成为我们关注的重点，因为它只占整个市场的不到20%，未来也不会持续增长，我想这一点在金融危机之后应该也不会发生很大的变化。所以我想坦白的说，如果未来戴尔仍然只关注大企业的话，那么他们不太可能超过我们回到第二的位置。
《商务周刊》：戴尔在失去PC老二的位置之后，称自己不愿意牺牲利润率去扩大市场份额，您对此说法如何看？
兰奇：他们之所以这么说，是因为他们已经没有其他的借口可找了，戴尔公布的最新季报显示他们损失了10%的市场份额，他们已经失去了第二的地位。坦白说我认为，在这个行业当中市场份额是最重要的一个因素。如果未来你没有足够的市场份额，你就无法保证赢利。
谈到利润率，实际上我们的利润率不错，也有持续营利能力。低价并不是我们核心的策略之一，市场上有很多厂商的产品价格都比我们低。我们的利润率实际上仅比惠普和戴尔低1%左右，我不知道为什么人们总认为我们利润率很低。
《商务周刊》：您谈到宏过去在中国市场做得不是很好的原因，是对于中国客户的独特需求了解得不是很清楚，能否举两个例子说明。
兰奇：对于中国，实际上之前有很多事情我们都没有意识到。比如说我们过去认为，在世界范围内受欢迎的产品，在中国人们也会接受它，但这种想法实际上不对；我们过去认为作为一家台湾公司，我们也很了解大陆市场，但实际上也并不是这样；还有过去我们认为只要在大城市有较高的覆盖率就可以了，后来我们发现仅仅在一线或二线城市有较高的覆盖率是不够的，还要延伸到三线四线甚至五线城市；过去在中国，我们的投入大多数集中在开发渠道这方面，但后来我们发现单纯通过分销商这个渠道来做并不适合，所以我们要开发一些新的方式来拓展我们的渠道。所以与两三年前相比，我们对大陆市场的了解更加清醒，我们会落实最新的策略，这是我们在未来12—18个月重点要做的事情。
《商务周刊》：您认为接下来PC市场还会发生什么样的趋势变化，比如，功能强大的智能手机会替代上网本吗，或者相反？
兰奇：我不认为手机将取代上网本的地位，因为智能手机是一个单手持的设备。客户如果需要一部可以放到口袋里的设备，他会选择智能手机；如果他需要一个大一点的可以放到公文包里的设备，想要更好的键盘、屏幕、显卡，他肯定会选择上网本。这实际上是满足不同需求的两种解决方案，未来这两个市场都会继续增长。
实际上从去年到现在，PC市场已经发生了巨大的变化。去年金融危机之前，笔记本的售价在399—1499美元之间，但现在笔记本的售价变成了399—999美元之间，在799美元以上的笔记本只占到市场的20%—25%，大部分市场集中在399—699美元之间，市场整体的平均售价在499美元左右。如果某些PC厂商在未来仍然坚持卖999美元以上的笔记本电脑的话，他们可以试一下。
腾讯的完美曲线
□ 记者 吴丽
一直将自己定位于腾讯“首席体验官”的马化腾，自2008年以来一改低调风格，开始频繁地出现在公众场合。到了2009年，他却又低调起来——但这次似乎很难。
2009年8月，腾讯的股价达到120元港币，整个公司市值突破2000亿港币。今天的腾讯，市值是2个阿里巴巴，3个百度，比三大门户新浪、搜狐和网易加在一起的总和还要多一倍。腾讯无疑成为中国互联网之王。
还有一组数据能让人惊讶。腾讯的用户数很快突破5亿，也就是说每三个中国人中至少有一个用户是腾讯的用户。更让人无法忍受的是，腾讯用户的增长曲线依旧是一个完美曲线。
11月，腾讯公布了第三季度财报：当季总收入33.689亿元人民币，环比增长17.0%，同比增长66.4%。其中，互联网增值服务收入为26.226亿元，环比增长21.6%，同比增长87.3%；移动及电信增值服务收入4.462亿元，环比减少5.1%，但同比增长19.8%；网络广告业务收入2.936亿元，环比增长20.8%，同比增长17.9%。
马化腾认为，腾讯的商业模式较为多元化，这让公司能够在市场波动的情况下拥有更好的抗跌能力。他对《商务周刊》说：“腾讯网络游戏等互联网增值业务的迅猛增长，弥补了网络广告的减缓，让公司的整体业绩实现显著提升。”
有很多人试图效仿马化腾的多元化经营策略，但与腾讯的经营成果相比，他们的努力全是徒劳。马化腾在多元化的急速扩张中很好的掌控航向，牢牢地踞守在中国互联网版图上的几乎每一块地盘。
事实上，腾讯起初在产品多元化上走得并不顺利。以网络游戏为例，无论是早期从韩国引进的《凯旋》还是自主开发的《QQ幻想》，成绩都不理想。但马化腾找到了选择游戏的标准，从用户需求出发，对用户进行细分和服务，而这正是拥有海量用户的腾讯的拿手好戏。
2008年，腾讯选择了两款在韩国被证明成功的游戏，《地下城与勇士》以及《穿越火线》，两款游戏最后都突破了100万人同时在线的大关。“我们不是简单一个运营商，是运营商再加上一些合作，包括联合研发，只有这样才能真正获得成功。”马化腾表示，对《穿越火线》腾讯就根据中国用户的体验和反馈进行了很多调整。
腾讯在网游领域的多年耕耘终于得到了回报。2009年第二季度，腾讯网络游戏收入达到12.41亿元，从而超过盛大的12.305亿元成为国内第一，腾讯网游的收入占到整个中国网游市场总额61.79亿元中的20.2%，远远高于排名第三的网易(7.8亿元)。
突破网络游戏的瓶颈之后，马化腾有了更大的野心——让腾讯进入电子商务和搜索引擎市场。随着中国互联网用户的增长与成熟，在线支付、信用卡支付等用户行为日益普遍，人们对电子商务的需求逐渐形成。一向长于互动娱乐体验的马化腾做出了一个重要的判断：未来互联网进入到一个比较稳定阶段的时候，电子商务的收入将会成为一个主流。这就是人们今天看到的曾经搅乱马云“淘宝”收费产品全盘计划的C2C电子商务平台“拍拍网”。至此，腾讯从一个满足用户在线娱乐功能的平台，开始向综合功能的网络应用平台转型。
同样，马化腾并不掩饰自己有雄心进入互联网的中心地带——搜索引擎。虽然腾讯在此领域落后主要竞争对手将近10年，但他相信腾讯的空间足以来啃这块硬骨头。腾讯要实现这些目标必须有相匹配的技术基础。马化腾很早就意识到这点。2006年7月，腾讯创新中心正式诞生——它搜集来自公司内外的各类创意，经筛选公布于内部的创新平台，经过员工投票与公司管理委员会的选择，最终确定可行的项目，创新中心继续负责将可行的项目从创意变成产品。
2007年10月成立的腾讯研究院，更是基于未来“3—5年蓝图”的产物。在中国互联网公司历史上，这是第一个真正意义上从事基础研究与开发的机构。它的全部研究将围绕存储、数据挖掘、多媒体、中文处理、分布式网络、无线六个核心技术。6个重点项目研究室每年将各选定2—4个课题项目，其中不乏有前瞻的内容：以数据分析研究室的“客户分群”项目为例，它旨在针对庞大用户群体的网络应用习惯进行分析分群，从而使未来的用户享受到服务商带来的个性化服务和定制的应用。
“我们需要储备核心技术，为未来腾讯的产品提供支持。”马化腾说。
虽然业绩不断提升，但马化腾表示，腾讯公司并不计划通过收购兼并的方式拉动收入增长，腾讯未来的绝大部分资金仍将用于内部平台的建设，通过对IM等拥有核心竞争力的平台的长期投入，在平台的基础上发展不同的商业模式和收入来源，从而实现公司的自然增长。
“腾讯是定位在渠道的桥梁上”
——专访腾讯公司董事长兼CEO马化腾
《商务周刊》：到今年上半年，中国网民已经达到3.38亿人。您认为在中国目前的互联网情况下，网民的需求是不是都得到满足了？如果没有的话，还有哪些需求是需要我们挖掘的？
马化腾：应该说有几个板块，互联网是一个工具和平台，它不仅仅是一个媒体，也是一个通讯工具，也是一个娱乐平台，也是一个电子商务平台，还是一个获取信息搜索的平台，所以很多方面都可以满足人们日常生活的需要。我们也看到过去这些应用在中国来说，每个板块都逐渐得到发展，目前搜索和电子商务相对全球来说还是发展比较慢，或者说它的商业化程度还是比较落后。
腾讯非常看好这两个板块，希望在未来几年能够逐渐转型，加强这方面的能力。给网民在线式、一站式的生活，以及如何在线下的日常生活都通过互联网工具节省时间、提升效率，做到过去没有互联网时办不到的事情，这才是真正给人们带来的价值。
《商务周刊》：腾讯有拍拍、返利平台，未来在电子商务领域中腾讯在其中的布局和定位如何？
马化腾：我们还有财付通的支付平台，与B2C、B2B的泛电子商务的合作伙伴进行合作。“拍拍”也是机遇，帮助腾讯的客户更加快捷、安全的找到他所需要的商品。“返利”也是一样，我们希望通过中立的这种模式能够给用户带来价值，同时也给商家提供更多的曝光机会。腾讯是定位在渠道的桥梁上。
《商务周刊》：这两年国内的社交网站多了起来，但是也有很多人对此表示了担忧，因为中国的SNS网站往往都是一些小游戏，比如种菜、偷菜、抢车位，这和国外SNS发展是不同的。腾讯是如何考虑的？
马化腾：我们看到，几个大的门户都在从传统博客转向更加注重社交沟通的SNS平台，独立的SNS网站。像校内、51，还有后来崛起的开心网，它们发展的特点各有不同，有的是基于传统的空间、博客或者模仿Facebook发展起来的SNS，开心网是依赖应用，特别是像以前的抢车位和到后来的农场系列能够崛起。没有任何其他基础，最主要还是通过应用来崛起。可以看到现在的发展势头还非常好。但是我们一直担心，我们看到SNS的应用在这里面起的作用以及生命周期是比较短的，可能几个月后大家的注意力会转移到另外一个应用，所以等到所有的网民都已经熟悉SNS应用之后，还能不能够可持续发展下去？这是一个问号。只是现在还有很多网民没有接触到，所以现在这个特征还不明显。但是我担心，半年、一年后，是否能够保证有更新的应用让所有网民都更有兴趣来参加？我觉得这是又一个问号。
腾讯从传统的博客、空间开始，结合了沉淀数年的关系链，然后进入到SNS的应用和市场，也尝试开放这么大一个平台，和其他的合作伙伴合作。我们也在思考这样一个问题，希望很多的应用不仅仅像传统SNS一样，而是更多地和我们的平台做整合，来延长产品的寿命，提升更多的价值。
北京现代：内外兼修实现高速成长
□ 记者 吴金勇
在全球金融危机阴霾依然笼罩之下，2009年的中国车市却演绎了“西方不亮东方亮”的局面。这场“盛宴”中，成立仅7年的北京现代以惊人的增长业绩，成为2009年中国汽车市场中最大的亮点之一。
今年1—10月，北京现代销量达到46万多辆，同比增长89%，远远超出年初36万辆的销售目标。更重要的是，他用了不到一年时间，从1月3.5万辆的销量，快速攀升至9月的6万辆，实现“万辆销量大关三级跳”，成为国内第4家单月销量过6万辆的车企，排名也从2008年的第7名晋升到第4名，与南北大众和上海通用一起稳居车企第一阵营。
这“三级跳”的取得，除了北京现代自身的调整以外，购置税优惠也是重要原因。年初通过的汽车产业振兴计划中对1.6L及以下排量的车型按照5%征收购置税，而北京现代的产品核心恰好在这个细分市场。因此自1月20日政策实施以来，北京现代畅销车型伊兰特、悦动、雅绅特等持续发力。
2009年该公司也完成了完整的产品布局。作为当下中国车市最畅销的组合，“悦伊”组合在2009年将销量提升到了全新的高度。经济小型车雅绅特今年销量也一路上扬，在8月份销量更同比增长469%，以7003辆的销量创历史新高；中高级车领翔在逐步被消费者认可后，销量也取得了显著的增长；城市SUV途胜表现稳健，稳居SUV市场前三强。除了原有车型之外，北京现代今年还推出了首款自主研发的车型MOINCA名驭和欧版两厢车i30。至此，北京现代从紧凑型车到中高级车，两厢车到三厢车，以及SUV市场均有适合市场的产品推出，布局合理完善，予以消费者更大的选择空间。
在国内市场，北京现代二工厂为产品品质提供了最优质的保障和最先进的生产平台。其中，冲压、车身、涂装、总装四大车间的生产自动化率达到国内最高水平，冲压与焊接自动化率实现100%，仅车身车间就有266台机器人进行自动化操作，生产流程高效环保。而北京现代技术中心的建成投入使用，更是北京现代技术升级的标志。它是一个包括市场研究、创意造型、工程开发、分析仿真、试验试制、项目管理、形式认证等齐全功能的现代化轿车研发机构。
为确保在保有量不断增长的情况下，消费者日常维修保养能够更方便快捷，北京现代结合实际需求适当扩大销售网络，加大4S店的网点分布，在无法建4S店的区域建立卫星店。目前北京现代在全国已建成470家4S店、130家服务站和110家卫星店，并计划于今年年底将4S店数量扩充至500家。
2009年，北京现代凭借着外部的利好政策和自身的积极调整，在中国车市异军突起，同时也依靠适销的产品和优质的服务征服了广大消费者。这家曾创造了“现代速度”的企业正逐渐从过去以速度制胜、销量和市场战略制胜的发展之路，升华到以效率制胜、品质制胜的新境界。
“北京现代今年的增长至少会达到80%”
——专访北京现代总经理卢万载
《商务周刊》：今年北京现代市场表现优异，稳据车市第一阵营，您认为主要原因是什么？
卢万载：今年中国车市整体发展态势良好，同时国家政策的刺激更是带来车市的快速增长，特别是1.6L以下排量购置税减免政策。大环境提供了增长的基础，北京现代主力车型都能享受政策优惠，显著促进了销量的增长。
在内部原因上，北京现代旗下产品今年都获得长足的发展。主力车型悦动表现优异，连续半年月均销量破2万，不久前的9月更是创纪录的超过2.4万辆，获得单车销量冠军；伊兰特表现持续坚挺，2009年月均销量超越1.4万辆；在SUV和小型车市场，途胜表现稳健，月销量保持在5000辆左右；雅绅特迎来第二春，9月份销量打破历史纪录，突破7000辆；在中高级市场，领翔表现稳定，名驭上市首月销量突破4000辆，为领翔和名驭联手进军中高级车市开了个好头；最后，我们的第一款欧版两厢车i30刚上市便获得消费者的认可，首月销量突破3000辆。
同时，北京现代多年品质经营的结果在今年得到了集中释放，全球先进技术的第二工厂，全新、严密的质量管理体系、贴心的“5年10万公里”售后政策，品质经营的努力在产品和服务方面得到体现，也由此得到消费者的认可。
《商务周刊》：2009年已经走进最后一个季度，今年中国汽车市场迎来了前所未有的跨越式发展，您认为，明年中国汽车市场将走势如何？
卢万载：年初工信部预测今年的整个市场需求增长是6%，但产业扶持政策大大刺激了中国汽车市场的消费，至少对我们北京现代来讲，今年的增长至少是会到80%。在国内汽车消费刚性需求和政策的刺激及北京现代合理的产品战略布局及营销策略的共同作用下，截止到10月底，北京现代的销量达到46万辆，预计将完成年中调整的55万辆的目标，乐观的情况下将超越此目标，取得更好的成绩。对于明年的预测也是非常乐观的，整个中国车市大概增长幅度会在10%—15%之间，北京现代包括新产品的投入和整个事业计划都根据这个预测来进行，我们预计明年销量将达到63万辆的目标。
《商务周刊》：为了适应北京现代的销售目标，未来几年在销售网络和管理上会有怎样的发展计划？
卢万载：北京现代的特约店2008年从337家提升为418家，2009年我们全年的目标是达到500家。这样今后我们会每年以70家左右的销售网络扩张速度，确保各级市场的销售网络竞争力，四、五级市场的客户也可以在自己的附近周边得到更优质的销售和服务体验。
在特约店网络扩充的同时，特约店竞争力的提升方面我们也作为重点来推进，打造更多的“最强特约店”，按照“最强特约店”的十个核心课题逐一去要求、去培训，让特约店自身具备更强大的市场竞争力。只有北京现代特约店的成功才能够带领北京现代企业的成功，所以从特约店的士气方面、收益改善方面，我们都做了很多努力。去年我们单店销售700辆以上，今年能够达到单店销量1000辆以上。
《商务周刊》：北京现代明年的营销策略重点在哪？会有怎样的措施提高品牌形象呢？
卢万载：北京现代在明年会更多体现差异化营销，并将其进行深化。北京现代一直都注重差异化，特别是在产品定位和营销上。“悦伊组合”就是最好的例证。悦动定位更为高端，主打一、二级市场，伊兰特则做为入门中级车，主打二、三级市场，错开二者的消费群体，共同抢占中级车市场。领翔和MOINCA名驭也是针对不同的消费群体，共同出击中高级市场。明年北京现代会深化差异化营销的策略，将各产品的定位和特性做深做透，针对各细市场的消费者进行差异化的销售。
同时，北京现代会在产品品质、售后服务上延续差异化的策略，努力为消费者打造满足需求、品质过硬的产品，提供完善体系化的售后服务，并拓展销售服务网点，真正为消费者着想，便利惠及消费者。
美的电器：
打造“白电帝国”
□ 记者 吴丽
今年的央视黄金资源招标会上，美的集团以5201万元中标“春晚”报时。而在此前，美的还出价3201万元夺下新闻联播第二单元第三选择权、3720万元夺下第三单元第三选择权、3109万元夺下新闻联播后标版第五单元第三选择权、3001万元夺下第六单元第三选择权。五标相加，美的已在央视竞夺广告1.82亿元。
作为集团旗下最重要的白色家电产业唯一的运作平台，美的电器今年可谓光芒四射。10月27日，美的电器公布业绩预告，预计2009年净利润将达18亿元，同比将上升74%。对比三大白电上市公司青岛海尔、美的电器及海信电器近期公布的前三季度业绩报告，美的以净利润15.51亿元遥遥领先青岛海尔的9.66亿元与海信电器的3.09亿元。
在被认为利润稀薄、生存艰难的家电行业，美的近5年年均营收增幅超过30%。当昔日领军企业先后陷入困境之时，美的每次都能成为最早的翻身者。尤其是今年明显“去家族化”之后，美的更是放开了。8月26日，在美的电器董事会上，何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席，并兼任总裁。这是美的电器上市16年，公司董事局主席的首次变更。
多年来，洗衣机行业风平浪静，海尔、西门子牢牢占据了洗衣机的高端市场。美的携小天鹅联合作战，打破了洗衣机市场的平静。在10月29日无锡小天鹅新区工业园竣工典礼上，方洪波演讲时双手激动得有点颤抖。他用简短有力的话语总结了这场整合：“美的初步完成了对小天鹅在机制、业务、经营、产权、人事以及文化方面的重组，小天鹅将取得很好的发展。”此前的10月21日，美的和小天鹅同时发布公告称，美的电器拟将直接持有的69.47%的荣事达洗衣设备公司股权出售给小天鹅。两家公司整合后，公司将拥有“小天鹅”、“荣事达”及“美的”三个品牌，形成高、中、低端齐全的产品业务线，今后小天鹅将作为美的的洗衣机业务平台。按照方洪波的设想，洗衣机业务预计在2010年实现销售超1000万台，销售收入突破100亿元，“产品全面进入国际主流市场，并位居全球洗衣机前列”。
事实上，美的以生产电风扇起家，此后逐步拓展到空调、微波炉等行业。2002年，美的开始启动大白电战略。2004年，通过收购荣事达、华凌，搭建了完整的大白电框架。在国内空调市场，一直是美的、格力两大巨头并肩领跑，但这种相互牵制的微妙格局逐渐被美的发起的一场“变频战役”所打破。
2008年下半年，美的洞察到格力的薄弱环节。出于节能考虑，国家力推节能变频空调，而且经过多年推广，变频空调也获得了消费者的认可，但格力仍然把重心放在自己的优势产品定速空调上。美的电器抓住市场时间差，凝聚全部力量，相继在品牌、推广、促销等营销价值链上频频出手，先后打出“产品牌、价格牌、促销牌、服务牌”。
在2009冷冻年度，美的强势切入变频市场。国家信息中心空调行业研究报告表明，2009冷冻年度前11个月，美的变频空调以27%左右市场份额毋庸置疑位列榜首。美的家用空调国内事业部副总裁吴文新对《商务周刊》表示，美的变频空调能在这个群雄逐鹿的时代稳坐市场头把交椅，主要是源于美的以消费者为导向的发展方向。他指出，空调行业已经完成了从“渠道竞争时代”向“产品竞争时代”的转化。在新时代，消费者取代“渠道和厂家”，成为市场消费潮流的决定者，只要主抓了消费者，就等于抓住了未来市场。
“美的的国际化进入本土化的营销阶段”
——专访美的电器董事局主席方洪波
《商务周刊》：您之前一直执掌美的空调业务，对于空调的市场发展方向您如何判断的？
方洪波：中国空调业的发展经历了三个阶段。第一是价格竞争阶段，有的企业甚至公布空调价格白皮书，那个时期空调市场快速增长，全球空调产业又向中国转移，中国企业具备了成本优势。5年前，空调业进入渠道竞争阶段，谁拥有成熟、稳健的渠道，谁就能取得主动权。目前，消费者变得理性，渠道也发展成熟，空调业步入品质竞争时代，谁的产品品质好，消费者就买谁的空调。在此背景下，产品力至关重要。
环保、节能是全世界都面临的问题，变频空调的特点正是环保、节能。事实上，美的4年前已开始“布局”变频。2004年美的之所以与东芝开利成立合资公司，就是为了获得最先进的变频空调技术，如今合资公司的变频空调已销往日本、欧洲市场。目前，美的正与东芝联合开发下一代的变频空调。此外，美的自身、美的与另外一家公司也在大力攻克变频技术，我们一共有三套技术方案、三条技术路线，基本掌握了变频空调的核心技术。
《商务周刊》：美的电器正在进行一次全面的渠道改革，目前情况如何？
方洪波：美的销售模式的改变是根据外部市场和自身发展做出的主动性变革。目前中国家电销售渠道的市场化基本已经完成，共有4个层次，一是苏宁、国美等全国性连锁卖场，二是区域性的家电连锁，三是家电厂家的专卖店，四是大型超市。美的这次渠道改革，首先从空调产品开始尝试，以空调为载体进行公司化改革，成立独立的销售公司。这些公司中美的没有股权，都是社会化资源，但被美的牢牢控制。为什么要把原来的经销商模式改为销售公司模式？因为原来的模式中，是顺德一个总部指挥着全国的市场，战略、战术、策略都由总部定，但问题是决策链条长、层级多，不利于快速反应和调动积极性。现在改成各地销售公司以后，销售公司拥有较大的自主权和决策权。从目前来看，将销售决策区域化以后，效果很好，渠道的渗透率、网点的覆盖率、品牌的提升还有服务水平都提升得很快。
我们进行这种改革，也有为了适应今后大力发展二、三线市场的原因。在销售公司的模式下，美的的产品可以直接送到农村用户手里，经过两次开发票，发票也能够到达农民手里，可以马上拿到补贴。但如果是原有的模式，要通过层层代理商，开发票的过程可能需要多达4、5次。不但繁琐，而且难以掌控，这就跟鞭子效应一样，鞭子太长你控制不了前面的点位。所以我们要改革我们的营销模式。
《商务周刊》：美的的国际化进程是如何安排的？
方洪波：总体而言，我们将国际化归纳为三个阶段，美的现在正处于第二阶段。国际化的第一阶段是OEM代工，这个阶段我们已经完成。目前美的进入的第二阶段就是本土化的营销，这包括ODM，也包括在全球设立了20多家分支机构，这些分支机构正在了解当地消费者的需求、产品结构和当地的流通渠道。
计划的第三个阶段是区域性的市场介入。包括区域市场的品牌的租赁、购买，甚至区域性的资本层面的合作。我们打算优先进入一些战略性的新兴市场，如东盟、东欧、俄罗斯、北非、中东等地区，这些区域进入门槛比较低，当地也没有原来的优势品牌，让我们能够直接导入美的的品牌。东盟将是我们下一个战略市场，目前美的在越南和马来西亚已经成立了销售公司，未来三年还要加大力度。
联想移动吹响反攻号角
□ 记者 吴丽
“联想移动去年7月就实现了扭亏，这比董事会的预期整整提前了9个月。”在今年联想移动的Ophone发布会上，弘毅投资总裁、联想移动董事局主席赵令欢自豪地说道。
2008年1月，联想集团将一直亏损的手机业务以1亿美元出售给联想控股旗下的同胞兄弟弘毅投资，联想移动便开始了独立化运营之路，同时也将蝉联多年的国产手机老大座位让给了天宇朗通。
联想移动把重振辉煌的希望寄托在3G的突破上。在今年5月份接受《商务周刊》采访时，联想移动总裁兼CEO吕岩就自信的表示，3G的爆发让联想移动重新和国际手机巨头站在同一条起跑线上，吹响反攻号角的时刻到了。
吕岩的话很快得以兑现。潜修一年多之后，根据赛诺的数据，今年5月起，联想移动的销量和市场份额节节攀升，并且一举超过摩托罗拉，在国内手机市场排名第三，重新夺回国产手机老大的宝座。这是自2002年盛极而衰后国产手机品牌取得的最好座次。
8月31日，中国移动推出了全球首个由运营商主导研发的智能移动终端软件平台OPhone。半个月后，联想移动正式发布了TD版OPhone手机联想O1。为迎接3G手机大场面的到来，联想移动还推出了以“时尚、领先科技和移动互联”为品牌内涵的新手机品牌“MIRO”。
和2G时代主要通过社会渠道出货不同，目前为止所有3G手机采取的都是运营商定制、营业厅发售的方式，终端手机厂商必须与运营商紧密结合。联想移动将目光瞄准了中国移动的TD-SCDMA制式。“这跟大环境有关，因为在几家移动运营商中，中国移动的综合实力最强，我们把70%的量投入在TD-SCDMA上。”吕岩表示，联想移动的研发涵盖了中国移动所需要的全部产品，包括TD手机、TD座机和数据卡。
去年4月1日，中国移动第一批定制3G手机正式开卖，联想TD800亮相中国移动TD体验厅。
当年7月，联想移动正式向中国移动交付支持数字电视功能的联想TD-SCDMA手机TD900T。该款手机采用了展讯移动多媒体核心芯片方案，支持可视电话、自动漫游、自动切换、流媒体高速下载等3G应用。作为TD电视手机的首批产品，通过接收信号装置，TD900T目前可以免费收看CCTV1、CCTV奥运、CCTV新闻等七八套电视节目和收听多套广播频道，信号稳定，画面也非常流畅。
除了在TD的传统优势外，联想移动的核心产品战略与中国电信对CDMA2000“天翼”业务的互联网手机定位不谋而合。一方面，联想移动将重点放在高端智能手机上，契合了中国电信锁定中高端用户的目标定位；另一方面，联想移动早在北京奥运会期间就推出了一系列视频手机，这为进军CDMA2000积累了有价值的经验。
3G的发展让移动通信网络速度实现了10倍甚至数十倍的增长。2009年4月，联想移动正式宣布加入开放手机联盟(Open Handset Alliance)，成为OHA中为数不多的中国成员之一。“加入开放手机联盟，将有助于缩短联想智能手机产品的研发时间，降低研发成本。”吕岩表示，智能手机是联想移动互联网策略和手机开发的旗帜。他提出了心目中移动互联终端新的标准：PC化网页浏览、轻松自然的交互体验、提供移动互联关键应用。O1正是这种标准的集中体现。
目前，中国联通已经正式宣布与苹果公司签订在中国销售iPhone协议。联想移动OPhone在这个时候的推出，无疑让人们联想到了二者的对抗。但吕岩认为现在还谈不上和iPhone的竞争，“iPhone进入中国是教育客户的问题，没有iPhone就不会有OPhone”。
不过他认为，在平台的开放性上，OPhone已经超过了iPhone。iPhone是基于苹果自己的封闭操作系统Safar，其软件和应用只能来自苹果自己的APPStore，而OPhone可以下载和使用来自Android开放平台的任何应用和软件，除了爱好者的自己开发之外，中国移动以及手机企业也会提供各种应用下载。
“今天我们开发的OPhone算是高端的互联网手机，下一步准备把3G概念往下拉，让它进入到老百姓中。”吕岩表示，OPhone的第二代和第三代已经在研发中，除了和O1一样开放的平台、多样的应用之外，产品将更年轻化、时尚化，他预计联想移动在今年年底将推出千元价位的3G手机产品。
“从竞争驱动型转向客户驱动型”
——专访联想移动总裁兼CEO吕岩
《商务周刊》：联想移动重新夺回国产手机老大的宝座，您认为主要原因是什么？
吕岩：两年前我们曾经遇到过发展的困难时期，其根源是对于市场的变化，如山寨机的影响，未能及时应对调整。但我们根据市场变化做了很多观察和调整，比如降低运营成本、提高研发效率，现在我们在山寨机最擅长的中低端市场拥有了与之抗衡的价格优势。另一方面，我们在研发设计中不放松，坚持自主研发、设计创新，不降低联想手机品质，制造出了一批受到国际设计认可、消费者体验好评的有联想特色的高端产品。
2009年初，和所有企业一样，金融危机在一定程度上对我们有所影响。从金融行业到整个社会中的每个人一定都或多或少受到些影响，可能在选购物品时更谨慎，我们也针对这样的市场变化，抓住危机中的“机遇”，力推联想手机的高性价比，吸引消费者选择。到今年5月，联想迎来了国内市场份额第三、国产手机第一的成绩。
《商务周刊》：商业环境越来越复杂，商业周期越来越难以预测和把握，如何打造企业的快速成长能力？
吕岩：快速成长的能力来自我们对市场敏锐的嗅觉，策略随着市场的变化而变化。我们立足本土，时刻关注并且研究消费者的需求。商业环境一直都很复杂，手机市场的竞争也一直都很残酷，关键是如何适应变化，才能立于不败之地。
目前我们能够看到手机市场酝酿着三大发展动力：扩大内需政策、三大运营商的强力推动、产业升级。这三大发展动力都需要强有力的手机终端的全力支持，手机厂商的研发与设计能力将成为关键的衡量标准。在新一轮的竞争中，联想手机的优势能够得到更好的体现。与此同时，联想也非常重视用户喜好调查和用户对产品的反馈。我们内部每推出一款产品都会在前期收集大量目标受众的喜好，上市后也都会做相关的用户反馈收集，为以后更有针对性的开发产品做准备。正是这样的点滴积累，我们才能够了解市场，做出让消费者喜欢、经销商愿意卖的好产品。可以说联想移动从最初以紧盯对手、加速领跑来实现成功的抢滩，到现在更紧密的围绕着消费者的需求来开展业务，实现了从竞争驱动型转向客户驱动型的跨越。
《商务周刊》：中国的手机市场竞争激烈，很多厂商把目标对准了海外。联想移动目前全球化进展如何？
吕岩：联想移动的主要市场是在国内，我们的主要目标群也是国内消费者。当然，我们的视野是国际化的，在开拓海外市场方面也有一些动作。目前联想的海外市场主要是俄罗斯、印度等国家。未来我们还将积极、有重点的开拓海外其他市场，比如东南亚、中欧等。
《商务周刊》：有没有考虑过是否冲得太前，对3G的投入太多太快？
吕岩：我并不觉得投入的太多太快。目前来看，国内3G正处于第二阶段和第三阶段的过渡期，当然，在网络完善的同时，运营商和整个产业也在同步进行着3G市场的战略规划。3G在近几年的广泛应用是大势所趋。TD-SCDMA是中国手机终端产业的重大机遇，特别是在全球金融危机、手机市场增速放缓的影响下，3G特别是TD成为通信行业特别是手机终端产业的强心剂。3G主导的增值服务方面将呈现新的竞争点，甚至会带来手机行业洗牌，有研发实力的大厂将在竞争中异军突起。对于联想移动来说，这是我们一个不可多得的契机。
新东方：
挥别传奇，拥抱规范
□ 记者 冯禹丁
5月18日，新东方教育科技集团宣布该公司董事会任命谢东萤(Louis T. Hsieh)担任国际总裁，并继续担任该公司CFO和董事，该公司称增设国际总裁(President Global)职位是出于建立与海外资本市场更加密切联系的需要，谢东萤将主要协助集团董事长兼CEO俞敏洪制定海外战略决策以及负责财务规划和资本运作。
谢东萤于2005年加入新东方担任CFO，之前曾在瑞士银行、摩根大通及瑞士信贷第一波士顿等多家国际投行任职。俞敏洪曾说：“我的CFO进来的时候，干了不到4个月，我就知道这个人我至少要留他3—5年。我向董事会申请，给他加了一倍的股权。董事会认为太高了，我说不高，只要他在，新东方一定会顺利上市，上市以后，股票也一定不会有大波动。结果后来这两种说法全部实现了。”
尽管俞敏洪说自己暂时还没有退休时间表，但此次人事任命还是被外界解读为新东方公司治理上的又一次飞跃。它标志着新东方与李宁、万科等公司一样，当公司在职业经理人团队治理下进入发展稳态阶段后，创始人逐渐淡出公司日常管理。
目前新东方正处于这样一种稳态发展期。自上市3年多以来，新东方营收年均增长率保持在40%以上，股价由上市当天的20.88美元上涨到11月24日的72.93美元。截至8月31日的2010财年第一季度，尽管入学率受到甲流的影响，新东方营收仍同比增长26%，达1.494亿美元。而截至2009年5月31日的财年，新东方净营收为2.92亿美元，同比增长45.6%。
以成功在纽交所上市、成为中国规模最大的民营教育机构为标志，新东方的发展史是中国教育史上的一个传奇。但在人们心目中，这部传奇更多的与俞敏洪等创始元老的个人魅力，以及“从绝望中寻找希望”的创业经历联系在一起，但上市之后的新东方，注定会逐渐褪去昔日的五彩，转而进入平淡枯燥的规范夯实管理阶段。
今年，新东方集团开始尝试推行“纵横交错”的矩阵式管理，对于众多独立创收的分校进行适度的总部集权。同时，进军高端英语培训、咨询服务业务等新的业务领域。其中，与华尔街英语、英孚教育直接竞争的精英英语2008年的营收增长了100%。去年以来，新东方财务管理部进一步建立健全与国际接轨的财务制度，颁布了集团统一的《财务核算制度》以及《财务管理制度》，加强内部财务控制，为各机构提供了更为完善的财务服务。同时完成了对北京铭师堂和长春同文高考复读培训学校的收购，制订了一整套收购兼并工作的制度和流程。
今年是新东方创立15周年，俞敏洪把现在的新东方所处的阶段称为“国际制”，而在此前，新东方则经历了“去家族制”和“去合伙制”两大关键转折。为了规范公司治理，新东方经历了长达数年的人事震荡，俞本人还曾被挤出董事会并被迫辞职，但他最终成功推动了新东方的管理规范，建立了在董事会治理下的透明的财务、人事制度。2004年，新东方引入了老虎基金，资本进一步推动了公司治理规范化，一批专业的职业化人才逐渐进入新东方核心部门。2006年9月，新东方在纽约证券交易所成功上市，成为一家国际化的公众公司。从治理结构变革的角度，新东方为所有中国私营企业和家族企业树立了一个成功的样板。
“家族企业的治理变革一定要规矩先行”
——专访新东方教育科技集团董事长兼CEO俞敏洪
《商务周刊》：早期的新东方经历了“去家族化”后做到今天的规模，在您看来，家族企业为什么要“去家族化”？
俞敏洪：新东方是一个教育机构，过去中国不把教育机构当企业看，而随着它的上市大家就把它归入企业的范围。中国私营企业的崛起确实有一个背景：除非国有企业，大部分都是来自于家族体制，尤其是1980、1990年代开始的私营企业。其实我的企业一开始不是家族企业，一开始在新东方只有我一个人，后来由于我老婆加入，就变成家族企业了。
国外不存在讨论家族企业和非家族企业的问题，因为中国的家族企业和非家族企业的差别太大。为什么中国存在大量的家族企业？因为动员家族成员的成本最低，第二个原因是家族企业不透明，偷税漏税、管理不规范是非常常见的现象，中国的教育行业尤其如此。家族企业的运作不规范表现在财务计算和人力资源管理等一系列问题，这些问题不解决，企业做不大，否则就会崩溃。
《商务周刊》：为了规范公司治理，新东方曾经历了长时期的人事震荡，事后看新东方在进行治理变革时做对了哪些事？
俞敏洪：从家族企业走向非家族企业，对中国企业来说难度是挺大的。很多企业老板最后选择家族企业，不是因为外面的人没有才华，一个非常重要的原因是因为他没有安全感。我当初的思想中心点是，把我的家族成员赶跑之后我还能不能领导剩下的人？衡量的结果是，我知道实际上到最后新东方是离不开我的。基于这个原因我才能推动新东方的改革，这样也才没有导致新东方的崩溃。这个过程我把握了一个比较重要的原则，就是坚决不说任何人的坏话。
我想家族企业要想进入一个新阶段的话，一定要规矩先行，这个规矩一定要超越所有人。很好的事情是我带头制定了新东方的规矩，通过4年左右的改造，新东方才走到了比较完善的公司治理结构，包括在董事会领导下的财务制度、人事管理的制度。2006年要到美国上市的时候就立了一个规矩，说独立董事占多数，非独立董事占少数。现在新东方的公司治理结构相当完美，每个人的心态都极其正常。
《商务周刊》：除了立规矩和有安全感，您认为从家族企业发展到非家族企业需要把握的关键点还有哪些？
俞敏洪：在中国从家族企业到非家族企业，其实是发展中一步步的过程，但我个人认为中间的变革不光是企业结构本身的变革，而且是领导者思维的变革。我发现规范化的管理比它的成果本身还要更加重要，所以到现在很多投资者问俞敏洪你为什么不并购，我说如果我做并购，也许并购进来的公司已经把我们搞死了。
另外一点是如何利用新的人才代替企业中原有的人才。到2004年，新东方的职业经理人梯队已经成长起来了，这个梯队没有任何家族的纠结。2004年底新东方进行了国际融资，2005年进行了国际化改造，由于职业管理者迅速的崛起，一步到位把新东方的管理结构完善了。上市也使得我们的规范化做得更加容易，目前新东方70%的股份已经是流通股了，也就是说新东方的老板并不是我们自己了。
博洛尼纵横术
□ 记者 陈楠
“我们在北京、上海等10个核心城市生产的是主机，将来拓展长沙、武汉等城市时就选用联发科的模式，与当地企业合作。”虽然短短的一句话里满是IT词汇，但蔡明的实际身份是博洛尼集团CEO，在其涉足的家居行业里早已蜚声内外。
因为所在的家居行业还没有比较拿得出手的商业模式，蔡明在向《商务周刊》描绘博洛尼蓝图时只好借助其他行业的用语。已在家装行业蜚声国内外的博洛尼，希望通过套用联发科、盛大等跨行业的经营模式在横向扩张和业务纵深上实现自身发展三级跳。
蔡明所说的“生产主机”，指的是在10个核心城市以直营的方式设立博洛尼家居体验馆，以及开展一站式购齐服务。近年来，博洛尼逐步巩固并明晰了三个主品牌的定位，即钛马赫、博洛尼和科宝分别专注于别墅、中高端市场和白领阶层。而后为了给顾客更直观的体会，博洛尼以“体验后极简，寻觅喜爱的生活方式”为核心内涵，推出博洛尼家居体验馆。
今年，博洛尼又以一站式购齐的服务，把人们从繁琐的家装中解放出来。“我们的一站式购齐向顾客提供设计、产品、施工、服务的一整套方案，提升了装修的方便性，把原本很麻烦的装修变成了一件轻松的事情。”蔡明告诉《商务周刊》。
但每到一个城市即亲力亲为的“生产主机”已不适合处于高速增长的博洛尼，蔡明更倾向于用联发科或者Windows+Intel模式，通过向地方家装企业输出软件和硬件在全国进行快速复制。
“我们体现16种生活方式的12间宅家居体验馆相当于Windows软件，输出时我们供货，并培训他们如何做生活方式体验馆。”蔡明说，“此外，我们的全系列产品，也就是钛马赫、博洛尼和科宝，就像是Intel芯片，是硬件。”
尽管这一模式刚刚出炉，但博洛尼对合作者的要求非常明确——必须是当地排名前5位的企业，“他们手中本身有客户，也希望引入博洛尼的国际化特点，帮助其在当地获得独特的竞争力”。
与助力企业横向扩张的联发科模式同时酝酿的盛大模式，则可以帮助博洛尼在业务纵深上获得突破。“盛大网络把游戏等板块分开，变成独立的企业，自己成为平台。我们也希望比照这个模式把自己打造成家装业平台。”蔡明说，在他的理念里，博洛尼是一张可以无限延展的整体平台，与外部的公司合作，后者使用整体平台和博洛尼的某一个品牌做项目，而后把每一个业务都打造成一个创业平台。
“比如一个地板公司或者这个公司的行销副总想要独立创业，我们觉得他们的质量很好，且排名业内前三名，理念也和我们贴近，只是品牌想要印上博洛尼，完全可以带着他们的版块加入到博洛尼的大系统中。”蔡明介绍到。
实际上，博洛尼搭建的平台也是一个系统，为外部符合条件的模块留有接入口，在而后的运作中，博洛尼向加入者提供品牌、资金等。“加入博洛尼平台的一般都是规模比较小或中等的企业，他们进来后可以和我们共享销售渠道，将自身壮大。”蔡明表示，为了让加入者能以老板而不仅仅一个职业经理人的心态工作，每个版块博洛尼最多可以放出50%的股份，当然，条件是合作者必须把这个单项做到中国第一。
到目前为止，这个还处于初步阶段的平台上已经有了一个即将成型的创业平台。“因为长期与业内人士交流，所以在这种模式开放之初，科宝的家具品牌就已经找到了合作伙伴，且人员在春节前将正式到位。”蔡明告诉记者，由于这个行业有很多独立的旁支，比如整体花园、智能家居、中央采暖等，博洛尼的整体平台在今后将支撑起更多的创业平台。
为家装业搭建企业平台
——专访博洛尼集团CEO蔡明
《商务周刊》：近年来博洛尼推出的家居体验馆等新颖家装服务模式让人们对家装业有了革命式的新认识，而将业务扩展至全国各地，则是让更多人接触到国际前沿的家装理念，2009年博洛尼又为消费者带来了哪些惊喜呢？
蔡明：我们对家具体验馆进行了扩充，新的十二间宅家居体验馆根据人们不同的性格，总结出16种生活方式，并将这一理念的整体设计、产品提供给消费者，对消费者进行生活方式的教育。
此外，我们还推出了一站式购齐服务，即向顾客提供设计、产品、施工、服务的一整套方案，提升了装修的方便性，把原本很繁杂的装修变成了一件轻松的事情。这种交钥匙的方式让顾客非常省心。
我们一直致力于把我们的家居体验馆和新推出的一站式购齐服务推至全国，到目前为止，我们已经在北京、上海、南京等10个核心城市通过直营的方式输出服务，且已完成了布局。但在高速增长阶段就必须解决快速复制的问题，所以除了在10个核心城市做直营，我们全国的快速拓展采用了联发科的模式。
《商务周刊》：有博洛尼特色的“联发科模式”具体是怎么做的？
蔡明：众所周知，联发科是为山寨机提供整体芯片和软件解决方案的，我们的输出模式也一样，就是为当地的合作伙伴提供软件和硬件。
其实这种模式并不新鲜，我们也把联发科叫做Windows＋Intel模式。我们体现16种生活方式的十二间宅家居体验馆相当于Windows软件，输出时我们供货，并培训他们如何做生活方式体验馆。此外，我们的全系列产品，也就是专注别墅的钛马赫、中高端的博洛尼和面对白领阶层的科宝，就像是Intel芯片，是硬件。与我们合作的本地家装公司，必须是当地排名前5的，他们手中本身有客户，也希望引入博洛尼的国际化特点，帮助其在当地获得独特的竞争力。这个发展形式是最近刚刚确立的，今后会在武汉、西安、长沙等城市的拓展上使用Windows＋Intel模式。
《商务周刊》：除了横向扩张店面，博洛尼是否会在业务纵深上也有所突破？
蔡明：是的，我们最近计划把公司做成整体平台，与外面的公司合作，后者用我们的平台和某一个品牌做一个项目，而后把每一个业务都打造成一个创业平台。因为三个牌子都有很多独立的旁支，比如整体花园、智能家居、中央采暖、除尘等，所以整体平台将支撑起非常多的创业平台。这有些类似于盛大网络把游戏等板块分开，变成独立的企业，自己成为平台。我们也希望比照这个模式把自己打造成家装业平台。
我们搭建的平台实际上也是一个系统，为外部符合条件的模块留有接入口，而后在具体的运作中，博洛尼向加入者提供品牌、资金等。加入博洛尼平台的各路英雄一般都是规模比较小或中等的，他们进来之后可以和我们共享销售渠道，将自身壮大。此外，每个版块我们最多可以放出50%的股份，但条件是合作者必须把这个单项做到中国第一。
目前这个想法还没有正式对外公布，但因为长期与业内人士交流，所以在这种模式开放之初，科宝的家具品牌就已经找到了合作伙伴，且人员在春节前就能正式到位。未来，我们会把这种横纵扩展模式做实、做细，让真正有胆有识的人能够加入到创业平台中。
固铂轮胎：驶上中国“快车道”
□ 记者 伊西科
“今年固铂乘用胎销售情况较去年增长应该可以达到45%。”刚刚忙完第三届亚洲埃森轮胎展回到办公室的固铂轮胎中国区总经理辜思历(Alex Koi)，略显兴奋地向记者纠正了此前提供的40%的增长数据。
作为全球十大轮胎品牌之一和北美第二大上市轮胎公司的固铂，2006年4月才正式进入中国市场，较之米其林、固特异等巨头算得上“迟到者”，但辜思历更愿意用“做正确的事”(Do the right thing)这一固铂秉承的企业文化来解释，“中国汽车市场是在2003年后开始腾飞，固铂在2006年进入应该是最为恰当的时机，因为固铂只专注于做替换胎。”
“全球替换胎专家”，这是拥有近百年历史的固铂所标榜的一句宣传语。同欧美成熟市场替换胎已占到整个轮胎市场份额的2/3不同，替换胎市场在中国尚处起步阶段。固铂进入中国后，首要面临的就是如何尽快适应市场并让目标消费者认知的难题。
固铂首先采用了收购和合资建厂的优势互补策略。继进入之初收购国内第三大轮胎制造商成山集团后，2007年初固铂又和台湾建大轮胎在江苏昆山合资建厂，年产超过300万条轿车轮胎，全部出口北美市场，而固铂与成山在山东威海的工厂则主要生产高性能乘用车子午线轮胎、卡车及客车轮胎及工程胎，年产超过1000万条，主要供应国内市场。
“要熟悉中国的路况，也要适应中国特殊的文化和国情。”辜思历向《商务周刊》介绍，为此，固铂采取了从研发到管理全方位的本土化战略。2008年5月，固铂轮胎在上海建立亚太技术中心，这是继美国总部和欧洲之后的第三大研发中心，主要针对亚太地区特别是中国地区用户需求进行研发和测试。
而与在北美市场将40多岁的中年人士作为主要目标消费群不同，固铂进入中国后，经过一段时间的摸索和调查，将目标顾客更多定位在了25—35岁之间的年轻人，并采取了一系列灵活多变的营销策略：携手网络漫画家粥粥创造一系列胖兔子粥粥固铂漫画、赞助本土独立唱片公司举办系列摇滚音乐会、在热门赛车游戏中植入固铂轮胎品牌��漫画、音乐、旅游、网络、游戏等中国年轻一代热衷的娱乐，都成了固铂轮胎悄然宣传品牌的载体，黑色轮胎也一改呆板、守旧的形象，变成了活色生香的生活，在消费者的愉悦体验过程中，固铂巧妙地植入了自身的品牌内涵与产品信息。
同时，固铂品牌中一直流淌的赛车血液在中国也被继续发扬光大。固铂进入中国后，继续选择冠名赞助汽车赛事或赞助车队，还联合了国内著名越野车俱乐部，自主打造了大型越野品牌“行走无疆”活动，让不同的目标人群深入了解固铂轮胎的卓越表现，借助赛事组织者和车手的专业口碑，宣传固铂轮胎出色的产品性能。在赛车场外，固铂则在消费者理性层面展开了深度的测胎、漂移及越野体验等活动，还携手经销商展开轮胎安全知识普及活动。
全球金融危机来袭，尤其是原材料大幅涨价，对于轮胎厂商的影响也是十分巨大。固铂积极应对，在行业内率先提出了“成本创新”的概念，在未增加人力成本的基础上提高了10%产能，每条轮胎生产的能耗节省了30%，力求在源头上节约成本。同时，固铂还进行了新一轮的技术改造与产业升级，在保证轮胎产品高质量的前提下，以创新技术符合市场长远需求。
在坚持研发高品质产品、提供完善的售后服务的同时，固铂也积极投入绿色环保事业，尽最大努力承担企业责任，比如创造公益品牌“车轮上的欢乐屋”，力求以轻松易行的方式，将希冀、快乐与梦想通过滚滚车轮传递给每一个需要帮助的孩子。最近，这家美国公司还认养了成都大熊猫繁殖研究基地的两只大熊猫。
固铂的努力获得了中国社会的广泛认可，旗下多款产品获得了汽车类杂志的推荐产品称号。其独特的营销策略也在今年8月获得了《经济观察报》和香港管理专业协会颁发的2008-2009年度中国杰出传播奖。
目前固铂轮胎在中国已经拥有420多家加盟店或指定零售商，进入中国市场以来连续三年保持了两位数的增长速度，现在中国市场也已占据固铂全球20%的份额。辜思历对固铂未来在中国的发展很有信心：“中国的轮胎生产是全球增长最快的市场，未来3—5年固铂轮胎在中国市场的销量(包括内售和出口)预计将增至10亿美元。”但是对于中国的轮胎市场尤其是替换胎市场，辜思历认为现在还处于“百家争鸣”的局面，他说：“现在国内替换胎才只有5500万条左右的市场规模，市场增长的同时也需要进一步的整合完善。”
“固铂研制的轮胎要先在中国的路面跑一圈”
——专访固铂轮胎中国区总经理辜思历
《商务周刊》：作为全球十大轮胎品牌之一，固铂轮胎为什么迟至2006年才进入中国市场？中国市场与欧美市场有何不同？
辜思历：固铂选择在2006年进入中国市场不是偶然的，因为中国的私家车市场开始腾飞是在2003年左右，而一般腾飞之后两到三年就会需要大量的替换胎。固铂在全球十大轮胎品牌中也是唯一一个只专注于做替换胎的，进入太早的话也没用。
中国替换胎市场这几年发展比较迅速，但到今年也大概只有5500万条的市场规模，而美国已经达到2.8亿多条，是中国的5.5—6倍。而且美国的替换胎胎市场已经比较成熟，有着很多全国连锁店，中国目前的替换胎市场则比较像欧洲，中小型个体商户比较多，也就是说在某个城市有一定规模但是全国范围内有影响力的轮胎店比较少，处于“百家争鸣”的一种较为混乱的状态。不过我估计中国的替换胎市场达到美国一半，也即在此基础上增长三倍的时候，就开始会有整合的现象出现，一个轮胎店会从一个城市扩展到周边多个城市，这个应该会在5年内达到。而中国的替换胎市场要达到美国目前这个需求量，可能还要10—15年时间。
《商务周刊》：很多外企最初进入中国时都会有水土不服的现象出现，固铂为更好的适应中国市场采取了哪些本土化的策略？
辜思历：我们的本土化策略不一定是要全部变成中国的，而是要更贴近中国本土的实际。比如说在研发层面，我们坚持设计出的轮胎必须要到中国不同的路面跑一圈，也就是指要熟悉中国的路况，而不能照搬此前的经验。在管理层面，我们也做了很多有特色的东西。比如说在零售渠道，我们发现现在的问题不是单纯给不给优惠政策，遇到的瓶颈则是如何更好的管理。所以我们就做了很多固铂讲坛，用我们的一些知识和经验去跟零售商分享如何做团队管理，如何跟人更有效的沟通以及一些其他的题材。比如说我近期就正在编写一个“中国人的企业精神”的题目，就是如何用中国国学上的理论，如佛、儒、道、墨、法、兵等传统思想理论来促进现代企业的管理。
《商务周刊》：去年金融危机爆发后固铂曾提出以“成本创新”过冬，执行的情况如何？目前固铂在中国的发展战略中心是什么？
辜思历：金融危机对于轮胎行业的影响的确比较大，固铂为此积极应对，在行业内率先提出“成本创新”概念，力求从企业本身集约文化上节约成本，以应对目前异常艰难的市场环境。但实际上天然橡胶等原材料的价格上涨与否，对于我们轮胎厂商来说可控性并不是很高，所以我们现在更希望趁机把品牌做深，因为中国消费者的品牌意识也在逐渐提高。
中国市场目前已经占据固铂全球20%的份额，并且这几年的增长率一直是双位数的，我们预计在未来3—5年内固铂在中国的销售额将增至10亿美元左右。
暴雨娱乐继续“娱乐”
□ 记者 吴丽
相隔半年之后，记者这次见到朱威廉，他苍老了不少，颈椎也经常疼得厉害。
作为暴雨娱乐董事长兼CEO，朱威廉现在的主要任务是继续加速暴雨娱乐的发展速度。目标很清晰——冲进中国网游公司的前10名。“今年我们连推5款游戏，2010年至少不低于8款游戏，所以会很累。”朱威廉对《商务周刊》说。
暴雨娱乐是国内一家网游新锐。作为国产原创网游企业的代表之一，自2007年底成立以来，短短一年半的时间就发展成具有一定规模的中型网游企业。2008年，暴雨自主研发出国内一流的Fone网游引擎，并在此基础上推出第一款大型多人在线的角色扮演类2.5D网络游戏《预言Online》。该游戏从推出至今持续保持20万同时在线人数，并在中国台湾及越南正式商业化运营，聚集了超高人气，拥有数以千万计的忠实用户，成为2008年网游市场中最成功的作品之一。
最近的一年，暴雨又陆续推出多款自主研发的游戏产品。覆盖网页游戏、休闲游戏、横版格斗、3D大型网游，形成了较为完整的产品线。2008年年底，上海暴雨的市场份额就达到2%，跻身十大网游厂商之列。
“从《预言Online》推出开始，我们就一直保持没有一个季度是亏损的。”朱威廉不方便透露2009年具体的赢利额，但他表示今年的赢利肯定是在7位数美元以上。同时他还预测明年比今年至少在赢利上会翻两到三番。
在谈到暴雨娱乐力推的第二款MMORPG(大型多人在线角色扮演游戏)作品《盛世Online》时，朱威廉的倦意顿时消失。11月11日，《盛世Online》开放真公测，同一高峰时间段内涌入上万名玩家，场面火暴。
中国网络游戏这些年诞生了数以万计的游戏作品。虽然其中不乏佳作，但远没有达到理想的高度。在一款游戏获得成功后，各种模仿的游戏喧嚣尘上。朱威廉希望打破这个现象。比如《盛世Online》，暴雨娱乐把RTS、FPS等单机游戏的竞技特性，结合MMORPG网络游戏的互动娱乐，打造出一种竞技策略网络游戏模式。同时，暴雨娱乐还为玩家提供一个尽可能绿色的游戏世界，通过调整游戏平衡数值、开放绑定商城、促使RP成为副本替代货币等措施，打破游戏界“非有钱不升级”的怪圈。“从前我们学别人，现在别人学我们。”朱威廉自豪地说。
国内网游的发展，源于多年前韩国游戏的登陆，在那个阶段，国内网游认知度与国外网游技术实力相差甚远，所以代理之路大行其道。而暴雨娱乐从成立之初就一直坚持自主研发，整个公司从框架的搭建，到人员配备的拟定，都是按照自主研发型公司的标准设置。同时，暴雨娱乐并不仅仅定位于游戏厂商，2008年11月在江苏常州建立子公司，专注于中国网络游戏的研发、运营以及网络游戏社区化的平台开发。
“只有通过探索新的游戏模式来细分市场，才有可能在激烈的市场环境中占据一席之地。” 朱威廉表示，未来一两年，暴雨娱乐将以每年10—15款的研发速度加快发展，题材选择上也会更多元化。同时，暴雨娱乐对创业工作室的研发模式非常感兴趣，不排除以重金吸纳国内部分极具潜力的工作室加入创业队伍。
朱威廉把暴雨的发展分成了三个阶段，“学习与借鉴”、“参与创新”和“领导创新”。“因为领导创新风险非常大，我们这样的企业如果一旦创新不好的话就完蛋了。”他强调，暴雨娱乐不是肆无忌惮的创新，是有保障的创新。
由于市场竞争加剧，单一网游的生命期正在缩短，客观上促成了行业各参与方通过合作、联盟乃至整合以抱团过冬。但中小型网络游戏公司对和大公司合作一直十分谨慎，朱威廉很好地开了头。今年2月25日，暴雨与盛大网络达成战略合作，授权盛大在其游戏平台上独立运营《预言Online》，暴雨则分享7000万盛大的用户资源，以及计费收费渠道、呼叫中心等全方位的服务。
对于暴雨娱乐发展速度之快，朱威廉也表示了担忧，“速度下面一定是有风险的”。但他并不打算放慢暴雨娱乐的发展速度。在朱威廉看来，中国网游界正处在乱世出英雄的年代。以他的判断，2009年网游市场规模会达到250亿元，2010年有可能到四五百亿元。他表示：“我对暴雨的要求是在前面的3—4年一定是非常快速发展的，达到一定规模、一定积累的时候，会把脚步放慢一些。”
“有一个强大平台就不用担心用户忠诚度”
——专访暴雨娱乐董事长兼CEO朱威廉
《商务周刊》：早期中国网游市场几乎全被境外游戏占领，直到2005年开始，这种局面才开始得到转变。最近关于《魔兽世界》终止审批的事情出来后，意味着中国开始加强对进口网络游戏的审批管理，这对暴雨有何影响？
朱威廉：对暴雨毫无影响，因为暴雨无论是刚刚创业，还是现在，还是在未来的一到两年，我们都不考虑代理其他产品，这些年让我懂得自主知识产权握在自己手上是必需的。
现在中国网游产业的问题是，同质化非常严重。每家公司都试图在突破，无论是大公司小公司，但突破的时候很难找到创新之路，甚至很多家公司都是在闭门造车，你抄我我抄你，这对于行业发展是不利的。所以我觉得应该进一步对外放开，前提是尊重我国相关法律法规，不破坏有关的政策，就让它进来，这将会刺激整个网游行业的发展。
《商务周刊》：您提到暴雨的核心竞争力不是一两款单一的游戏，而是将游戏和社区紧密结合到一起，目前这种结合进展如何？
朱威廉：我们在整个平台上还缺少一两个元素，现在正在做。现在我们的用户量大幅增加了，但在平台方面还没有达到我的预期。这个社区不是简简单单的，我有10款游戏、有10款游戏用户就行了，这里面需要有更多的凝聚力、黏合剂，把这些用户更好的沉淀下来。包括我们在统一平台方面、产品的多元化方面，这些做的还不够。
如果我们能把信用数推出的话，到明年第一季度我相信，人气、整个平台建设，或者整个平台应用程度上会更好。用户对于游戏有忠诚度，但是对公司没有忠诚度，他看到一个好游戏可能就会去选择。但是一旦你有一个强大平台的时候，就不必担心了，用户将会把这个平台作为他的归属，而不是简简单单的一款游戏。这个方面暴雨还是比较切合实际的。我们游戏现在不断在推出，但平台黏合的东西不够，我希望这个方面我们能有更好的社区和内容。
《商务周刊》：您现在还排斥外来投资吗？
朱威廉：在暴雨发展初期的时候我是很排斥的。但是随着暴雨的发展，我也开始考虑了。我最近两个季度见过二三十家不同类型的基金，甚至包括很多经销商都跟我谈过。不过暴雨目前现金比较充裕，在未来的两三年里还是不需要融资的。
科锐：
从猎头到猎人
□ 记者 王晓玲
做了十几年的“猎头”生意今年小幅下降，但这已经比科锐国际人力资源有限公司总裁高勇去年年底的预测要好得多。
“去年四季度形势真是很悲观，猎头生意下降了50%，我也去参加了一些业内研讨会，公司内部也在讨论，最后确定了今年的思路：现金为王，准备过冬。”高勇没想到，今年二三季度国内人力资源行业已经开始复苏，还没到年底他就积攒了足够未来几年用的现金。
“对于我们这样相对保守的公司来说已经很不错了。”高勇对将要过去的这一年表示满意，因为科锐的两个新业务，招聘流程外包(RPO)和短期雇员招聘(Temp)业务增长明显，其中RPO增长了45%，Temp增长了100%。
两块新业务其实可以统称为RPO，因为都属于“外包”这个大概念。和IT外包一样，RPO已经在国外发展得相当成熟，其中包括人才招募、推荐、派遣、员工评估、筛选、培训、人力外包、转职及管理咨询等各种服务。
“所有企业在经济危机中都要平衡cut & growth。Cut，削减成本以应对经济危机，但企业瘦身的目的是为了将来要growth，发展得更好。在这时候，RPO，尤其是Temp，就会对客户起到很大的帮助作用。”高勇说。
包括高勇在内的科锐老板们都很年轻，1990年代末，几个刚走出大学校门的合伙人在互联网大潮中成功创业。这家本土猎头公司的客户大多是跨国公司，科锐国际合伙人、副总裁王天鹏开玩笑说，在中国做的其实不是猎头，是“猎腰”，因为那些跨国公司真正的“头”都在总部。
现在他们要接着猎“人”了。招聘这个原来由企业招聘经理干的活儿，外包给科锐国际接手后，就称之为人力资源招聘全方位整体解决方案服务，科锐的业务也从找人变为招人以及管人。实际上，高勇早在七八年前就开始关注这个国外市场新出现的商业模式，但直到5年前，科锐才正式开展这项业务。
目前科锐已经有了像强生医疗、麦当劳等大客户，这些公司在中国区的所有招聘(不包括工厂)几乎都外包给科锐。也有些客户选择外包一部分，像索尼爱立信将80%的招聘交给科锐，前三年科锐已经为索尼爱立信在中国推荐了800多个岗位。“客户对于这个业务有三方面的要求：成本控制，时间控制和人才质量。如果这三方面都能保证，那客户没有理由不外包给我们。”高勇说。
但是，这种规模离高勇的要求还差很远。“我们在国内RPO市场确实是领先的，但无论与全球水平相比，还是从科锐内部要求来看，都只能算及格。”王天鹏说，在中国做RPO业务的公司还比较少，其中一个重要原因是国内的人力资源行业目前仍然不具备为大型企业提供RPO服务的能力。如果中国移动或是中国电信立即就把十几万员工都交给科锐管理，以现在科锐的规模还真消化不了。”
另一个阻力来自于现金压力，“有时候大项目企业不一定会付定金给你，那我们就要先垫付，这就需要循环流动资金。”王天鹏说。
高勇认为，这也是科锐难得的机会，因为市场正在迅速成熟，“2005年，我们和客户谈RPO，客户都很茫然。但中国变化很快，到2007年下半年，很多客户都知道了。并不是我们在教育市场，客户也在很快接受新的概念。”
除了努力搭建RPO业务平台，科锐还在2008年引入经纬创投400万美元投资。自1996年创业以来，科锐一直保持快速增长和赢利，高勇说，引入VC的目的就是发展RPO业务，因为猎头生意的增长是有限的。他打比方说：“猎头就像纯手工生产，是艺术品的加工；RPO是工业化生产。只有规模化的RPO才能再次给科锐国际带来快速增长的机会。”
“外包的意义是与客户共同维持
和发展他们的某项能力”
——专访科锐国际人力资源有限公司总裁高勇
《商务周刊》：科锐已经在猎头市场积累了十几年经验，未来将怎样搭建招聘外包平台？
高勇：外包更多的意义上应该是教育市场。猎头市场通过十多年的发展，已经发展成为了一个产业。而现在的外包就跟十多年前的猎头发展是一样的状况：1990年代人们不了解猎头，但现在人人都知道猎头是做什么的。招聘外包也是如此，首要解决的一点就是让客户明白为什么要外包，为什么他们不需要自己做：要弄清楚他们是不是有了足够的战略和思维，外包业务对于他们来说是否能够起到一定的价值。不是说所有的企业都要搞外包，这还要看他们自身的需求。
《商务周刊》：什么样的企业才有外包人力资源业务的需要？
高勇：中国最早的招聘外包形式应该是工厂外包，OEM就是给国外企业建个工厂，商业方面的外包应该还是刚刚开始。在外包之前，需要企业自身的业务标准化程度比较高。外包的意义是与客户共同维持和发展他们的某一项能力，并不是失去某个部门的职能。不管是外包一个后勤，还是一个售后服务呼叫中心、以及IT、销售或者是人力资源，对于客户来说，从长远上讲都要能够给他带来持续性的价值。
那么，这个企业就需要弄清楚，他们自身已经能够做到哪了，那他们才能选择第三方。而不是说企业内部的持续发展还搞不定，还欠着一大堆管理债务，通过外包甩包袱。从这个角度来讲，中国的外包，尤其是招聘流程外包，应该还是刚刚开始。
《商务周刊》：对于自己也是OEM工厂的中国公司，RPO能给他们带来什么样的好处？
高勇：当企业没有精力在当前这样竞争激烈的市场中把招聘做好的情况下，外包对企业来说就很重要了。所有企业，尤其是企业的HR部门，都希望自己就能把猎头、招聘干好，但是每个公司都有自己的专长，就是核心能力，如果他们能把HR的一部分职能外包，就可以把精力集中于自己的核心业务，完善自己的核心能力。
同时，就像我们现在装修房子会选择装修公司，因为他们来装比我们自己动手更具规模效应，采购材料有更大的议价能力，同样的我们人力资源公司在招聘和员工管理上也更具规模效应。
当然，让市场认识到这一点还需要一个过程，科锐国际从2004年开始做外包业务，如今5年过去了，仍然还是处于教育市场的阶段，但是我们还是有耐心等。
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