□ 记者 张娅

　　这可以看作一个象征。从今年9月份开始，Google在中国转而实行和全球一致的管理层架构，由两位高管来分管运营和研发。随着Google全球副总裁兼大中华区总裁李开复的离职，原来负责Google大中华区销售业务的全球副总裁刘允接替其负责在大中华区的商务及运营，杨文洛则接替了李开复在中国的工程与研发方面的职责。Google以后将不再设大中华区总裁的职位。

　　在逐步理顺中国业务之后，Google站上了新的出发点。“你可以理解成谷歌中国的运营业务将会涉及到更多、更广泛的层面。”刘允说，“把产品和运营整合起来，是更好体现团队价值和进行协作的关键一步，我们有信心做得更好。”

　　易观国际的报告称，去年Google在中国的销售收入增长突破三位数，成为Google全球增长最快的地区。艾瑞咨询的最新数据也显示，2009年第三季度，百度的中国市场营收份额为63.8%，Google为32.8%。而在2008年底双方长时间的平稳竞争态势首次发生逆转之时，百度和Google的市场营收份额分别为63.5%和27.3%。

　　这个互联网新兴巨头正越来越在中国体现出它的速度和进取心。当2008年底经济危机的恐慌蔓延到中国时，Google正在全国22个城市举办主题为“突破·智胜”的“冬日暖阳”企业营销论坛。今年，刘允以新职务出现在公众面前的首个举动，也是启动在全国26个城市陆续举办的2009“赢在Google”企业营销论坛。两次大型营销活动都主要面向中小企业。为鼓励中小企业尝试搜索营销，Google目前正在实施一项总额达5000万元人民币的激励计划。根据计划，Google将为每一位新注册AdWords账户的客户提供总额500元人民币的营销基金。

　　自从2008年1月加入谷歌中国以来，刘允率领营销团队足迹踏遍了北京、上海、广州等多个城市，为的就是要直接接触中小企业。他解释说：“我希望能让越来越多的中小企业主明白，其实他们可以更精准地抓住客户；他们以前依靠传统的上下游渠道拿订单，现在可以直接把自己推广到全世界去，直接从搜索里拿到订单。”

　　看起来Google已经掌握了中国市场的脉搏。根据2008年底八部委公布的《关于加强服务促进中小企业信息化的意见》，到2012年，我国中小企业利用网上信息帮助营销的数量要达到90%，能够利用电子商务从事营销的数量要达到30%。统计显示，中国有4000万中小企业，其中法人注册的中小企业有1000万户。其中蕴含的商机不言而喻。为了赢得更多客户，今年第四季度开始，Google中国扩大了渠道的概念，除了专门的代理商，任何第三方都可以与Google的合作拓展市场。

　　当然，Google在中国的快速反应还不仅仅体现在运营方面。以Google近期最为成功的产品“地图”为例，从1月份的春运地图到6月份的高考地图，再到“国庆北京交通限行地图”，Google无时无刻不在提醒中国消费者，它依然是那个具有强大创新基因的公司。

　　Google全球副总裁杨文洛表示，“地图”将是Google未来重要发展方向之一，还将成为链接产品和运营的重要纽带。他认为：“当数据在地图上越来越多、越来越准，用户用得越来越多的时候，地图就会成为一个非常好的广告平台。这将是我和运营团队紧密合作的一部分。”

　　在杨文洛看来，“地图”这一产品的用途正越来越广泛，尤其在智能手机方面。此前的7月20日，谷歌中国首次对外透露了自己在移动互联网领域的技术战略目标——让手机超越PC。易观国际数据显示，今年第二季度，中国通过手机进行的搜索超过了2.7亿次，同比翻了1倍，其中Google占26.6%的市场份额，百度占26%。目前，Google在中国已经推出了手机广告系统。而据市场研究机构Kelsey Group预测，随着iPhone、Android、黑莓和Palm等上网智能手机的普及，到2013年，广告市场容量将从去年的1.6亿美元增长到31亿美元，几乎是扩大了20倍。

　　11月初，Google宣布，将以价值7.5亿美元的股票收购移动显示广告技术提供商AdMob。杨文洛透露，接下来Google地图的开发重点也将放在用户体验上。他说：“我们发现，智能手机的用户使用搜索的比例比普通手机不只多一两成，而是多很多倍。这是让我们很兴奋的一个发展目标。”

　　“我们不仅仅是搜索引擎”

　　——专访Google全球副总裁刘允

　　《商务周刊》：过去一年，搜索领域发生了哪些变化？为此Google正在进行哪些准备？

　　刘允：现在全球每天的搜索量是20亿次，电子邮件和即时通讯每天发生1200亿次，还有网上社交平台，随时都有1亿人在使用，这在以前根本是不可思议的。未来，很可能会需要进一步优化这些信息，让信息更加智能化，这可以通过人、机器和未来系统之间的互动实现。其次，我们每个人都在参与创意。很多实时的影片和录像，通过现在的网络技术都可以随时传播到网络平台上，这改写了以前信息必须是由专业人士发布的方式，是一个非常可观的变化。还有一个变化是在信息发布领域，除了图片、声音和文字之外，通过地图可以更准确定义信息发生的地点和周边情况。另外，在3G时代，有了手机和无线互联网服务，很多的信息和资讯都掌握在我们手指尖上。我们说技术在驱动很多商务活动，未来的手机不仅仅是提供位置服务和信息服务，还能直接参与到整个商业活动中。

　　Google的价值实际上体现在两方面，一是用户，二是企业。我们是一个非常优秀的搜索引擎，但我们不仅仅是搜索引擎。Google是一个驱动器，可以在商业环境中发挥非常重要的作用。在把握商机和提升营销能力上，Google有非常独特的特点。

　　《商务周刊》：围绕着移动互联网战略，Google在中国如何考虑？

　　刘允：这个市场正在培育阶段。通过AdWords的后台系统，企业已经可以推送广告到手机终端上。3G当然是一个契机，移动上网速度越来越快，终端的智能化也会越来越强。通过我们和运营商、终端厂商以及应用合作伙伴的沟通来看，今年随着3G的推出，大家越来越习惯于使用更多的手机信息服务。从现在开始，手机信息服务的上升势头将会越来越快。

　　《商务周刊》：在中小企业用户领域，Google在中国的整体规划是什么？您希望达到多大市场份额？

　　刘允：服务于中小企业是我们一个重点战略。从去年到今年，我们一直花很大的气力在这方面。和去年相比，今年最大的不同是：让更多中小企业尝试搜索营销的时机已经成熟。我们要去占领市场，掌握先机，去体现搜索营销的效果。至于市场份额是多少，有多少人在使用Google的营销工具，我想是由用户自己决定。只有用户真正受益，实现业务增长，才会继续和我们合作。如果效果不好，谁都强迫不了一个企业一定要跟你做在线营销，这一点我们非常明确。

　　阿里巴巴：十周岁生日的内外兼修

　　□ 记者 吴金勇

　　11月20日，阿里巴巴网络有限公司(HK.1688)CEO卫哲赴硅谷参加了《赢在美国》活动，并为获得最终大奖的创业者颁发奖金。该活动是由阿里巴巴出资10万美元赞助的，旨在奖励美国年轻的创业者。显然赞助这一赛事有助于推动阿里巴巴在美国的声誉和知名度，也将推动其布局美国市场。

　　从去年9月开始，阿里巴巴在全球展开了一波耗资3000万美元的广告攻势，并对面向国际用户的新B2B平台进行测试，该国际B2B平台预计年底前在美国首先推出。这些海外开拓市场的措施极大促进了国际交易市场用户数量的增加。11月10日阿里巴巴发布的第三季度财报显示，该季阿里巴巴国际交易市场用户数超越1000万至1050万，同比增长达到51.6%。这意味着阿里巴巴在全球所有交易市场共有4530万名注册用户，该数字已经接近中国的中小企业总数。

　　在卫哲看来，这是阿里巴巴在全球经济冬天中，以“客户为第一”的原则持续投资的成果。“我们的投资真正帮助现有客户增强抗风险的能力，同时让更多企业通过电子商务取得成功。”卫哲说，“在阿里巴巴创立10周年之际，我们加快了外部扩张发展的步伐，加紧了内部结构调整。这些举措使得阿里巴巴电子商务的‘模式升级’轮廓更清晰了。”

　　今年，阿里巴巴B2B又迎来一个投资的高潮期，8月阿里巴巴B2B以2.08亿元人民币从集团收购阿里软件的管理软件业务，其中包括小企业应用软件产品线以及有关资产。这次收购有助于阿里巴巴由小企业的“网上相会”平台转型为“网上工作”的电子商务交易市场以及服务平台。

　　不久前，阿里巴巴又宣布以5.4亿元现金收购中国万网。中国万网将为阿里巴巴带来有关互联网基础服务的专业技术，而其数量超过20万的付费客户群也将为阿里巴巴提供大量的协同销售机会。据了解，中国万网的产品和服务将并入阿里巴巴的ITBU(小企业IT事业部)。这是今年8月阿里巴巴B2B公司新设立的事业部。两者合作的协同效应让阿里巴巴直接从现有的电子商务平台服务向互联网基础设施层拓展，有利于最终“全链条”式的电子商务模式的打造。

　　在外部投资扩张的同时，阿里巴巴的内部架构调整也日趋成型。今年8月，卫哲就宣布了其基于未来发展战略所进行的内部架构调整。其中，设立的ICBU(国际贸易事业部)，旨在使网站、技术、产品、销售、服务更好的协同，支持中国的出口企业和全球的供应商在平台上解决国际贸易问题。CCBU(中国贸易市场事业部)的目标则是更好地满足采购的搜索需求以及卖家最佳的推广诉求。新设立的ITBU，被定位于实现中小企业IT化，它通过Build(自建)、Buy(购买)、Partner(合作)三种形式，力图解决小企业在IT硬件、软件、互联网基础服务和IT维护方面碰到的困难。

　　而就在10月刚刚揭牌成立的阿里学院，作为此次内部架构调整产生的第四个大的事业部，将致力于小企业电子商务和管理人才的培养，解决小企业投身电子商务时碰到的人才瓶颈。

　　新的四大事业部架构，促进了阿里巴巴B2B新产品、新服务的快速产生。今年第三季度阿里巴巴在国际交易市场试验性推出的Ali-Express批发平台，引进了支付宝提供的第三方担保交易模式，这一产品使得B2B网上交易可通过阿里巴巴集团在线支付服务支付宝(AliPay)进行支付。以前，阿里巴巴B2B只起到连结买家和卖家的作用，并不提供在线支付服务，所以这款产品对它可能也是一个重要的里程碑。

　　卫哲对《商务周刊》评价说， 从外部收购阿里软件和中国万网，内部设立ICBU、CCBU、ITBU、阿里学院四大事业部，“使我们进一步由‘meet at alibaba(相会在阿里巴巴)’迈向‘work at alibaba(工作在阿里巴巴)’”。

　　“业绩是对冬天努力的回报”

　　——专访阿里巴巴B2B总裁卫哲

　　《商务周刊》：三季度财报显示，阿里巴巴B2B的付费会员数达到57.8万，较上季度增长8.9%，较去年同期增长45.3%。这种成长主要来自于阿里巴巴自身的战略成长还是外部环境的变化？

　　卫哲：阿里巴巴很早就预测了今年四季度出口将逐步复苏，而事实也证明，阿里巴巴的业务模式能经得起经济寒冬的考验。“让天下没有难做的生意”是阿里巴巴的使命，“客户第一”是我们的首要原则，我们在建立一个帮助小企业客户在经济寒冬下都能成功的平台同时，也建立了一个进入经济复苏期能不断发展的商业模式——为客户建立一个更强的电子商务生态链。

　　《商务周刊》：今年9月，阿里巴巴B2B收购了集团的阿里软件业务，最近又收购了中国万网，这两项收购是基于什么考虑，他们对于B2B将产生哪些积极影响？

　　卫哲：阿里巴巴在第三季度进行了多项有关建立生态链的商业举措，包括收购阿里软件旗下的管理软件业务及中国万网的控股权益，均加强了彼此为客户提供的产品组合。我们通过互联网提供管理软件及其他基础设施服务，并以软件即服务(SaaS)的模式提供给客户，这些业务将可以加强我们为客户带来价值的能力。提供SaaS模式及开发批发交易平台，是扩展我们的商业模式同时为小企业提供更好的价值定位的部分举措。这一切都有助我们进一步由“相会在阿里巴巴”迈向“工作在阿里巴巴。”

　　《商务周刊》：最近，阿里巴巴的名字出现在《赢在美国》的节目中，这也说明阿里巴巴越来越重视海外市场，今年以来，阿里巴巴在全球市场布局的情况如何？

　　卫哲：我们在主要海外买家市场加强了推广活动方面的投资，令阿里巴巴的品牌知名度持续上升，帮助阿里巴巴吸引到了更多的用户和网站流量。我们会在短期内继续专注于加速新会员的增长及改善客户满意度。另外，阿里巴巴的海外业务继续保持增长动力。我们的战略是，在考虑拓展全球更多国家和地区前，会先专注发展已定的且已拥有合作伙伴或渠道分销商的国家，从增加当地用户和扩大会员基础做起。

　　《商务周刊》：今年进行内部调整之后，阿里巴巴的平台比原先有哪些不同？这种升级能给阿里巴巴带来什么？

　　卫哲：当继续与集团携手建立更强的生态链时，我们专注于能为客户在我们的平台上发挥最大竞争优势的新业务，我们认为加强的协同效益将会为阿里巴巴B2B客户及股东创造价值。

　　西门子IA&DT：运筹帷幄，决胜千里

　　□ 记者 张娅

　　来自相关部门的数据显示，从去年7月份到今年10月，由于经济危机的影响，中国工业经济走了一个很大的V字。但喜欢跑步的何维克(Peter Herweck)并没有因此让他率领的西门子工业自动化与驱动技术集团(IA&DT)在中国市场停止奔跑。

　　“由于采取了迅速、有效的措施，在2009财年，我们的某些核心财务数据甚至比经济危机前更好”。西门子(中国)有限公司执行副总裁、西门子工业业务领域总裁何维克对《商务周刊》说，“除了保持住了既得的市场份额，我们在化工、地铁、太阳能、核电以及其他很多行业都取得了业务突破。”

　　如同任何一家勇于进取的公司一样，西门子IA&DT希望更有效的占有市场来保证并提高业务量。这意味着不仅需要最大限度的满足现有客户的需求以扩大业务，而且要加大本地销售和服务覆盖面，以赢取更多新客户，从而增加市场份额。

　　首先，必须依赖产品的力量。此前，尽管已经把市场细分为高、中、低三个层面，这个工业自动化巨头的大部分注意力都还只是集中在高端市场。“目前整体的经济情况使我们决心加大在中端市场的投入。”何维克说。

　　以IA&DT旗下的西门子数控(南京)有限公司(SNC)专为中国市场开发的SINAMICS V10变频器为例，这是一款针对中国中端变频器市场量身定做的通用型多用途变频器。之前，西门子在中国的变频器主要都是在德国研发的，虽然部分已经实现中国本土生产，但成本偏高，并且由于应用环境的差异，不能完全满足中国客户的实际需要。除了通过简化功能让产品使用更为简便外，SINAMICS V10也加强了对环境的适应性，比如可适应“-20%+20%”的电网波动、150%的过载能力、宽温设计和IP21防护等级。为降低用户使用成本，IA&DT还宣布，在维修质保期18个月内，SINAMICS V10在正常使用范围内如有故障可以更换，这个权限已经下放到代理商，从而确保故障件替换的快速反应。目前，SINAMICS V10已成为IA&DT在中端市场的核心产品，并在今年1月8日召开的2008中国自动化市场研讨会上获得了年度产品创新奖。

　　有了好产品，接下来就是如何推广给客户了。截止2008年底，IA&DT已在全国60多个城市设有办事处。这种区域组织结构是西门子深入中国市场的触须。从去年下半年开始，各办事处负责人发现，除了销售额这一考评标准，更多有关办事处管理方面的工作内容被列入到评估体系中。何维克解释道：“这都是基于进一步提升销售的专业化程度的考虑。”

　　从今年十月份开始，西门子IA&DT还在和楼宇科技集团(BT)之间进行整合，以更好地发挥相关业务之间的协同效应。其中包括，分拆标准传动部，将其业务分别并入运动控制部、大型传动部和机械传动部；通过内部的业务转移，在IA&DT成立新的控制器件与系统工程部，在BT成立低压业务部。在此基础上，IA&DT和BT成立了覆盖五大销售区域的工业业务领域产品和系统销售团队，共同面向制造业、过程工业、能源和基础设施、商用建筑以及工厂厂房领域的客户。

　　何维克认为，这些调整都是以客户为导向，以更好地满足客户需要，为其提供先进的技术、产品、系统和服务为目的，符合IA&DT在业务拓展中最重要的“服务客户零距离”原则。在经济情况好转之后，它们还会继续推动公司前进。显然，有着超过160年历史的西门子已深谙“风物长宜放眼量”的道理。而在西门子在中国的未来之路上，何维克心中还有一个重中之重，就是营造合规体系。

　　来自西门子的数据显示，从2007年至今，西门子全球花费在重建合规体系上的总成本超过了20亿欧元。何维克强调，合规体系不仅仅局限于反腐败，更为重要的是让包括行政、后勤等部门在内全体员工能规范工作。目前IA&DT专门成立了由副总裁、合规官、人力资源和市场营销等部门组成的团队，为IA&DT中国制定商业道德规范体系，这远远超越了单纯的合规培训和违规调查的深度和力度。

　　“如果把公司比作一个人的话，除了身强体健之外，道德品质才是这个人成长最为本质的力量。只有一家内外兼修的公司，才能在任何艰难险阻中屹立不倒。”何维克说。

　　“我们正在努力实现合规与发展的共赢”

　　——专访西门子(中国)有限公司执行副总裁、工业业务领域总裁何维克

　　《商务周刊》：过去一年多，这场金融危机和经济衰退给西门子IA&DT在中国面临的宏观环境带来了哪些机会和挑战？

　　何维克：毫无疑问，过去一年中国政府的经济刺激计划给很多行业的发展带来了新机会。而IA&DT的客户广泛分布在工业领域的众多行业，这意味着我们的业务尽管受到了经济危机的影响，仍然能够寻找到新的增长点，保持稳定的发展势头。通过详细分析经济刺激计划的行业分布，结合我们自身的业务和产品线，我们已经成功地在化工、地铁、太阳能、核电以及其他很多行业都取得了突破。

　　值得一提的是，在政府的大力支持和推广下，以及面临着产业结构升级的大趋势，中国工业界对节能减排、绿色环保的需求日益增长。而西门子IA&DT恰恰在这个方面拥有丰富的产品线，我们相信在今后很长一段时间内都能够从中寻找到大量的业务机会。就在11月初，西门子总部公布了最新的统计数字：2009财年西门子与环保相关的业务组合产品及解决方案创造了230亿欧元的收入，比上一财年增长11%。同时，我们帮助世界各地的客户实现二氧化碳减排量达到了2.1亿吨， 这相当于纽约、东京、伦敦和柏林四城市全年二氧化碳排放量的总和。

　　《商务周刊》：从国家统计局的数据看，去年7月到今年10月中国工业经济走了一个大V字型，您如何判断明年的态势？为此IA&DT正在进行哪些准备？接下来重点将放在哪些领域？

　　何维克：我也看到了一些媒体上的官方统计数据，中国经济实现的还是V型反转。从整个工业走势看，中国经济现在仍然处于一个继续企稳回升的阶段，而且回升向好的基础在进一步巩固，这对于我们明年的业务是个良好的信号。接下来，我们仍然秉承“服务客户零距离”的一贯原则，结合新的业务机会，进一步开拓新的行业市场和新客户。

　　《商务周刊》：我们注意到，在今年这样相对严峻的竞争格局下，西门子把营造合规体系放到了一个前所未有的高度。目前取得了哪些成就？如何实现合规化与快速发展之间的共赢？

　　何维克：是这样的，在很多内部场合，我们都强调合规工作是重中之重。目前IA&DT专门成立了由副总裁、合规官、人力资源和市场营销等部门组成的团队，通过对员工进行采访和开展讨论，为IA&DT中国制定商业道德规范体系，将其融入西门子以“责任、卓越、创新”为核心的公司价值观中，成为每一位员工日常工作背后的基本准则。这远远超越了单纯的合规培训和违规调查的深度和力度。

　　说到合规与发展之间的共赢，正如你所理解的那样，只有合规的业务才能保证我们业务的长期、健康发展，这两者相辅相成。我们提出了“宁为玉碎，不为瓦全”的口号，对于违规的业务我们宁可放弃，也不会为了一时的订单利益妥协。我相信，越是在严酷的市场环境中，越能够体现我们严格恪守法律和道德标准的决心，而一个负责任的、优秀的商业伙伴，所有客户都愿意信赖和依靠，并与之长期合作。我们在合规方面的努力得到了客户和合作伙伴的广泛认可，他们在不同场合表示非常愿意和西门子这样负责任的商业伙伴进行长期合作。

　　奔驰“汉化”

　　□ 记者 张娅

　　今年1月初，有记者请梅赛德斯-奔驰(中国)汽车销售有限公司销售及市场营销总经理郝博(Bjoern Hauber)预测2009年中国车市的增长速度，他给出的数字是“10%”。面对当时经济危机引发的汽车业大调整，以及中国市场10年来最低的年增长率，在场的不少人都对郝博的乐观感到惊讶。事实上，今年前10个月中国汽车市场同比增长了38%，并且在10月份累计产销规模首次突破1000万辆。

　　奔驰的增长速度更快。1—10月，奔驰在中国销量同比增长55%，继续位居增长最快的豪华车品牌。郝博再次表现了他的乐观：“我们非常有信心今年的销量能够达到6.5万台，比去年增长65%以上。”

　　今年奔驰先后引进了B级轿跑车、smart、全新E级轿跑车、新一代S级以及3款AMG新车、G500等最新车型。再加上搭载了BlueEFFICIENCY(蓝色效能)综合环保科技的全新E200CGI、E260CGI与E260CGI双门轿跑车，在豪华车领域目前还没有谁能像奔驰那样向中国提供如此细分的产品线。“之前奔驰的品牌形象总是与S级相连，但现在已经有了很大的变化。”郝博说，“我们在中国市场上通过不断引入更多的车型，让大家了解奔驰全面的产品组合。”

　　奔驰实施的依然是通过细分产品线组建航空母舰战斗群，以凌厉的营销手段攻城掠地的策略。对这家销售公司来说，更重要的是“从神坛到讲坛”，以中国市场所熟悉和习惯的方式，把产品内涵传道给消费者。

　　传统认知中的“大奔”形象也更加丰富和年轻化。以B级车为例，奔驰总部已经拍摄了广告，并且原则上应该在全球播放。但这个在欧洲拍摄的广告参照的是欧洲人的喜好，背景也采用了深色。而B级车在中国上市正值元旦之后、春节之前，最终该车型的广告采用了一片灿烂的红为背景，以一个浪漫的求婚故事，俘获了不少年轻客户的心。在7月21日新一代E级轿车上市时，因《暗算》而一举成名的三栖明星柳云龙又出现在奔驰广告中。从2007年起，包括章子怡、黄晓明在内的不少明星都已先后出现在奔驰中国的汽车广告中。

　　据说，奔驰中国对于品牌本土化有两个判断，一是中国消费者是否接受，二是有没有矫枉过正。这在公司内部被具体解读为：“如果中国消费者虽然接受了品牌的本土化，但品牌形象有所降低，或者不符合奔驰在全球的统一定位，都不能说奔驰在中国完成了本土化。”这个思路在S级车上表现得尤为明显。今年8月28日，奔驰甚至把它的新一代S级轿车上市活动放到了太庙前。活动现场，除了导演张艺谋率男高音戴玉强等提前展示了将于10月6日首演的鸟巢版《图兰朵》片段外，包括章子怡、刘嘉玲、赵薇等明星悉数到场。

　　实际上，即使与其他在中国市场勇于进取的汽车巨头相比，奔驰今年的这些举措也显得更为声势浩大。这十分有利于奔驰在中国这个“高速公路”上实现“超车”。 除了B级车给很多并非传统的奔驰客户打开了一扇奔驰的大门，来自奔驰中国的数据显示，新一代S级轿车和全新E级轿车都是支持今年奔驰销量持续稳步增长的中流砥柱。

　　郝博透露，目前奔驰中国正在考虑将更多的产品引入中国市场。“中国市场对于各种系列的车型都有非常强的消费需求，奔驰会充分了解消费者的需求，研究市场，分析市场，然后再将产品引入中国。”他说，“随着奔驰在中国产品线的丰富，奔驰在中国的品牌形象也越来越全面。此外，更多的产品计划也会帮助奔驰销量的增长，奔驰在中国市场的成功是可预见的。”

　　“奔驰明年的增长速度

　　会继续高于行业平均数字”

　　——专访梅赛德斯-奔驰(中国)汽车销售有限公司销售

　　及市场营销总经理郝博

　　《商务周刊》：奔驰今年继续成为中国市场增长最快的豪华车品牌。其他豪华车品牌也在加大营销力度，您认为奔驰明年能重复今年的高速度吗？2010年奔驰在中国有哪些市场策略？

　　郝博：明年整个市场的增长率会保持在15%的水平，这和政府的财政政策和经济刺激计划有很大关系。在豪华车市场，奔驰有很大的增长空间，明年的增长会高于这个平均数字。

　　2010年我们认为有两点非常重要：一是多样化的产品策略，奔驰要用行业中最丰富的产品线迎合中国公众日益广泛的消费需求；二是售后服务质量，奔驰在不断扩大销售网络的同时，也会更加重视消费者满意度。我们不仅仅只提供世界级产品给消费者，也会提供世界级的服务，这是保障我们销量增长的基础。

　　《商务周刊》：我们十分关注奔驰在中国的“先锋设计中心”。在差不多三个月的运行时间里，这个中心做了哪些工作？它将在奔驰的车型设计上起到一个什么样的作用？

　　郝博：9月份我们在北京建立了全球第5家设计中心，另外4个中心分别位于德国、意大利、美国和日本。中国市场在奔驰的全球大市场中有着非常强劲的表现，已经从2006年的14位上升到现在的第4位，设计中心在北京的建立充分说明了奔驰对中国市场的重视。

　　这个设计中心有一个非常重要的功能，就是搜集各个市场消费者不同的需求、偏好和品位等信息，然后反馈到奔驰的全球设计中心，再反映到将要生产的车型上。奔驰的S级车和E级车在中国有很大的市场，将来大家会看到这两款车有更多的满足中国消费者的设备和外形设计。前一段时间，我们组织了100名中国消费者到德国斯图加特，亲眼见证正在研发阶段的下一代S级轿车。我们之所以带中国消费者去看，是让他们给出意见和建议，这些意见和建议会反映在今后设计生产的车型上。中国市场对于奔驰全球市场而言有着重中之重的地位。

　　《商务周刊》：11月11日奔驰开始经营自己名为“星睿”的二手车业务。目前的中国，由厂商经营的二手车业务规模还远不及二手车市场。奔驰对此的思路是什么？

　　郝博：奔驰前不久在广州推出了星睿认证二手车业务，“诚信”对于购买二手车的消费者来说很重要，奔驰认为在这点上要做到最好。我们精心设计了二手车业务的流程，并为消费者提供最好的服务。具体来说，我们对每一辆车进行精心检查，总共有158个检测环节，没有问题的话才会成为奔驰星睿二手车的销售对象。对所有的奔驰二手车来说，都有1年的保修期以及道路支持服务。星睿认证二手车业务对奔驰来说是一个非常重要的举措，近年来中国的二手车市场有30%的增长，我们会期待奔驰的这项业务今后能够有非常大的增长。

　　摩根大通：偏执狂的胜利

　　□ 记者 张娅

　　金融危机潮水肆虐，摩根大通却能端坐华尔街之巅。最新的2009年第三季度财报显示，摩根大通总收入为288亿美元，其中净赢利36亿美元，比赢利丰厚的第二季度又增长1/3。即使在最惨淡的2008年，摩根大通也获得了56亿美元利润，与身陷亏损黑洞的同行们形成鲜明对比。

　　由于对资本充足率和风险回报近似偏执的关注，摩根大通抵挡住了形形色色的诱惑。直到2008年的次贷风暴，随着竞争对手倒下或被国有化，它的一枝独秀被看作“绝望的冬天中出现了一个罕见的晴日”。摩根大通以很小的代价收购了贝尔斯登和华盛顿互惠银行，前者有利于摩根大通为对冲基金提供服务，后者则让其完成了在美国零售银行业务上的绝大部分布局。今年英国《银行家》杂志公布的世界1000大银行最新排名中，摩根大通位居榜首。英特尔公司创始人安迪·格鲁夫撰写的《只有偏执狂才能生存》已问世多年，在一个截然不同的行业，摩根大通成功演绎了偏执狂的胜利。

　　刚刚升任摩根大通亚洲投资银行副主席的方方表示：“摩根大通本来在金融危机中受到的损失就小，再加上客户和投资者都希望和最稳定的银行打交道，我们扩大了市场份额，从而使得赢利创下历史新高。”

　　这同样也是摩根大通在中国的写照。以投行为例，2009年前三个季度，摩根大通成为唯一一家在股票发行、高收益债券和并购的中国排行榜都名列前两名的投资银行。它不但主导安排了中国企业在海外上市前7大IPO中的5笔，还在可转债(22%中国市场份额)和高收益债券(100%中国市场份额)的排行榜中都名列第一。在商业银行领域，摩根大通今年在广州和成都两地增开了分行，在华分行达到了5家。

　　这家银行还充分展现出应对市场环境波动的能力。除了4月份以中国忠旺集团香港IPO重启了中国企业海外上市大门外，因前董事局主席黄光裕涉嫌“操纵市场”被拘而陷入资本困境的国美电器，在2009年初也放弃与高盛的合作，转而通过摩根大通安排获得了贝恩资本等投资者4.17亿美元的股权投资。随后，摩根大通还牵头安排了国美公开发行的3.45亿美元可转债。这帮助国美一举扭转了2008年11月被联交所停牌后无法进行国际融资的窘境。除了要解决诸多法律问题外，当时正处市场最低迷阶段，已停牌多时的国美股票因没有交易很难定价，再加上此前国美收购永乐的整合尚未完成，其困难度和复杂度可想而知。此外，在2007年曾经聘用了7家投资银行试图发行高收益债券未能成功的碧桂园，今年通过摩根大通独家成功完成了15个月来亚洲的第一笔高收益债券交易。

　　“我们变得更加积极进取了。”方方说。现在，摩根大通中国的总收入超过了8年前的20倍。摩根大通在中国乘势而起的原因不仅是因为它“没做的那些事情”，更在于它此前多年的辛勤耕耘。

　　这个在2001年加入摩根大通并在2006年成为中国首席执行官的投行精英也曾经历过艰难岁月。2001年的摩根大通中国只有5个人，销售收入也少得可怜。很长一段时间里，大名鼎鼎的摩根财团后裔们不得不拎着包主动去拍客户的门。“在2007年之前，每一个项目都是我们努力争取来的。现在经常有项目会主动送上门来。”方方回忆到，“此前不管哪个项目，只要我们能挤进去，同事们都会在一起庆祝。今天，如果哪个项目我们没有进去，就需要坐在一起检讨出原因。”

　　接下来，华尔街正力图恢复元气，摩根大通还必须证明自己有足够的能力继续优势。在最近一次与摩根大通CEO官杰米·戴蒙见面时，方方提出，明年还要在中国招聘1-2名董事总经理。戴蒙回答到：“你至少要招2-3个甚至4个才够。”“要知道，从全球角度来看，中国是摩根大通策略发展中排前两位的重点市场。我们肯定会不断加大力度。”方方说。

　　“要保持别人的信任，自己一定要有坚固的立场”

　　——专访摩根大通亚洲投资银行副主席方方

　　《商务周刊》：从金融危机爆发时成为华尔街的幸存者，到今年不断展现出强大的营利能力，现在是否已经可以总结出一些摩根大通的经验？

　　方方：如果要谈经验的话，首先，金融业是以信任为本质条件的行业。要保持别人的信任，一定要有坚固的立场。我们在进公司第一天起就被不断强调风险意识。同时，摩根大通一直注重保持资本充足率。本次金融危机让监管机构、股东和员工都认识到保持一个稳健雄厚的资本基础不是坏事，虽然在市场一飞冲天的时候，股本回报率可能不如别人，但有利于建立百年老店。市场风险也许是百年不遇，前99年你都在受到批评，到第100年市场忽然掉下来，你就不会倒下去。

　　其次，摩根大通的业务结构比较均衡，在不同时期用不同的腿走路，抗风险能力也就比较强。比如2008年第二季度到第四季度，摩根大通的投行业务很惨，没有项目，交易也亏损，支撑公司赢利的是零售业务。到了2009年第三季度，全球资本市场提前恢复，实体经济却继续恶化，失业率还在上升，摩根大通的整体赢利和投行赢利均创造了历史新高。但信用卡业务在2009年第二季度亏损6亿多美元，第三季度亏损7亿；零售银行业务第三季度只赚了100万美元，几乎可以忽略不记。这也是摩根大通区别于其他银行的特点。

　　《商务周刊》：摩根大通被看作华尔街危机的受益者。您如何看待由此带来的挑战？

　　方方：现在，整个行业结构和监管都在变化。过去十几年，金融行业一直走的是全球范围内放松监管的自由化道路，其间创新了很多产品和营利模式。有些创新的产品和营利模式在金融危机中大浪淘沙，出现了巨大问题。一些传统产品比如利息掉期，也由于金融危机多少出了问题。因此，金融机构的业务结构必须进行相应调整。此外，随着政府监管的加强，不管是合理还是不符合经济和市场规律的举措，都势必对每家银行造成冲击。随着我们进入后危机时代，此前美国靠借贷消费增长的经济模式终结，美国人开始学会减少消费，加强储蓄，这意味着很多传统金融产品会萎缩。美国整体环境变化后，相关银行要考虑发展新的业务区域。这个对全球特别是西方的金融机构都是未来一个长期的宏观挑战。每个银行经营者都在思考这个问题。

　　《商务周刊》：经过这一轮金融危机，投资银行显现出要回归基本功能的倾向。您如何判断投行业未来的发展趋势？其营利模式会发生哪些改变？

　　方方：未来，投资银行将回归到以服务为主，而不是依靠结构性产品或自营业务，至少会保持两者的平衡。全球金融机构，包括管理层，都会往新兴国家转移。有可能把一些全球性管理职位的办公室放在香港，甚至放在北京。现在已经有一些国际投行开始这么做了，我们也有这样的考虑。

　　伊顿：继续深耕中国市场

　　□ 记者 吴丽

　　11月2日，全球最大的动力管理公司伊顿更换了亚太区掌门人。曾担任伊顿重型变速器业务总裁的何钦鸿 (Curt Hutchins)接替马凯捷(James W. McGill)成为新的亚太区总裁，马凯捷被任命为公司人力资源执行副总裁。

　　何钦鸿2003年加入伊顿，担任重型变速器部门总经理，在2004年被任命为离合器部门副总裁和总经理，2007年开始担任重型变速器业务总裁。

　　“在重型变速器业务工作两年多里，何钦鸿很好地处理了各种市场状况，并成功地应对了炽热市场需求下的交货要求和当前经济环境所带来的挑战。” 伊顿公司董事长兼CEO柯仁杰(Sandy Cutler)对《商务周刊》说。

　　就在宣布亚太区高层换防的同一天，伊顿用在上海投资3500万美元的新亚太区总部来表明其对中国市场的看好。

　　伊顿公司是一家多元化的财富500强企业，在许多工业领域都是全球技术领导者，包括电源质量、输配电及控制系统；工业设备和移动工程机械所需的液压动力零件、系统和服务；商用和军用航空航天所需的燃油、液压和气动系统；以及帮助卡车和汽车提升性能、燃油经济性和安全性的动力及传动系统。伊顿公司现有约7万名员工，产品销往150多个国家和地区。

　　自1993年进入中国以来，伊顿就开始通过并购、合资、独资的形式迅速发展在中国的业务。2002年时，伊顿在中国只有5家工厂和不足1000名员工，今天员工数已超过1万名，并设有27家工厂、3个研发与工程中心。

　　进入新世纪后，伊顿共完成了49项并购。 柯仁杰表示，伊顿现在将会重点关注现金流，确保财务不出问题，适当地放缓并购的步伐，直到全球经济复苏。

　　在金融危机最为严重的2008年，伊顿全球业务依然实现了18%的增长，达到154亿美元。而亚太区则贡献了其中的近20亿美元，其中国业务更是翻番，并有望在2010年实现10亿美元的销售目标。

　　柯仁杰认为，未来20—30年，能源成本会逐渐上升，汽车、卡车、航空、建筑业等各行各业都会寻求方法降低能源成本，全球将会越来越关注能源价格、能源使用效率，这将给伊顿带来无限商机。

　　作为中国市场占有率第一的UPS(不间断电源系统)供应商，伊顿一直都深耕这块市场。11月16日，伊顿发布兼容Win 7的UPS综合电源保护管理软件，汇集了Windows 7的易用性与安全性， 可以非常简单地控制、管理和监视不间断电源系统，用以保护IT设备。11月18日，北京银行携手伊顿推出“绿色”金融应用。“上榜选手”为伊顿9390 UPS不间断电源产品。

　　伊顿是全世界唯一能同时提供油电混合动力系统和油压混合动力技术的企业，两种技术降低了燃料消耗和废气排放。如今，使用伊顿混合动力车的客户包括美国联邦快递、UPS、可口可乐、百事可乐以及欧洲的DAF卡车公司和戴姆勒卡车公司等， 而波音和空客飞机60%的液压系统都采用的是伊顿的产品。对于中国大飞机项目这块大蛋糕，伊顿也希望能分一杯羹。柯仁杰今年造访中国的一个很重要的任务，就是和中国商用飞机有限责任公司探讨有关C919大型客机项目的合作。“伊顿将在今后积极争取在中国商用大飞机项目中的燃油效率、液压控制领域发挥更大的作用。”柯仁杰对《商务周刊》表示，新亚太区高层近期的目标之一，就是帮助公司促成与中国政府商用大飞机项目的深度合作。

　　“要想让公司运转完美，就必须做自己的事情”

　　——专访伊顿公司董事长兼CEO柯仁杰

　　《商务周刊》：近期伊顿在中国的投资是否会有增长，集中在哪些方面？

　　柯仁杰：我们计划到2010年，实现中国市场销售额突破10亿美元。伊顿的目标是到2010年成为一家全球销售额达180亿美元的公司，中国市场将是这一计划中非常重要的部分。我们认为，伊顿在中国的投资首先也是最重要的一点，是为中国这一迅速成长市场中的客户提供本地支持；其次，伊顿在中国业务的发展也将帮助我们满足全球范围内客户的需求。

　　尽管遭遇全球金融危机，但我们相信，基础设施建设将继续成为未来多年中国经济发展的一大战略重点。在中国，我们有一个非常具有吸引力的增长策略就是在研发方面的投入。我不能透露投资中国的具体数字，但可以肯定的是，我们在中国的投资将与我们在中国的销售额成比例增长。目前我们正在积极地推进和中国商飞的C919大型客机合作项目。

　　《商务周刊》：伊顿在中国是如何做到本土化的？

　　柯仁杰：在北美，伊顿产品的销售额非常大，是高技术含量的产品，但是要在中国做主流市场的产品，就必须重新根据中国国情进行设计，而不能是以北美为中心设计出来的产品。它必须从产品设计、公司文化、组织结构都进行本土化，考虑中国的行情，并坚决执行这一战略。现在我们的中国区团队基本上以中国人为主，外国人为辅。在工程和制造上可以多依赖外国来的专家，而其他的企业管理职能都应该主要由中国团队来做，做到真正的本土化。

　　伊顿是一家以价值观为驱动的企业，员工加入伊顿，是被公司的道德价值观以及文化所吸引。公司的价值观、以及对于所在社区的承诺，是吸引年轻人加入的重要因素。我也希望员工来伊顿是被我们的价值观和公司文化所吸引，并且，他们来了之后会继续保持这样的价值观。

　　《商务周刊》：多元化的企业对管理的要求更高，您觉得您是一个很好的管理者么？

　　柯仁杰：我很幸运我们有一个非常强大的管理团队，在伊顿不推崇个人英雄主义，我认为这是团队合作最好的结果。对我来说，最大的挑战就是时间不够。你必须要有非常充足的精力。你该确保你的工作是能真正创造价值的，而不是做了别人该做的工作。如果你做了别人的工作，就证明你没有雇用到合适的人。我一直告诉员工，要想让公司运转完美，就必须做自己的事情，而不是去做别人的事情。这听上去很简单，事实上这是企业能良好管理的一个要点。

　　《商务周刊》：伊顿对未来市场有何展望？

　　柯仁杰：这次全球经历的是二战以来最严重的一次经济危机，目前这个最坏的时期已经过去，全球开始复苏起来，首先最先开始复苏的就是中国，我们认为在未来5—10年中国仍然是增长最快的国家。我想强调一点，我们在意的不是经济在2010年复苏，而是能不能在接下来2011年、2012年持续的复苏。

　　奇瑞：能力构筑竞争

　　□ 记者 吴丽

　　“布局2009，深耕2010，突破2011。”奇瑞汽车股份有限公司总经理助理金弋波向《商务周刊》这样描述奇瑞今后3年的发展战略。

　　根据中国汽车工业协会的数据，今年上半年中国汽车销量增长17.7%至610万辆，自主品牌轿车的市场表现出色，共销售95.53万辆，占轿车销售总量的29.45%，比上年同期提升了4.21个百分点。奇瑞也抖擞精神，半年销售汽车21.1万辆，重新升至全国第6，居本土品牌第一。数据显示，10月份奇瑞汽车的单月销量为43751辆，同比激增74.8%。前10月累计销售381351辆，已完成全年目标的91%。

　　市场在高速运转，奇瑞也在努力做着各种尝试，力图探索一条适合奇瑞目前和将来的道路。12岁的奇瑞正斗志昂扬地前进着。在奇瑞公司董事长兼总经理尹同跃的脑海里，一个“大奇瑞”的框架已经清晰可辨。他的“杀手锏”是——新建三个品牌。

　　“这是一次全新的‘能力构筑’。”尹同跃说。

　　3月19日，奇瑞汽车新推出了开瑞、威麟、瑞麒三个品牌，按规划它们分别主打不同层面的市场定位与受众。现有产品品牌“奇瑞”统括奇瑞汽车旗下所有的经济型乘用车，企业品牌以“奇瑞CHERY”表现，新开发的“开瑞”品牌主打“微面”车型和其他类型的商用车，“威麟”负责具有高档商务特征的多功能乘用车型，而“瑞麒”则针对高端轿车市场的主打品牌。尹同跃表示，这绝不是简单的品牌叠加式扩展，而是奇瑞品牌战略对接国际的一次全局部署，四大品牌将支撑奇瑞汽车2012年100万辆的销售目标。

　　金弋波强调，奇瑞的多品牌战略是根据奇瑞未来的发展制定出来的，“绝对是合理、遵循规律的”。自奇瑞正式发布多品牌战略以来，四大品牌已经连续投放近10款新车。按照奇瑞汽车此前规划，奇瑞四大品牌将共投放16款新车。度过2009年的导入期后，奇瑞四大品牌将进入高速扩张的发展期。

　　11月初，奇瑞风云2上市，消失3年的“风云”子品牌再次出现在奇瑞产品矩阵中，有望成为奇瑞又一增长极。据悉，风云2只是风云品牌重新启用后的第一款产品，此后，风云系列还将推风云3、风云4等车型。10年前，风云作为奇瑞汽车的第一个轿车品牌，也是自主品牌的第一款车上市，打破了捷达、富康、桑塔纳“老三样”垄断市场的格局。

　　尹同跃曾给奇瑞定了四步战略，第一步是国内自主品牌，第二步是国内自主名牌，第三步是国际中国自主品牌，最后才是国际中国自主名牌。目前，奇瑞已经成为中国乘用车出口数量最多、海外建厂最早、海外建厂最多、出口国家最多、出口车型最多的自主品牌企业，这意味着奇瑞离“国际中国自主品牌”越来越近了。

　　在国内汽车竞争加剧、大家都竞相并购扩张的背景下，奇瑞按捺住了一颗躁动的心。“对于奇瑞来说，是我在选择国际化的道路，而不是国际化在选择奇瑞，我是主动的。”金弋波表示，“我们会按照自己的节奏进行海外拓展。”

　　据他介绍，奇瑞有三条不同的国际合作路径。通过国际贸易，扩大出口，打开国际市场大门；通过在海外建厂，建立开拓国际市场的根据地；通过与国际一流企业资本与技术合作，全面进入全球市场。“现在我们更偏向于在海外建厂的模式，充分利用其他国家资源。”金弋波表示，奇瑞正在由最初的出口向到当地建厂的方向转化。他透露，奇瑞汽车决定今年在海外新增6家工厂，加上在海外现有的9家工厂，届时将拥有15家海外工厂。

　　随着自主品牌在A00级车市的布局日益加快，奇瑞的微车王者地位也面临严重的挑战。尤其比亚迪在去年推出F0、吉利推出熊猫之后，微车市场开始面临新的变化。不过，奇瑞有自己的打算。2009年6月，奇瑞A00阵营再添新锐，QQme正式上市。至此，包括QQ3、QQ6、QQme三大车型的QQ品牌，瑞麒M1的5款M系列车型，以及奇瑞A1，共同构成了奇瑞针对小车消费群体的三大系列9款车型的小车营销布局。

　　奇瑞在销售上最初是以分网解决奇瑞销售网络不够高效的问题，推行订单生产，建设单品牌4S店集群等一系列措施。在分网模式下，部分经销商确实获得了某一车型的掌控权，但在这样的局部垄断情况下，他们发现市场的拓展远远要比最初预想的困难得多。去年以来，奇瑞开始推动网络向三、四线市场下沉，按照计划，到2010年时，奇瑞品牌下的产品将在两张单独的网络中进行销售，一张由A1、A3、瑞虎和风云2构成，另一张则由QQ、旗云和东方之子构成。

　　在新能源汽车领域，奇瑞也丝毫没有松懈。目前，奇瑞新能源轿车有4款上榜工信部《节能与新能源汽车示范应用工程推荐车型目录》。为强化新能源研发技术提升与进步，奇瑞不久将在台湾建立全球电动车研发中心，作为将来促进海峡两岸技术合作的重要战略。

　　在扩张产品线的同时，奇瑞还展开了一系列资本运作。2009年6月，奇瑞与华融资产管理有限公司、渤海产业投资基金管理有限公司、深圳市中科招商创业投资管理有限公司、融德资产管理有限公司和鼎晖股权投资管理(天津)有限公司等国内投资机构达成合作，顺利引进发展资金29亿元。加上2007年年初国家开发银行给予奇瑞58亿元的硬贷款与54亿元的软贷款，除自有资本外，奇瑞已引入141亿元资金用于扩张需求。

　　金弋波证实，由于A股回暖，奇瑞已经重新启动了A股上市进程，正在等待批复。

　　“‘纯资本游戏’或者购买空壳，不是奇瑞应该做的事”

　　——专访奇瑞汽车股份有限公司新闻发言人金弋波

　　《商务周刊》：奇瑞如何在不稳定的世界市场和中国市场表现出快速反应的能力？

　　金弋波：首先，奇瑞不像其他一些汽车企业那样有几十年的积累，有很多的资源可以利用，奇瑞从诞生之日起就面临着一个如何生存的问题，就是这种危机感让奇瑞人从一开始就明白“市场经济”这个词的深刻含义。因此出于企业生存的本能，所处的环境就要求我们要有快速反应的能力，这样才不至于被市场淘汰。这种危机意识就是我们的快速反应的推动力。

　　其次，现在的汽车市场瞬息万变，各类新技术、新产品发展日新月异，跟不上脚步就要落后。我们在产品开发方面非常注意采集消费者意见，他们的需要就是我们的发展方向。比如我们即将上市的瑞麒G5配备了我们自主研发的2.0T发动机，是奇瑞正向开发的2.0涡轮增压发动机，动力性和经济性非常明显，在新能源产品还不能普及和消费者没有完全接受的情况下，是非常好的一种选择，非常符合市场的需要和消费者的期望。

　　从另一方面说，我们快速的市场反应也是有充足的技术储备的结果。我们现在有十几款新车型的储备，包括概念车、新能源车以及很多细分市场的车型，这些车型储备可以让我们在市场有需求的时候快速介入。

　　《商务周刊》：在您看来，领导力、观察力、判断力、决断力和反应能力的关系是什么？

　　金弋波：对于一个企业领导来说，判断力是很重要的，所谓“运筹帷幄，决胜千里”，就是判断力的体现。从一定角度而言，领导是一种判断和决策，领导者要对复杂形势及其趋势准确预判，必须从宏观上把握全局，从而正确决断。而这种做出正确决断的能力是基于对宏观经济、国家产业政策、行业动态和国内国际市场动态信息的全面掌握。

　　比如在今年年初，国际上经济形势不是很好，很多企业对于2009市场都不看好，觉得中国的汽车工业也要“寰球同此凉热”。但是尹总认为，危机，是危更是机，我们就是要在金融危机这个弯道上超车。1970年代的石油危机让丰田崛起了，今天的金融危机也会成为中国汽车崛起的契机。所以果断决策，积极大胆地进行品牌、产品和市场网络等各方面的战略布局，这不仅为奇瑞未来几年的发展奠定了基础，短期内也促进了市场销量，突破了历史最高记录，这就是领导判断力为企业带来的直接利益。

　　《商务周刊》：目前奇瑞的多品牌战略进展如何，是否取得了预期的目标？

　　金弋波：奇瑞多品牌战略目前已经获得了阶段性成功，现在四大品牌和产品已经形成了“四线并举，合围市场”的局面。“布局2009”战略实施得比我们预想的还要顺利。一方面，瑞麒、威麟的高端品牌形象已经初步受到公众的认可，另一方面，开瑞微车在销量上的贡献也日益增加。今年我们1—10月累计销售381351辆，已完成全年目标的91%，充分说明了奇瑞多品牌战略的成功。

　　《商务周刊》：国际化道路上奇瑞更偏向于在海外建厂的模式，对并购则采取了谨慎的态度。你们是怎样考虑的？

　　金弋波：我们最近在大连建立了一个生产基地，可能还会在其他地方建生产基地，这个月我们产销大概能达到5.5万辆左右，在我们现有的生产能力来看就已经压力非常大了，因此现在我们把在国内的产业布局这项工作放在首位来做。

　　海外的布局我们现在也做，但我们觉得自己打造的品牌慢慢一点点的去积累更有价值，买来的品牌很容易消化不良，所以我们比较小心。我们在海外要建工厂，不是真正意义上的投资厂，投资厂风险太大了。我们是找合作伙伴，由他们投资，我们提供技术，输出我们的品牌，甚至输出我们的生产工具，这样我的产品出去了，风险也小了。同时我们在选每个点的时候非常慎重，我们希望找一个地方能够辐射一个区域，建一个基地能够辐射一个区域。

　　一些国外车企也接触过我们，希望我们能收购它，但是我们考察后都拒绝了。我们希望奇瑞的强大是骨子里的强大，是真正拥有核心技术的汽车企业，“纯资本游戏”或者购买空壳，不是奇瑞认为应该做的事。奇瑞最应该做的事就是塌下心来，搞好研发，让产品质量和产品的科技含量再上一个台阶。

　　伊利： 在危机中的急速应变

　　□ 记者 吴丽

　　继去年的“三鹿事件”之后，中国的乳品企业并没有像人们预测的那样在漫漫寒冬中挣扎。这其中，伊利的表现尤为抢眼。

　　10月30日，伊利公布今年第三季度财报，前三季度累计实现主营业务收入192.22亿元，同比增长1.03%，实现净利润5.51亿元，较去年同期大增636.66%。

　　事实上，早在2009年第一季度，伊利即领衔乳业复苏，成为乳业第一集团中唯一销售额和利润同时全面超越去年同期水平的企业。2009年中报业绩报告显示，伊利122.17亿元的营业收入在乳制品行业遥遥领先。如今三季财报再度宣示了今年伊利市场份额的三度跨越攀升。伊利在年初给今年的主营业务目标是收入216亿元，实现利润5亿元。现在看来这一愿景很快就要实现了。

　　伊利的快速复苏，很大程度上由于在三鹿事件爆发后它的急速应变。

　　集中全力强化品质检测，是乳品企业在事件爆发后的第一反应。但伊利的反应更快、更全面。据伊利集团执行总裁张剑秋介绍，三鹿事件发生后的一周内，进驻伊利所属各奶源收购站和加工工厂的检测监管人员接近1万人。监管员每两人一组，全程监督挤奶和罐装情况，每一罐送奶车入厂前，检测人员对包括三聚氰胺在内的各项指标进行质量检测；每一批乳制品出厂前，在伊利集团的检测员检测合格后，质检部门的监管人员还要进行复检。在原料奶检测环节，伊利除进行40多项常规检测之外，还额外新增了76项自检项目，主要集中在对兴奋剂、激素、非蛋白氮和抗生素等有害物质方面，同时大幅提升营养含量和卫生指标的标准。

　　同时，伊利加快了产品的更新换代，不断将知名产品进行升级、换装，并推出全新的高端功能性产品。张剑秋指出，伊利今年销量回升的一个重要原因，就是新产品陆续投入市场和高端乳品市场竞争力的增强。相关数据显示，伊利金典有机奶、营养舒化奶、伊利QQ星、伊利巧乐兹、谷粒多、金领冠婴幼儿奶粉等为伊利今年1—9月份业绩贡献巨大。此外，伊利财报也显示，奶粉、冷饮、液奶已经形成伊利营业收入的三大板块，全面摆脱了业内普遍存在的“液态奶依赖症”。

　　随着乳品消费市场回暖，各企业之间的竞争日趋白热化。伊利开始进行异业合作，拓宽企业的渠道维度，创造市场份额新的增长点。2009年4月，伊利与中石油达成战略合作伙伴关系，伊利的产品以货架饮料区陈列、冰柜和冷风柜陈列、堆头陈列等方式进驻到中石油下属的全国18000家加油站便利店网点，开启乳业零售渠道的新“蓝海”。7月，伊利与民生银行联合推出了“刷民生信用卡送伊利营养舒化奶”全国性优惠活动，到10月底，伊利营养舒化奶兑换数接近150万提，活动场次累计达7000场，销售额将近6000万元。

　　“中国乳业的市场营销由此从之前的各自为战进入了一个力求共赢的跨界营销时代。” 伊利集团董事长潘刚说。

　　在奶源的管控上，伊利也不敢有一丝放松。在把中国最大的黄金牧场——内蒙古呼伦贝尔、锡林郭勒、新疆天山草原以及黑龙江杜尔伯特全部收入囊中后，拥有了充足牧场的伊利又将巨资投入到奶源牧场的管理升级中。目前，伊利集团已经拥有不同规模的优质牧场达800多个。今年9月，伊利在呼和浩特市土左旗兵州亥乡建成了可养殖1.5万头奶牛的科技示范园区，引进世界上最先进的饲养管理理念和技术，实现奶牛养殖技术集成，打造生态型奶业。这个科技园区已经成为中国最大的奶牛养殖科技示范园区，目的就是以先进的养殖理念和技术带动周边地区整体的养殖水平发展。

　　实现了销售业绩和利润飞跃之后，伊利高管并没有放松，而是选择继续学习。11月4日，伊利集团董事长潘刚亲自率领30多名高管集体参观访问了燕京啤酒、北京现代、北京奔驰以及诺基亚等企业，就企业生产、精确管理流程、品牌建设和经济与市场形势以及大危机下如何还能保持大增长的经验与心得，与上述企业的领导层进行了交流。张剑秋强调，作为中国乳制品行业的领先型品牌企业，伊利始终将善于学习并总结其他优秀品牌企业的经营管理经验视为重要的一项工作，并结合自身的优势和特点转化成为不断前进的力量。

　　作为唯一先后牵手奥运会和世博会的乳品企业，张剑秋表示，自2009年5月牵手上海世博会以来，伊利的“世博效应”已经在今年下半年逐步显现，相信随着上海世博会的日渐临近，这种效应将在2010年得到最大程度的释放。

　　“任何一次的快速反应

　　都是建立在充足准备之上”

　　——专访伊利集团执行总裁张剑秋

　　《商务周刊》：伊利在2009年连续三个季度跑赢全行业，无论是营业额还是利润增速都高居行业第一的位置。这主要得益于什么？

　　张剑秋：主要取决于四点。首先就是消费者的信任，这是伊利实现最快复苏的最大依仗和动力。其次是伊利在奶源建设和产品结构等方面的绝对优势，可以说，这是伊利实现最先复苏的根本原因。现在，伊利依然是唯一掌控全国“三大黄金奶源基地”的乳品企业，有着稳定的优质原奶储备。而且，伊利拥有最完整、最丰富的产品线，在行业中最先完成了产品结构的战略升级，这些使伊利具备了强大的抗风险能力。另外，伊利在“奶联社”发展模式上不断探索与创新，已经被时间证明是一条最适合中国乳业未来发展的奶源升级道路，今年伊利还将有20个奶联社投入使用，这都是促成伊利取得良好业绩的重要保障。第三是渠道和经销商的大力支持，这是伊利最先复苏的重要支柱。最后，就是人的力量。集团领导的快速反应和迅速决策成为了企业复苏的决断性力量。

　　《商务周刊》：伊利是如何在乳业这个遭遇了内外严重危机的市场中表现出快速反应的能力？

　　张剑秋：每个行业中都有领先者、参与者和生存者。对于伊利来讲，领先者不仅仅是业绩的领先，更是责任的领先。可以说，在伊利的带领下，中国乳业进入了自主研发的新时代。伊利与科研院所建立了中国第一个“乳业研究院”；伊利金典有机奶打破了中国有机奶的空白，让国人享受到了欧洲标准的“纯天然品质”；更值得关注的是伊利发布的首个“中国母乳数据库”，直接促成了伊利金领冠婴幼儿配方奶粉的问世，这是迄今为止唯一以中国母乳为标准设计的婴幼儿产品，再一次将“国人饮用奶”标准系统化。此外，伊利积极筹划、与国内外多方权威机构共同创立的“婴幼儿营养研究中心”也将于近日成立，将使中国乳业婴幼儿营养研究工作进入系统化、规范化发展时代。

　　在伊利看来，一个有准备的企业，危机即是转机。任何一次的快速反应都是建立在充足准备的基础上。所以说，殷实的基础产能和良好的口碑积淀，是伊利可以持续领跑行业、应对各种挑战和比同行更快实现转机的基础。

　　《商务周刊》：伊利在奥运营销和世博营销上会有哪些不同点？

　　张剑秋：奥运和世博都是伊利代表中国乳品行业出现在世界的舞台上。不同的是奥运营销是在世界舞台上，中国如何表现；世博营销是在中国的主场上，关注各国如何展现最先进的科技和文化。世博是世界的，展示的也是世界各地科技和文化的精髓，吸引国人和世界关注的也是世界最先进的科技和文化在中国的集中绽放。

　　作为行业内唯一一个同时符合奥运和世博标准、为奥运和世博提供乳制品的企业，世博对于伊利来讲是继奥运之后更严格、更全面的检验平台，将使伊利在经济影响力、技术影响力、文化影响力、社会影响力等多个方面再次得到全面提升，将为伊利带来整体实力和品牌信誉的再一次飞跃。在成功服务了奥运的基础上，伊利全面推出了“世博标准”工程，在该工程的不断实施和完善中，伊利已经拥有最安全的质量控制体系和最完善、丰富的服务经验，整体实力和品牌价值都得到了空前的提升。

　　赛默飞世尔：用科技保障生活

　　□ 记者 鲁欣

　　更健康、更清洁、更安全的世界，没人会不喜欢。

　　致力于“为人类安全、健康保驾护航”的赛默飞世尔科技过去5年在中国的业务增速每年都高于20%，2008年更是超过了25%，是其在中国业绩最好的一年。在全球金融危机的大背景下，赛默飞世尔在中国过得很幸福。

　　借助Thermo Scientific和Fisher Scientific两个主要品牌，帮助客户解决在分析化学领域所遇到的从常规测试到复杂研发的各种挑战。这家于2006年11月由热电公司和飞世尔科学合并而成的公司，目前拥有员工3.5万人，服务客户超过35万家，利用原热电的技术优势和飞世尔的渠道优势，实现了1＋1＞2的无缝整合，全球销售额已突破105亿美元，雄踞行业销售额世界第一。

　　最快的业务增长在中国，最快的投资增长也在中国。赛默飞世尔中国区副总裁兼总经理迈世福说，任何一个有全球理想的企业都不会错过中国市场。自1980年代开始中国之旅以来，赛默飞世尔在中国已拥有超过1000名员工和5家生产工厂，实现了大部分产品的本土化生产。2008年，成为科学服务领域唯一获得“改革开放三十年跨国公司中国贡献奖”的企业，就是对赛默飞世尔20多年来在中国所做贡献的肯定。

　　秉承着4I(正直Integrity，热情Intensity，创新Innovation，参与Involvement)的价值观。赛默飞世尔近年来多次参与中国发生的重大事件，如多宝鱼致癌事件、红心鸭蛋苏丹红事件、二英猪肉事件等。在备受关注的三鹿奶粉事件爆发后，赛默飞世尔在一周内就为国内乳品企业提供了100多台Thermo Scientific MK3酶标仪，其技术团队也在48小时内迅速作出反应，帮助相关机构开发出检测牛奶和婴儿配方乳制品中三聚氰胺的检测方法。汶川大地震发生后，赛默飞世尔又无偿捐赠了15台水质分析检测仪器，保障当地饮用水的安全。

　　北京奥运会为赛默飞世尔的绿色检测提供了大显身手的机会。从兴奋剂检测到食品安全检测，从大气质量检测到安保安检，数百台赛默飞世尔的检测仪器在各条奥运战线上有效运行。国际奥委会主席罗格就曾表示，北京奥运会兴奋剂丑闻减少的主要原因是严格而科学的检查和严密的惩罚措施产生了巨大的震慑作用。

　　分析仪器市场竞争非常激烈，作为“永恒的构思机器”，赛默飞世尔深知创新和服务对保证公司竞争优势的重要性。奥运会后，赛默飞世尔将研究和发展重点集中在医药、环境和食品等几个重点产业领域。今年初，又将旗下环境仪器事业部总部由美国迁至上海，并宣布将“全球化的能力定位于中国”。

　　针对近年来人们普遍关注的食品安全问题，赛默飞世尔公司内部专门成立了“食品安全委员会”，在今年4月开始的第二届“食品安全月”系列活动中，通过举行论坛、会议和巡回技术讲座探讨食品安全的最新问题，给食品安全提供建设性意见，帮助国内食品行业提高行业标准；7月，赛默飞世尔凭借三聚氰胺检测技术——LC-MC/MS检测方法，夺得2009荣格技术创新大奖；9月推出全中文食品安全专题网页，内容覆盖了从农场到实验室到工厂，提供最全面的食品安全解决方案。

　　由于看好中国水泥产业将迎来一个发展的黄金期，赛默飞世尔正着手进一步拓展中国水泥市场；而鉴于近年来中国的干细胞研究项目屡获突破，赛默飞世尔也将在相关研发创新上投入更多，并于8月11日与亚洲目前最大的脐血干细胞库——天津市脐带血造血干细胞库联合成立“干细胞应用合作示范中心”。

　　此外，擅长在行业内收购企业是赛默飞世尔的一大特点，自1967年热电集团上市，赛默飞世尔已经历了超过250多宗并购。今年5月，其又以1.75亿澳元收购Biolab，巩固澳大利亚和新西兰地区业务。为保持在业内的领导地位，这艘业内航母的并购活动仍将会继续。

　　“我们还有大动作”

　　——专访赛默飞世尔科技中国区副总裁兼总经理迈世福

　　《商务周刊》：在全球金融危机的背景下，赛默飞世尔2008年在中国仍取得了25%的增长率，2009年贵公司又采取了哪些措施来应对危机，实现发展？

　　迈世福：2008年我们在中国市场的增长率超过了25%。这是历史上公司在中国业绩最好的一年，当然我们还在不断地刷新历史。我们看到了中国市场巨大的发展机遇，例如在食品安全、空气质量检测，以及钢铁、矿业上。2009年，在金融危机的背景下，我们在中国业务的增长仍十分客观，主要是因为我们的产品线和市场的覆盖面非常广，有些产品和市场可能受到金融危机影响了，但是在许多其他的领域仍然存在很多机会，例如水泥行业、煤电核电行业，都成为我们非常重要的突破性市场。

　　《商务周刊》：今年赛默飞世尔在关注食品安全方面做了大量的工作，其效果和反响如何？

　　迈世福：赛默飞世尔的宗旨是：通过我们的努力帮助客户使世界更清洁、更安全、更健康。食品安全与安全和健康都有重要的关系，这是我们公司长期的战略方向，我们肯定会继续对食品安全的投入。从另外一个角度来看，我们的各个业务部门都与食品安全有关。例如，今年二英国际大会第一次在中国召开。二英是重要的环境问题，也是威胁食品安全的重要污染物，大家一定记得去年爱尔兰对猪肉中二英检查。事实上，二英的产生不仅与垃圾焚烧有关，还与很多其他因素有关。而解决这些问题，几乎和我们每个部门的产品和应用支持都有关系。所以从战略角度考虑，食品安全一定是我们非常重要、长远的战略和市场。如何提供更方便、更快捷、使用成本更低的检测工具，是我们分析行业不断努力的方向。

　　《商务周刊》：近年来绿色环保问题备受人们关注，作为世界领先的科技服务公司，赛默飞世尔对于这样的契机，都做了哪些有针对性的发展战略安排和工作？

　　迈世福：我们今年把公司环境仪器事业部的全球总部从美国搬到了上海，在这个行业里能做出这样决定的我们绝对是第一个，我想这一点充分表现了我们对中国环境问题的关注和支持。我们对中国、印度以及其他亚洲国家的发展潜力信心十足，这里每天都在发展，到处都有汽车在行驶，空气污染、水质问题就在眼前，所有的这一切，对于我们都是机会，我们的产品能运用在所有这些领域。

　　《商务周刊》：赛默飞世尔总是不断有科技创新产品推出，这背后的推动力是什么？

　　迈世福：对于我们行业来讲，必须时刻不断创新。去年我们投入近3亿美金用于研发，在业界这个投入算是领先的。我们还有一个“产品活力指数”，衡量两年内新品占据销售收入的比例，我们的这个指数已经在25%—30%之间，并且还在不断提高，因为新产品是公司发展的动力。我们拥有自己独特的研发机制，我们的优势不仅在于规模和持续性，还在于我们在发展过程中吸纳了很多兼并企业的互补技术。这些技术对于整个公司的发展，尤其是新产品的研发有很大帮助。我们公司新品的发展速度和传统证明了我们在这方面的实力。

　　《商务周刊》：赛默飞世尔如何看待和规划未来在中国市场的发展？

　　迈世福：回顾这几年的发展，我们所取得的成绩，很大一部分归因于我们能从客户角度出发，制定适应中国市场的发展需求的策略。

　　赛默飞世尔是一个发展非常快的公司，在中国市场上，我们可以很自豪地说，行业内没有几家公司可以做到这样快速稳定的发展，无论是产品范围、员工人数、办公室和工厂、业务量，增长都非常快。中国已经成为公司全球仅次于美国和德国的第三大市场。明年，根据我们做的规划，我们的增长必须要同时大于GDP的增长和整个行业的增长。目前我们对于实现这个明年计划还是很有信心的。

　　我们也作了三年规划，三年内我们整个业务还要翻一番。这个规划不是一个简单的目标，我们作了很详细的战略规划，作了详细的问卷调查和市场分析，也对我们自己的能力作出了分析。由此我们定义出了未来几年内可预见的核心市场，比如说水泥、核电、煤炭、食品加工、石油化工、医疗制药、环境等等，都是我们重点关注的行业。针对这些行业，我们首先要加大投资，包括进行团队扩张和加强品牌宣传和市场活动，当然也包括扩大我们的工厂和我们的产品转移，逐渐把我们大部分的产品都转移到中国来生产，使我们的价格和售后服务都可以满足市场需要，这都是我们在现在和未来要采取的大措施。另外，还有一个很战略性的措施是我们正准备在中国建立研发部门和研发团队，由这个团队一方面来改造或者更新我们的现有产品，使之更适应中国市场；另一方面根据中国市场的需求为这里开发更好的产品，变“中国制造”为“中国创造”，这也是我们在三年规划里希望能够实现的一个重要目标。

　　加快本土人才培养也是我们整个新三年规划的重要组成部分。几年来我们已经建立了很强的本地管理和技术团队，今年我们建立了“赛默飞世尔科技大学”，为我们员工的快速发展提供更好的平台。同时我们还在不断向高校和社会招募优秀人才，为我们新三年的远大目标储备人才，这也是我们在中国长期发展的重要策略。我相信，接下来的三年，仍会是我们快速成长的三年。

　　易才：给危机中的企业更多选项

　　□ 记者 陈楠

　　进入11月，北京上空经常阴云密布，但在SOHO现代城办公的易才员工仍旧保持着高涨的热情。“我们要在明年搬到对面的金地中心，那是国际A级写字楼。”易才集团总裁李浩面带喜色地告诉《商务周刊》，“尽管今年的经济形势不比现在的天气好多少，但我们因为抓住了危机中的机遇，及时对业务做出调整，整体还得到了提升。”

　　实际上，易才所在的人力资源外包服务行业的客户，绝大部分都受到了危机不同程度的影响，有些进行了大规模减员，有些则取消或放缓了外包计划，转而考虑有效使用内部人员。在这样恶劣的外部环境下，让易才这家人力资源服务外包领跑企业不降反升的，不是固守，而是相机而动。“我们除了提升原有竞争力，还要不断的拓展业务范围，给客户提供更多的业务组合。”李浩说，“我们有针对性的解决方案在危机中吸引了很多新的客户。”

　　目前，易才的主要业务包括人事代理、人才派遣、租赁和薪酬福利管理等，其中的租赁业务是在危机中逐步完善的，现已成为很多企业的首选。

　　易才是2007年开始从原有的呼叫中心业务中逐步提炼出人才租赁业务，即自行招聘企业需要的人员，并对其进行专业培训，当企业有此类专业的短期用工需求时及时输出人才。将用人风险全部留在了人才服务机构一方。

　　“企业在危机中产生了季节性用工和流动性用工，人才租赁是我们为此深入推进的一个创新业务。我们事先在易才内部招聘、培训人才，并与他们签约明确劳动关系。一旦企业有调整人才结构的需求，我们可以直接输送。”李浩表示，“租赁与派遣不同，派遣是双方共担风险，租赁则是我们承担全部风险。”

　　今年初，地铁十号线出现了人力短缺现象，缺口在300人左右，且对雇佣人员安全管理、风险管理等方面的要求很高。李浩颇为得意地说：“我们提前预期到了这个行业的人才短缺现象，当时就将培训好的员工以租赁的方式交到了对方的手里。”

　　目前，代理、派遣、租赁以及薪酬福利等业务正在易才平行运营，按照李浩的说法，是“给企业提供更多的选项”。“随着社会和经济发展不断优化，我们在加大业务广度的同时也在对现有业务进行纵向深耕。”易才为此配备了专门的团队，从现有业务过程中收集整个市场的变化和客户需求的变化，以及自身对两者未来变化的预期三方面探索创新。

　　谈及经济复苏后的市场走向，李浩认为易才应该从现在开始提高服务质量和客户满意度水平。为此，易才在危机时期开展了全面的内部人才提升计划。“我们在危机中从世界500强企业招到了很多高层管理人员，比如我们的CFO来自摩根斯坦利，人力资源的副总裁过去是GE和ABB的。”李浩说，对于内部的1000多名员工，易才还专门开设了“易才大学”，为每人提供一年两次的专项培训。

　　“在未来，我们还会投入更多的资金培养员工的工作能力以及他们对企业的忠诚度。”李浩说，“这种具有持续性的创新对企业提升业务整体水平将起到至关重要的作用。”

　　以内部创新推动业务创新

　　——专访易才集团总裁李浩

　　《商务周刊》：很多人力资源外包企业都因为客户在危机中对用工机制的调整而出现了业绩下滑的迹象，但易才却在危机中实现了业务的提升，你们的经验是什么？

　　李浩：我们主要做到了两方面的努力。首先是把握外部商机。很多企业在金融危机中都进行了裁员，但工作量减少的并不多，也就产生了很大的季节性用工和流动性用工需求，即以短时雇佣员工代替正式员工。看到这一客户需求的变化态势，我们及时推出了创新的租赁业务，在危机中有了很大的业务增长量。

　　此外，我们还特别注意在原有业务的基础上为企业客户提供更高质量的服务，使他们对我们有更高的满意度。其实，企业在危机中更看重性价比，也就是或者降低原有服务的价格，或者在原有价格基础上增加服务。为了做到这一点，我们也做了许多的创新，但主要是从内部管理开始的。

　　《商务周刊》：内部管理具体是怎么做的？

　　李浩：其实自2003年成立，我们就以5年为限定下了企业的发展计划，2008到2009年恰好是我们第一阶段到第二阶段的过渡时期，而此时的危机只是让我们的创新变得更加意义深远。我们在第一阶段实现了从零到行业的领先者，第二阶段的目标是从领先者到领导者。为此，我们现在需要考虑的是如何整体管理全国业务，如何提高一体化程度。而后是如何做好人才培养同时培养出独特的企业文化，为新的成长打下好底子。

　　所以在给企业高层注入新鲜血液的同时，我们还为普通员工的成长建立起了易才大学，注重内部人才的选拔。易才现在有1000多人，今年平均每人都接受了至少两次的培训，这个次数算是很多了。

　　此外，易才大学现在还和北京理工大学共建了一个创新培养基地，我们投入了大量的人力和物力在北京郊区建了一些固定的培训地点。我们的员工通过培训，不仅提升了对企业的忠诚，也提升了自信，没有体会到金融危机。企业大学可以说是易才在人才培养上的一个创新，实际上诸如此类具有持续性的内部创新一直推动着易才的产品创新、客户管理满意度管理等业务创新。

　　《商务周刊》：易才第二阶段的规划里是否包括上市？

　　李浩：我们这几年一直在筹备这件事，实际上易才现在的规模已经达到了上市条件。但现在的外部环境不是很好，很多到海外上市的企业都变成了“潜水艇”。而且对易才来说上市不是目标，只是阶段发展的手段，要先把内部做强，然后上市。

　　此外，我们对上市的考虑不仅限于市盈率，还要考虑更长远的发展，逐步做全球性的人力资源外包企业，拥有越来越多的全球性客户。比如，我们明年会在美国和香港开设分支机构。

　　随着客户越来越多，我们还要看什么市场对企业发展更好，能够提供更好的持续效应和资本效应。就目前来看，欧美市场是全球最大的人力资源外包市场，那里的理念、服务整体水平等都已经比较成熟了，所以我们很有可能到美国上市。

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