□ 记者 吴丽

　　已步入知天命之年的中国东方航空集团公司总经理刘绍勇，正在接近实现让东航“起死回生”这一“不可能完成的任务”。

　　国际航空运输协会曾表示，受全球经济危机冲击，2008年全球航空业损失高达104亿美元，未来两年还将亏损近200亿美元。不过，中国航空市场却“逆市飘红”。2009年10月27日，国内三大航空巨头中国国航、东方航空以及南方航空分别公布了三季财报，国航当季实现净利润8.85亿元，同比增长144.90%；东航净利润2315.6万元，同比增长100.99%；南航净利润2.84亿元，同比增长133.22%。虽然在三大航中净利润最低，但东航已然是来之不易了。

　　自2006年第一季度亏损9.55亿元，东航就一直在泥潭中苦苦挣扎。2008年前三个季度，东航亏损22.92亿元，资产负债率近100%，航油期货套保合约也令其浮亏高达55亿元。此外，飞行员“集体返航事件”也让东航蒙羞，诸多乘客已在刻意规避这家航空公司的航班。

　　2008年底，刘绍勇出人意料地从南航总经理任上调来东航。事实上，当时政府高层对东航主要考虑了两种方案：一是“死而后生”，将东航肢解，分给国航和南航；另一种方案是“起死回生”，通过调整、注资，让东航重振雄风。最终，他们选择了后者，并选择了“具备驾驶所有机型能力”的刘绍勇，驾驭这架“最沉重的飞机”。

　　今年2月3日，刘绍勇在东方航空股份有限公司(600115.SH，0670.HK)临时股东大会上当选为董事长。当天，他便宣布了东航“输血、止血、断臂、造血”四项系统化措施。

　　为了给“每天都在亏损”的东航输血，国家在2008年12月注资30亿元之后，2009年1月再度注资40亿元。但这远远不够。刘绍勇到任后，东航分别从中国银行、交通银行、浦发银行等金融机构获得1060亿元的授信额度。

　　在“止血”行动中，东航一口气推出了令人震惊的256项措施，包括严格控制运力增长，已订购飞机能延迟的延迟，能退租的退租。2009年原定新进飞机29架，如今则被控制在13架。而对于令人闻之色变的航油套保，东航也制订了比以往更为细致的操作机制和风险监控体系，另外在财会审计部门还分设了交易员和复核清算员，风险控制力度也被加大。其中报显示，今年上半年，航油套期保值期权合约产生的公允价值变动净收益约为人民币27.94亿元。

　　在“断臂”行动中，东航果断撤出了原定合资的西藏航空，降低了投资幸福航空的股份比例，原计划成立的6个分公司也都被暂停。通过调整投资结构、压缩投资规模，东航减少了近80亿元的现金流出。

　　“造血”行动中，东航确定了全新的战略目标，要把东航建设成为规模网络型航空公司，重点抓好上海、西安、昆明等三个枢纽的建设。

　　成功之处是显而易见的。东航成功渡过了有史以来最严重的财务危机，避免了被收购和倒闭的危险。刘绍勇原本给东航制定的目标是，2009年大幅减亏，2010年持平或微赢，2011年彻底赢利。只是他没有想到，“东航将在3年内赢利”这一计划，在不到一年内即变为现实。

　　但更多的问题不是新官上任的三把火能解决的，比如东航服务不到位的印象和人们对品牌的负面认同。在硬件方面，东航运行大厅建成之初曾拥有令国内同行羡慕的最先进系统，现在已远远落后于国航和南航。为了更好地完成集中配载、提升系统水平，东航运控中心目前正与全球最先进的软件开发商进行合作以升级系统。

　　在改造自身的同时，东航并未停止市场的扩展。今年7月初，东航宣布其北京分公司正式运营，开始攻入国航的“老巢”。刘绍勇的打算是在5年之内将东航在北京市场的份额由13%提升到20%。

　　而东航和上海航空的重组更是奠定了东航的市场地位。今年6月6日，传言已久的东航、上航合并一事落定，上航的全部资产、负债、业务和人员将并入东航，从而成为东航的全资子公司。重组后，东航占据了上海航空市场50%左右的市场份额。“这次重组和民航历史上的任何重组都有区别，过去是面上广度的重组，这次是点上深度的重组。”刘绍勇说。

　　尽管东上重组在下半年还要完成法律程序的整合及审批，但两家的业务合作已经全面展开。暂时缓过劲来的东航，大概不会让重塑辉煌的曙光从手中溜走吧。

　　康师傅的变与不变

　　□ 记者 周烨彬

　　11月17日，康师傅发布了第三季度财报，该季营业额上升16.29%至15.37亿美元。这家知名食品企业几乎是全线告捷：方便面营业额同比上升9.59%至5.94亿美元。根据AC尼尔森的数据，康师傅占中国方便面市场销售额的54.2%，稳居第一位；饮品业务营业额同比上升26.26%至8.88亿美元，茶饮料和瓶装水的市场占有率分别达到48.7%和24.1%，同时居中国茶饮料以及瓶装水市场的首位；稀释果汁也取得了14.2%的市场占有率，居市场第三位。

　　“2006年到现在，我们保持了约25%的年平均增长率。财报显示的业绩一定程度上肯定了我们在渠道建设和品牌经营上的工作。”康师傅控股有限公司公关部发言人余国雄告诉《商务周刊》，“在过去的18年内，我们的渠道是在一个动态的不断变化之中。在变化中，我们以市场认知为基础，尽量满足消费者的偏好。”

　　在康师傅看来，中国市场平均每3—5年就有一次大的变化，过去是农村经济，现在是都市化经济；现在的经济布局是以城市为主体的点状分布，未来则会是以城市圈为基础的面状分布。这样的认知让其渠道建设起到了事半功倍的效果。

　　进入中国市场以来，康师傅先于1992年卖方便面，1995年开始卖饮品。最初，饮品和方便面是共用渠道，5年后康师傅开始细分渠道——因为饮品的运送半径只有300公里，而方便面的运送半径则能达到500公里。

　　“运送半径跟产品的重量有关。运送路线越长，成本就越高。我们就慢慢地细分方便面跟饮品的渠道。”余国雄解释到。2005年后，家乐福、沃尔玛、乐购等大型超市开始主导中国方便面和饮品的销售渠道，“这时候，我们就得考虑怎样跟他们建立更好的关系，怎样在这类渠道内部取得更大的销售面积，通过价格的竞争优势经营这些渠道。”

　　所谓万变不离其宗，尽管变化是常态，康师傅也有着自己不变的原则。过去的18年内，康师傅一直不断的加大工厂方面的投资。在中国，可口可乐走的是品牌行销之路，重点做品牌，其他的业务都是委托国内企业来做，但康师傅却选择了自己建厂，从生产环节到销售环节亲自动手。“如果单独做品牌，就会很容易受到代工企业的影响。我们能够控制自己的产能、技术和投资。”余国雄解释到，“最近可口可乐也宣布投资20亿美元建厂，他们也在逐步重视这块的竞争优势。”

　　从长期上看，康师傅更重视各条产品线的市场份额。在饮品业务方面，康师傅不断通过开发新的口味，继续强化茶饮料和瓶装水的优势地位。2009年，康师傅推出了乌龙和铁观音茶饮料。在方便面方面，康师傅将在天津建立世界上最大方便面厂。据余国雄介绍，该厂有4个制面厂，24条生产线，年产48亿包方便面，相当于全日本一年的方便面产量。另有数据显示，康师傅新厂全部建成后，方便面产能将提升30%。

　　作为行业领先企业，康师傅有着将中华面食发扬光大的使命感，它将于两年后在天津经济开发区建立面食博物馆。这个博物馆不光有康师傅的面食馆，也会涵盖全球的面食文化营销，近到山西的刀削面，远到日本的拉面、欧洲的意大利面。这里不光会有供观光客进食的餐厅，也会有很大的展厅，展示老祖宗做面的工具和原料。

　　“狡黠”者吉利 

　　□ 记者 吴丽

　　2009年中国车企“走出去”浪潮中，吉利无疑是“绯闻”焦点。在和沃尔沃并购传闻越来越接近现实的演进中，人们开始知道吉利到底在追寻什么。

　　11月23日，今年的广州车展，吉利控股集团董事长李书福没有现身。早在一周之前，他已经踏上飞往伦敦希斯罗机场的航班，在伦敦稍事逗留后，他的下一站是哥德堡——沃尔沃汽车总部。第二天，福特即宣布双方对知识产权谈判的最新结果——福特将保留沃尔沃品牌的技术所有权，而吉利获得此权利的使用权。

　　10月28日，福特汽车公司对外正式发表声明称，吉利汽车在沃尔沃品牌收购谈判中为首选竞购方。所谓“首选竞购方”仅仅意味着吉利获得了第一个与福特谈收购事宜的资格，离成功还很远。不过，即便如此低调的表述，也掩饰不住吉利的喜悦心情。

　　“我们很高兴看到与福特公司的协商取得进展。如果双方达成最终协议，吉利将维护和加强沃尔沃的世界级品牌的传统地位，并继续发扬此顶级品牌在安全性和环境技术方面的全球声誉。”李书福首次公开表示信心。

　　李书福进一步表示，对吉利而言，这是充满战略意义的一步，既表明了吉利将致力于沃尔沃品牌在全球100多个市场的发展，同时也将进一步巩固在中国汽车行业的地位。

　　吉利成为沃尔沃优先竞购者的消息传出后，一时质疑四起。2008年沃尔沃销售额147亿美元，亏损16.9亿美元；此外，来自花旗投资研究的信息显示，沃尔沃拖欠福特汽车35亿美元贷款。出身贫寒的吉利汽车能养得起这个“挥金如土”的富家千金吗？

　　李书福不以为然。11月11日，吉利为其参与竞购沃尔沃制定了扭亏计划，期望将沃尔沃的年销量翻倍至近100万辆。

　　李书福对沃尔沃的设想是借助中国相对廉价的劳动力，大幅度削减沃尔沃一些重要环节的成本，例如产品研发和制造。他并不打算将吉利和沃尔沃合并。

　　对于收购沃尔沃，外界一直有声音认为李书福是“仓促应战”，而事实上他谋划时间长达三年。2006年，李书福在一个行业会议上表示，吉利意识到不能仅靠购买所需部件来造汽车，他开始认真考虑收购知名品牌沃尔沃(Volvo)的可能性，近年来这个瑞典品牌在福特汽车旗下一直亏本运营。

　　2007年，李书福挖来了英国石油公司(BP)的财务审计师Peter Zhang负责收购沃尔沃的事宜。后来李书福又请到了沃尔沃前总裁奥尔松出任顾问。2007年1月的底特律车展期间，李书福会见了当时的福特汽车CFO勒克莱尔。1年后双方再次会面，这次李书福直接表达了吉利有意收购沃尔沃。由于对吉利知之甚少，福特汽车没有认真对待这一提议。不过，随着美国汽车业在2008年逐渐陷入绝望，吉利的提议开始获得福特汽车内部的关注。

　　当所有人的注意力都盯在吉利收购沃尔沃的传闻时，他却突然宣布成功收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司。DSI公司今年2月进入破产程序，吉利从开始接触到最终签约只花了30多天时间。这一点都不像吉利一贯高调甚至略带炫耀的行事风格，海外收购的口风之严、动作之快，令所有人惊讶。

　　李书福是个聪明人，他知道自己需要什么。

　　尽管吉利多年来坚持以销售额的6.2%用于研发投入和设备更新，但仍然由于投资有限、设备精度不够，导致产品质量提高受到限制。而且，为了提升竞争力，必须加大在汽车底盘和车身设计上的投资。那么并购沃尔沃，正是其要求快速扩张进入高端市场的一个信号。

　　作为一家民营企业，吉利从进入汽车行业就一直在寻求政府层面的认同。在中国大型国企和跨国公司的夹击下，吉利一方面通过自身的努力在市场中寻找出路，另一方面通过市场化取得的成绩来引起决策层的重视进而获得资源。

　　2007年吉利进行了战略性转型，要把企业的核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势、品质至上和服务优秀。企业理念也从“造老百姓买得起的好车”转变为“造最安全、最节能、最环保的好车”。战略转型最显著的表现就在于产品的更新换代——由低端经济型轿车向功能齐全、高性价比的中高端轿车进发。在尚有市场空间的情况下，吉利让曾经的主打产品逐渐淡出市场，毅然用远景、金刚和自由舰替代。2008年初吉利宣布了自己三大产品系列——全球鹰、帝豪和英伦帝华，分别覆盖低、中、高端，原先的“Geely”与华普将逐步淡出市场。

　　吉利控股集团副总裁、营销公司总经理刘金良对《商务周刊》表示，未来一两年里，吉利将实现市场的品牌转型向三个子品牌过渡。目前仍然挂着吉利车标的自由舰、金刚和远景将伴随着2011年年初的全新换代并入新品牌。吉利4S店也将由目前的五种形式归入三大品牌，全球鹰标准店正在建设；帝豪目前有超110家在售，而标准店已经超过60家；上海英伦4S店目前只有一款车型，随着明年新车的上市，标准店建设也将推进。

　　李书福称“自有技术是吉利的核心竞争力”，但他并没有排斥技术设备的引进，2002年他耗资数千万元从大宇引进了相关设备来改造吉利生产基地。站在同行的肩膀上后，他对技术发展提出了更加严格的要求——“技术进步与新产品开发必须做到与众不同，既不能完全否定同行的方法，也不能完全照抄同行的方法”。

　　刘金良认为，吉利战略转型分三个阶段，目前处在战略转型的初期，这个过程最少要持续3-5年。

　　2009年上半年吉利实现净利润5.959亿元，而上年同期为2.428亿元。刘金良表示，吉利汽车今年销售会突破30万辆，明年可能要达到40万辆。在新能源车方面，吉利目前正在积极研发电动汽车、甲醇动力车、油电混合动力车型。据刘金良透露，吉利明年有好几款新能源车会在明年北京车展上亮相，熊猫电动车明年末将可能上市。

　　星巴克：暂时放弃属于自我的那一部分

　　□ 记者 张娅

　　经过19个月的变革，2009年的星巴克开始有了复苏迹象。截至2009年6月28日的第三财季，这家咖啡连锁商实现利润1.515亿美元，时隔一年之后总算扭亏为盈。在11月9日最新发布的第四季财报里，虽然净利润有所下降，星巴克还是保持了赢利。星巴克创始人霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)重新出山后采取的一系列增加收入、降低成本的调整举措显现出成效。

　　继2008年关闭欧美的600家门店之后，舒尔茨今年再次决定关闭300家业绩不好的门店，并裁减近7000名员工。此外，星巴克新店开张的速度也降低了近30%。尽管如此，在今年4月份接受记者采访时，星巴克大中华区总裁王金龙就已表示，在中国并没有放慢发展速度的打算，他说：“在中国市场，星巴克的首要任务仍旧是扩张。”

　　从1999年在北京开设大陆第一家门店到2008年底，有超过350家门店分布在中国大陆的26个城市，整个大中华地区的星巴克更是接近700家。按照王金龙的说法，中国逐渐成为星巴克最大的海外市场，2009年起，中国的店面数量和规模可能超过美国本土市场。

　　与全球一样，星巴克中国也正在掀起一场利润革命。此前“利润”这个单词在星巴克的核心价值观中仅名列最后一位。面对麦当劳在咖啡市场的异军突起，以及英国Costa、日本真锅、台湾上岛等连锁咖啡品牌的正面冲击，星巴克加大了产品的本土化力度。这被星巴克中国新闻发言人励静总结为：“除了咖啡等主打产品要保持星巴克原汁原味外，星巴克的食品和其他饮品都可以本土化。”

　　继加入中国茶的抹茶星冰乐、茶拿铁两款咖啡外，星巴克为中国消费者量身定做的芒果鸡肉卷、豆腐蔬菜卷、彩椒蘑菇等相继面市。连续8年在中国市场推出月饼产品的同时，今年端午节，星巴克还在苏、浙、沪三地卖起“星冰粽”。针对那些没有泡咖啡馆习惯的中国消费者，两款更为大众化的星巴克瓶装咖啡饮品出现在便利店货架。一些融合中国元素的特色商品，如随行杯、马克杯、生肖储蓄罐等都成了星巴克中国的赢利增长点。

　　此外，就在2009年1月庆祝星巴克进入中国大陆10周年的庆典上，星巴克推出了第一款含有中国咖啡豆的“凤舞祥云”。这款咖啡被称作“星巴克与云南省保山地区的咖啡种植农和供应商通力合作的结晶”，是星巴克中国改造供应链的典型之举。此外，星巴克中国门店的牛奶供应商从雀巢换成了蒙牛，最具星巴克特色的咖啡杯由美国进口改为中国制造，除了本土化的考虑之外，这些举措大大有利于星巴克压缩成本。

　　但自从星巴克复兴计划推行以来，各方褒贬不一。此前，星巴克正是依靠其独特的体验文化成长为全球咖啡连锁品牌的航母。星巴克刚进中国时，英国《金融时报》曾经专门做了一个调查，结论是：在中国喝一杯星巴克咖啡显然要比买一件“维多利亚秘密”的国际名牌内衣更加时髦。现在，一些星巴克的中国拥趸批评说星巴克店已经面目全非。诸如“灵魂被扭曲”、“堕落”的尖锐指责不绝于耳。

　　在《商业周刊》发布的2009年度全球最佳品牌百强名单里，星巴克的排名从去年的85位下降到90位，品牌价值下降了16%。但这份排名表清晰表明，创新、产品多元化、积极扩张、市场领导力和对未来的先见之明已成为艰难岁月中新一代全球最佳企业的特有基因。对拥有强大品牌形象的公司来说，在坚守和变革中实现矛盾统一确实是一个难题，如同舒尔茨所说：“在现实和梦想之间，星巴克需要暂时放弃属于自我的那一部分——这也是让梦想重新起航的必经过程。”

　　中国钢研：改制的力量   

　　□ 记者 王强

　　到了年底，中国钢研科技集团有限公司总经理才让异常忙碌，他一直在出差，走访宝钢、鞍钢、武钢、攀钢和马钢等钢厂，与中国钢铁行业的这些大佬们深入交流。

　　“10月份的20天里我只有一天在北京。”才让说，在改制前，如此密集的与钢铁企业的面对面简直不可思议，“过去我们很少直接拜访他们，因为我们的任务都是通过冶金部协调的，现在不同了，我们被推向市场后，这些钢铁企业都是我们的客户。”

　　前身为冶金部钢铁研究总院的中国钢研已经不吃“皇粮”10年了。10年前，这家承担着国家冶金行业重大关键与共性技术研究、金属新材料研究开发以及致力于工艺技术研究成果转化和系统集成的科研院所总资产仅有10亿元，10年后变成而来的科技型央企总资产达到100亿元。旗下已拥有两家上市公司，总市值达到140亿元。

　　在国家“八五”、“九五”科技攻关计划中，钢研总院负责或参与了整个冶金行业50%以上的共性技术和关键技术开发，承担了90%的冶金军工配套材料的研制任务。1999年，中国科技体制改革进入到一个新的阶段，原国家经贸委10个国家局所属242个科研院所转制为企业。

　　“从1999年开始，钢研总院直接改制为中央直属大型科技企业。”才让告诉《商务周刊》，随后通过战略重组、股份制改造、上市融资等改革步骤，初步建立起了现代企业治理结构，确立了企业技术创新的主体地位。这家计划经济下建立的科研机构在体制、机制和管理等诸多方面都经历了脱胎换骨的变化。

　　为确保科研与产业齐头并进，钢研院对原有的22个研究室实施了大范围重组，形成了一支面向经济建设，以共性关键技术、前沿技术为主攻方向的精干科研队伍；在科技产业体系的改革上，通过对院属产业中的优良资产进行重组，成立了安泰科技并成功上市，让科研优势和资本市场获得紧密结合。

　　改革显示了巨大的推动力，1999年至2000年一年间，钢研院的总资产便从10亿元上升到24亿元，新产品试制合同和技术合同分别上升了258%和296%。2006年12月，为推进我国钢铁产业结构布局调整，为先进钢铁材料、冶金行业流程技术、成套装备技术的发展奠定基础，钢铁研究总院与冶金自动化研究设计院合并重组为中国钢研科技集团公司。

　　二者的重组实现了优势互补，才让告诉记者，自动化院的优势是自动控制和传动技术，钢研总院的优势在新材料研究、工艺研究和分析测试上，重组后中国钢研成为国内冶金行业最大的综合性研究开发机构，有能力为客户提供更加完整的产业技术服务和系统解决方案。

　　在改制过程中，一直有人士担忧，承担共性技术开发的科研院所成为企业后，会为了生存和市场竞争而进一步忽略对共性技术的投入，最初，才让等公司高管们也有类似担忧。

　　“但现在来看，当初的担忧是多余的。”才让回忆，改制前的十几年间，钢研总院每年从国家拿到的科研经费也只有2000万元左右，最多的时候也不超过5000万元，这些经费还不能全部用于科研领域。但改制后，中国钢研除每年从国家获得2亿—5亿元的科研经费外，公司日益强大的产业收益已经反馈向科研投入，公司自身的投入基本是国家投入的两倍。

　　这种强大的自我支撑能力，除了保证科研队伍能安心实验室，同时还有能力和资金进行系统化的长期科研项目。才让举例，目前正在首钢曹妃甸项目中开展的“新一代可循环钢铁流程工艺技术项目”，就是由中国钢研作为会长牵头单位的“钢铁可循环流程技术创新战略联盟”实施的核心研发项目。这种流程思想指导下的新一代钢厂，不再是传统下的高能耗、高排放工厂，新工厂每生产1000吨钢铁，能利用高炉煤气发电120万度，炉渣还能被利用起来加工成近300吨水泥，并能消化30万吨的废塑料和120万吨废钢铁。

　　今年6月，中国钢研正式成为国资委确定的24家央企董事会试点企业中唯一一家科技型央企，中国钢研制定了董事会及专门委员会、经理班子的决策制度和议事规则，聘请了4位外部董事，形成了有效制衡的决策体系和集中统一的执行体系。

　　看似抽象的试点工作对于中国钢研的推动可谓立竿见影，今年一季度，受金融危机的影响，中国钢研应收账款和库存增加，各项指标只达到了去年同期的40%，当时大家都认为今年的指标肯定完不成了。但随着董事会试点工作的展开，责权利的进一步明晰，到今年10月，各项指标已经达到了去年同期的水平，而且利润总额和净利润都比去年有所增加。

　　“现在看来，在今年经济不景气的情况下，我们能够完成今年的目标。”才让说。

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