□ 记者 张娅   

　　作为中国四大国有银行改革的“收官”之作，中国农业银行在2009年实现了赶超式增长，顺利进入本轮改革的“最后一公里”。

　　最新数据显示，9月末，农行资产总额比年初增长22.6%，所有者权益比年初增长12.3%；前三季度净利润497亿元，同比增长13%。按照中国银监会对国有控股银行确定的7项监管指标衡量，农行经营绩效、资产质量等各项指标全部满足要求。在英国《银行家》杂志发布的2009年中国大陆50强银行排行榜上，农行超过交通银行一跃成为第四名。

　　从2004年第一次上报股改方案，到2007年全国金融工作会议定调十六字方针，再到2008年10月21日方案获国务院批准，农行的股改之路比其他三大银行更为漫长。1月19日，中国农业银行股份有限公司正式挂牌，这标志着农行上市进入实质性阶段。

　　与另外三大行一样，农行的股改路径为：通过国家注资进行财务重组、股份制改造、引进战略投资者和上市充实资本金。中央汇金公司向农行注资1300亿元人民币等值美元，并持有农行50%的股份，与财政部并列成为农行第一大股东。不同的是，由于金融危机的影响，如今的农行转型面对的经济环境不确定性大为增加。此外，农行变革包含的不仅仅是后来居上的问题，还涉及到赢利与“服务三农”之间的平衡，以及如何对前面的国有银行改革之路“查漏补缺”等。

　　可以对比的数据是，2007年底农行的不良贷款率为23.50%，重组完成后的2008年底，不良贷款率降至4.3%，今年9月末再降至2.65%。但即使卸除了沉重的财务包袱，作为四大行中营利能力最弱的银行，农行想迅速分食市场份额也并不容易。

　　知情人士透露，在酝酿股改方案的数年里，农行一直处于服务“三农”算是商业化运作还是政策性业务的两难选择。而此前由专业银行向国有商业银行转变过程中，包括农行在内的四大行都大举收缩了农村网点。最终，国务院批准的农行股改方案，明确要求农行建立县域事业部制管理体制。

　　2007年9月，农行开始服务三农试点；2008年3月，农行选取了甘肃、山东等7家一级分行开展“三农”金融事业部制改革试点；今年11月，农行开始在全行范围全面推开服务“三农”工作，三农金融事业部改革也将推向全行范围。农行董事长项俊波认为：“过去两年成为农行面向‘三农’服务创新最多、改革力度最大、业务发展最快的时期。”

　　数据显示，今年上半年农行新增农户小额贷款占到全行个人贷款总增量的25%，相当于去年全年总增量的7倍，创农行商业化改革后的历史之最。截至9月末，三农金融事业部实现税前利润198亿元，资产总额32万亿元，比年初增长14.6%。按照项俊波的说法，农行计划到2011年在全国打造具有农户和小企业信贷服务功能的综合网点6000个以上，服务覆盖全国五成的农户。

　　城市业务是农行转型的另一关键词。根据2008年年报，农行有59%的利润来自环渤海、珠江三角洲和长三角地区。农行规划，到2012年末，零售业务收入贡献占比要达到城市行业务收入总额的35%以上，零售中间业务收入同业占比达到25%以上。此外，农行要将个人金融资产销售总额的城市地区市场占有率平均增长2%，个人贷款市场占有率提高2个百分点，余额占城市行各项贷款余额的18%以上。

　　今年5月，农行宣布全面启动《中国农业银行零售业务战略转型实施方案》。重组后的农行零售业务部门，包括个人金融部、住房金融与个人信贷部、信用卡中心和电子银行部四个一级部和一个二级部。按照规划，农行在今年内将组建私人银行部、15家金钥匙财富管理中心、500家金钥匙理财中心；将城区20%以上的网点建成精品网点和财富型网点；年末电子渠道业务量占比达到45%以上，并在上海、北京、深圳、宁波、天津等高端客户资源丰富的分行设立私人银行总、分部。

　　在战略投资者引进方面，自确定股改方案以来，被卷入传言的机构先后包括法国农业信贷银行、中国社保基金理事会、中国人寿、加拿大蒙特利尔银行等。最近项俊波在接受《华尔街日报》专访时表示，农行将在IPO之前引进至少一家内地投资者。此外，外国投资者必须符合三个标准：一是在这次全球金融危机中受损很小；二是至少两年内的财务是相当稳健的；三是在农村金融领域有丰富经验，因为这是农行的主要业务。

　　市场普遍预期，农行将跟随其他三大行的模式，以A＋H形式在港沪两地上市。而农行上市以后，按市值估算，将成为全世界排名前十的银行之一。

　　大众：透明的力量   

　　□ 记者 王晓玲

　　大众汽车算得上是经济危机爆发以来最高调的汽车公司之一。今年年初，大众汽车集团发布了超越丰田、称霸全球的“2018战略”：到2018年，大众汽车的全球销量将达到1000万辆，挑战丰田刚刚从通用汽车手中抢得的全球最大汽车制造商宝座。

　　但是真正让人感到惊讶的，是大众汽车高度的坦诚和透明化。就像大众公司自己说的，“没有哪家公司会这样详细解读自己的战略”。经过今年一系列的策略发布，外界可以很清楚地知道在“2018战略”的目标下，大众今年的行动以及未来3年乃至10年的规划。

　　今年2月26日，大众汽车集团(中国)在北京发布的“2018战略”市场计划，其中所有的战略目标都是量化的：到2018年，引进不少于40款新车，销售网络扩充至2000家，在中国市场年销量达到200万辆。

　　随后，大众又宣布，这个战略的核心是技术上的创新，也就是逐步向市场推出“TSI＋DSG” 动力总成技术。今年大众向市场推出了首批搭载这种组合动力总成的产品，并组织了两次TSI(涡轮增压缸内直喷发动机)＋DSG(直接换挡变速器)探秘之旅活动。

　　透明也会成为一种力量，正如美国领导理论大师沃伦·本尼斯新书《透明》中所指出的，在当今社会日益复杂的环境下，要取得持久的成功，将正直、坦率、勇气和责任作为领导力的根本价值非常重要。

　　的确，包括大众在内，跨国汽车厂商一直在中国面临着复杂的环境，由于受到政策限制，每个公司必须以最多50∶50的股份比例与中国厂商组成合资公司，而且为了拿到更大话语权，每家公司都选择成立两家合资公司，在两个合资伙伴间周旋。

　　由于这个原因，此前南北大众两个合资公司的产能和新车计划经常成为业界猜测的花边话题。在2月的新闻发布会上，大众满含深意的将主题定为“1＋1>2——大众汽车集团(中国)2018战略”，这无异于告诉各方，协同作战方能使“整体大于部分之和”。

　　今年9月，大众汽车发表声明，披露在中国的产能扩长计划，详细解读未来几年的新车计划和产能指标：到2011年将投资40亿欧元以提高在中国的产能，其中约有13亿欧元用于未来两年将南京和成都工厂的产能增加5万—35万辆。自2012年开始，南京工厂将生产除捷达以外的三款新车，成都工厂则将新添除桑塔纳志俊之外的两款新车。

　　在“2008战略”发布9个月后，大众集团又进一步披露了“行动方略”：11月22日，2009年广州车展开幕前夜，大众宣布启动“运筹帷幄，制胜于行”为主题的“南方战略”。虽然20多年来大众汽车在中国始终保持领先，但南方几省一直是日系品牌的天下。大众汽车(中国)有限公司董事长范安德博士说：“我们计划将大众汽车、奥迪、斯柯达三大品牌在中国南方市场的年销量从现在的15万辆提升至50多万辆，并将南方市场占有率由2008年的12%提升到集团在全国的平均水平。”这基本上等于告诉本田和丰田等日本厂商，大众已经做好准备，即将全面围攻南中国市场。

　　大众同时宣布了详细的行动方案：通过对销售与市场、客户与服务、产品与技术、地区贡献等四个方面的提升，全面实现大众汽车集团在南方六省的具体市场战略目标。

　　为了显示进口大众、上海大众和一汽-大众在“南方战略”上达成了更为深入的一致，大众“南方之夜”的活动第一次采取了三方轮流接力介绍本公司产品以及市场策略的形式。

　　会后的采访中，同时负责大众进口车业务的大众汽车集团(中国)执行副总裁苏伟铭看着手里的计划书说，包括他在内三个公司的负责人都在方案上面签了字，“我们是一家德国公司，经过几个月的开会讨论，制定了严谨的计划，包括大众、奥迪和斯柯达三个品牌在增长中所占的份额都有明确的数字”。

　　壳牌：     大象必须学会跳舞   

　　□ 记者 陈楠

　　“时间到了，是该洗澡的时候了，这个巨人已经走得太远，该休息一下了。洗过澡，放松一下，然后，此人还能有更大的动作。”8月3日，美国网友qclead在获悉壳牌高层人事变更计划后，在FT留言板上写下了这段话。

　　实际上，在这之前，壳牌已经至少疲惫地走过了三个季度。壳牌2008年财报显示，当年第四季度净亏损为28.1亿美元，这是10年来出现的首次季度亏损。此后，国际油价的持续低迷让壳牌也跟着一蹶不振。2009年4月29日壳牌宣布今年第一季度净利润下降62%至34.9亿美元；7月30日公布的数字显示，第二季度净利润同比下降67%至38.2亿美元，而新任CEO彼得·傅赛(Peter Voser)恰是在当月1日正式就任的。

　　对傅赛而言，壳牌内部早已变得“过于复杂”，必须既2005年的“双董事会”合并后对其再次做出革命性改革。他在一份致全体职员的备忘录中说：“我们的一些行为必须改变。我们将建成更精练的工作场所，并将设法使我们的公司更加适应未来。”具体的重组对象是业务和高层人事，这项计划被傅赛命名为“转变2009”(Transition 2009)，在他正式履职前1个多月就已公布于众。

　　5月27日，壳牌发言人克里斯坦·斯马特表示：“从今年7月1日起，勘探和生产单位、天然气和电力单位以及壳牌的下游板块将进行相关重组。除继续保持炼油、销售和化工业务外，下游板块还将包括贸易和替代能源，但不包括风能，风能将成为上游板块的一部分。油砂单位将合并到地理部门。这些单位的2.2万雇员中将有数千人受到‘影响’。”此外，壳牌还成立了一个新业务部门——“项目和技术部门”，以整合壳牌上下游板块的主要项目交付、技术服务和技术能力开发，以及安全和环保等。

　　于2009年10月发布的《2008年壳牌可持续发展报告》也进一步表示：金融危机以及由此引发的经济衰退已经影响到了全世界，壳牌采取的应对策略是：继续提高公司业绩，投资于能够提供更多能源和业务增长的大型项目，同时加大降低成本的力度。

　　在傅赛的计划里，裁减人员，特别是高管层，无疑是削减成本的有效途径之一。自5月底在壳牌内部刮起的裁员飓风于7月30日再次升级，公司发出了进一步大规模裁员的警报，并于当日承认“公司已要求所有高级经理重新申请所在岗位，其中150人失去了自己的工作”，即EC-2级别(比最高执行委员会低两级)的高管人数已从750名裁至600人，这其中甚至包括外界眼中曾经的壳牌CEO候选人琳达·库克。

　　此外，根据重组安排，壳牌全球勘探开发部门现任主管马尔克姆·博德将主管上游国际业务；美洲生产勘探部门现任执行副总裁马文·欧顿将出任上游美洲能源业务部门董事；下游板块仍由马克·威廉斯负责；新的“项目和技术部门”则由壳牌勘探与生产技术执行副总裁马蒂亚斯·塞尔任主管。

　　“这些变化将增加我们的工作重点，加快我们的计划，以减少复杂性，企业管理费用和成本，从而加速决策和执行。”傅赛表示。

　　尽管对业务和人员重组做出了一系列的快速反应，但在逆势中步履蹒跚的大象及时调整好步调并非易事。傅赛在7月30日表示：“一段时间内，情况可能依然具有挑战性，我们没有指望出现快速复苏。壳牌正在适应这一新形势，我们必须采取更多措施。”

　　“转变2009”中对与业务和人员重组的计划将于今年内全部实施，而傅赛对壳牌“清洁”和“整理”的相关措施还将陆续出台。虽然不能给出整个公司计划裁员或节约成本的数字，但在未来数年，他的计划会产生高达数十亿美元的成本节约机会。

　　诺基亚“围攻”互联网   

　　□ 记者 王晓玲

　　哪家公司会像诺基亚这样，同时面对这么多敌人呢？从今年5月开始，在线应用程序商店Ovi在全球陆续上线，以对抗来自苹果iphone应用商店的强大挑战。但是紧跟在苹果之后的不仅仅是诺基亚，短短一年多时间里，包括Google、微软以及RIM、Palm等众多互联网和通信巨头都推出了自己的“苹果商店”。

　　“这真有点难以置信，”今年10月在发布了第三季度财报后，诺基亚CEO康培凯面对媒体似乎有些委屈：“一夜之间，全球最成功的公司，Google、微软、苹果，突然都成了我们的竞争对手。”

　　当然，老对手三星、LG、摩托罗拉，以及许许多多康培凯叫不出名字的中国山寨手机厂商，也无时不在觊觎瓜分诺基亚的市场份额。腹背受敌让今年第三季度诺基亚曝出近10年来首次季度亏损，且数额高达5.59亿欧元，这一消息使其股价当天一度暴跌10.87%。

　　诺基亚仍然是当之无愧的业内老大，全球手机市场占有率超过30%。而且早在2004年，诺基亚就已经预见到未来趋势，提出开拓多媒体业务和进军服务领域的新方向，三年后明确其转型方向为“互联网公司”。但是，在最能代表移动互联网应用的智能手机市场，诺基亚的份额从第二季度的41%降至35%。

　　这家创造过奇迹的芬兰公司如今困难重重，但是诺基亚入选快速变革公司，当然不是对其艰难处境的“安慰奖”。

　　与苹果、黑莓等对手的重点突破战略不同，诺基亚进入无线互联时代的方式是全面围攻，而不是以一款“旗舰”手机打开缺口。诺基亚希望搭建出一个全球性的移动互联网媒体平台，提供Ovi应用商店、音乐、地图以及信息四大类服务，而Ovi就是进入这个无线世界的大门，Ovi在芬兰语中就是门的意思。

　　目前带领诺基亚的不是激情四射的革命者，而是律师出身温和寡言的康培凯。过去两年，康培凯先后投入上百亿美金，收购了20多家各种类型的内容公司。尽管苹果公司去年抢先推出iPhone手机，成功地从“应用软件”上打开无线互联网的突破口，必将在短期内给诺基亚的转型带来巨大的困难——市场研究公司Generator Research甚至预测，4年后诺基亚智能手机市场份额将萎缩至20%，落后于苹果的33%，但康培凯仍未改初衷。他强调，Ovi面向更广泛的人群，功能更偏于实用，并非仅针对潮流人士。例如，今年11月诺基亚在印度推出了名为“诺基亚生活工具”的服务，就是专门针对低端手机用户的，包括天气、种子、化肥、杀虫剂以及农产品市价等信息，将根据农民所处的区域和对农作物的选择进行定制和直接推送。

　　“实际上，那些身处边远地区的用户获取信息的渠道更少，所以更需要我们的服务。”诺基亚大中国区互联网服务事业部副总裁黄伽卫透露，“生活工具”是诺基亚信息服务的一种，此前诺基亚曾专门针对该服务进行过一次全球市场调研，中国区也包含在内，“未来将推广到亚洲和非洲的一些国家，我们也会考虑在中国推出类似的服务”。

　　Ovi在全球多个地区上市后，康培凯似乎松了一口气，他表示，对诺基亚来说，iPhone是一部叫醒电话。因为他相信，长期来看诺基亚的Ovi服务肯定更有机会。

　　黄伽卫认为，诺基亚的优势在于通过不同价位手机与服务之间的组合细分市场，以满足全球不同用户的需求。诺基亚对于硬件的细分能力不容置疑，黄伽卫指出，除了已经推出的四项内容服务，诺基亚还会逐步推出一些“融合”服务。

　　他举的一个例子是“相关性引擎”，简单来说，这是一个内容推送服务。有两种主要功能，一是位置感知，如果一个北京用户来到欧洲，那么Ovi就会将当地的商店餐馆信息等等推送给你；另一部分是内容分析，手机会根据用户的亲朋好友的使用习惯进行分析，并推送类似内容。

　　在黄伽卫看来，能够实现“相关性引擎”这种融合服务，不仅仅是因为Ovi拥有全球平台和丰富的内容资源，最重要的是，诺基亚一直在努力打通不同服务的底层软件。他说：“‘相关性引擎’的后台原理是，手机能够感知你的位置，又能根据这个位置分析Ovi商店的内容。通过手机屏幕上的界面整合，把四个垂直服务更加紧密的联系在一起，组成更多创新性的服务，我们相信只有诺基亚才做得到。”

　　诺基亚仍然是一个敏捷的转型者，面对更加激烈的竞争，康培凯说：“我们不能再以老大的思维被动地去保住市场第一的位置，只有进攻才是最好的方法。”他计划近期推出更多的智能手机，其中包括很多价位很低的智能手机。

　　平台开放性和运营商关系一直被看作是转型战略的两块短板，诺基亚也正在努力补齐。诺基亚在全球拥有众多合作伙伴，并一直通过诺基亚论坛这个平台为他们提供帮助。但是今年9月底，诺基亚发布了Ovi的API(应用程序编程接口)和SDK(软件开发工具包)，进一步向第三方开发者打开基于Ovi开发的大门。

　　10月27日，诺基亚在中国推出首款TD手机6788，黄伽卫特别强调6788是一款基于S60平台的产品。他说：“如果想快速的推出一款产品，S60不是一个好的选择，我们的首款TD手机选择这个平台，这也是对中移动的一个承诺，确保未来能够更多更快的推出新品。”

　　英特尔跨过“垄断门”

　　□ 记者 冯禹丁

　　今年年初，当半导体行业在金融危机中处境艰难时，英特尔季度利润一度下滑90%至2.34亿美元，CEO欧德宁在一份内部文件中警告说，今年一季度英特尔可能出现22年来首次亏损。此预言被广泛关注，因为占了CPU市场80%份额的英特尔一向被视为半导体甚至整个科技产业健康程度的风向标。

　　到了4月中旬，英特尔宣布第一财季净利润6.47亿美元，同比下降55%。人们松了一口气，毕竟英特尔还在赢利。力保英特尔22年赢利记录的功臣，竟是去年发布的英特尔史上体积和功耗最小的处理器Atom(凌动)。仅硬币大小的凌动处理器专为便携式桌面平台和移动互联网设备(MID)设计，旨在降低产品功耗，虽然Atom最低型号价格仅为29美元，但其总成本据说仅为6—8美元，成品良率可以轻松达到90%，因此利润率并不低。

　　上网本是一年多以来PC行业的唯一亮点，Atom很快受到了上网本制造商们的追捧，3月份的数据显示，Atom处理器在上网本市场的份额达到82.1%，远远领先于竞争对手AMD和威盛。甚至今年当Atom处于缺货状态时，英特尔不得不禁止PC厂商们将Atom用于笔记本产品(notebook)上。

　　Atom的供不应求，也令英特尔在3月委托全球最大的芯片代工企业台积电代为生产Atom芯片，这是一直坚持IDM模式自主生产制造的英特尔第一次把处理器内核授权给一个代工厂商。同时，英特尔还在全球范围内调整产能分布以降低制造成本，包括关闭5家工厂，将位于上海浦东的封装测试厂西迁整合到其四川成都工厂。

　　尽管抓住了上网本这个新兴机会的英特尔在第一季度避免了亏损，但第二季度还是没能逃过。受欧盟委员会5月份对公司进行14.47亿美元巨额罚款的影响，该公司第二季度净亏3.98亿美元，每股亏损7美分。若不计欧盟罚款处罚的影响，英特尔每股赢利18美分。因此虽然报亏，但由于营利能力已呈明显回升之势，英特尔的当日股价在纳斯达克反而大涨6.95%。

　　果然，到了10月中旬的第三季度财报，英特尔宣布季度收入环比增速创30多年来的最高水平，达7%，第三财季实现利润18.6亿美元，合每股收益33美分，远远高出此前英特尔和华尔街的预期。亦喜亦忧，英特尔刚刚发布了漂亮的财报，11月4日，纽约州总检察官安德鲁·库默(Andrew Cuomo)便对英特尔提起了反垄断诉讼。在长达83页的起诉书中，检察官揭示了英特尔、AMD宣布就这场长达4年的反垄断官司达成和解，英特尔付给AMD高达12.5亿美金的和解款，AMD将撤销对前者的全部诉讼。根据和解协议，英特尔同意遵守一系列限制期为10年的商业操作规定：英特尔不能与OEM厂商签订只购买英特尔处理器的协议，或令OEM厂商限制或推迟采用AMD的产品，不得扣留选择使用AMD处理器的OEM厂商应得的利益等。

　　对于英特尔来说，付出这些代价达成和解如它自己所说“是明智的”，12.5亿美元只相当于其12天的收入，却使自己可以摆脱旷日持久的“垄断门”指控。关键在于，已经剥离了制造业务且债务重重的AMD凭借这笔钱，也几乎不可能再扭转目前的竞争格局。另一家竞争对手威盛曾与英特尔有过长达5年的官司，在和解之后也未获得翻身的机会，至今已经完全撤出了芯片组市场而转向了低功耗计算领域。

　　PC行业大局已定，英特尔需要担心的对手不在这里，而在新兴市场——移动计算领域。在2月举办的巴塞罗那移动世界大会上，英特尔宣称正在与LG合作开发移动上网设备。9月份的IDF2009大会上，英特尔宣布将于2010年初对Atom平台进行全面升级，下一代手持设备平台Moorestown也计划于2010年发布，目标市场是MID和智能手机。

　　这个英特尔一度退出又再次进入的行业中存在着多种可能性，连诺基亚这样的手机巨头都可能被苹果和Google掀翻，英特尔更是面临着与高通、德州仪器、ARM、飞思卡尔甚至Nvidia的恶战。

　　惠普：打造“一站式商店”   

　　□ 记者 冯禹丁

　　11月12日，惠普宣布以27亿美元现金收购3Com，为今年IT巨头们原有分工体系分崩离析、纷纷转而谋求打造“一站式全能选手”的趋势，给出了最新的注解。

　　该趋势今年已经有了好几次注解。一是上半年IBM与甲骨文竞购Sun公司，最终4月份甲骨文宣布以74亿美元收购Sun(目前该交易还未获欧盟批准)，收购Sun之后的甲骨文将变成唯一一家提供从芯片、服务器、存储到操作系统、中间件、数据库和企业应用软件等“一站式整合系统”的公司。这意味着惠普、IBM等硬件集成商将不得不与昔日合作伙伴展开竞争。

　　第二次，7月份IBM与Juniper达成贴牌销售协议，将Juniper交换机和路由器纳为IBM的品牌进行销售，Juniper是继思科之后的全球第二大路由器和交换机厂商。蓝色巨人时隔10年之后重新推出自己的网络产品，此举明显是针对思科进入其传统领地的反击。后者也是上述趋势的第三个注解：8月，思科正式宣布进军刀片式服务器市场。早在3月，思科就宣布推出“统一计算系统”(UCS)战略，并与存储巨头EMC、虚拟化厂商VMware结成“虚拟计算环境”联盟，思科还宣布将与EMC、VMware和英特尔成立一家名为Acadia的合资公司，销售集EMC的存储设备、思科网络设备以及VMware虚拟技术于一体的数据中心产品及服务。

　　思科的悍然发难，令惠普、IBM、戴尔等硬件巨头纷纷指其破坏产业生态。思科矛头最直指的对手，便是以服务器为硬件业务重心的惠普。惠普也针锋相对，在思科宣布与EMC、VMware联盟的第二天就发布了 “融合基础架构”战略：将计算、存储、网络和管理资源集中在一个资源池内，帮助企业降低数据中心的成本，提高业务灵活性。据说在思科发布UCS后，惠普发言人曾讥讽道：“你不会让管道工为你建房子吧？”

　　当然，如果跳出商战的格局可以看出，是IT业未来10年内最诱人的市场——下一代数据中心和企业云计算市场，引得惠普、思科、IBM、微软、甲骨文等10多年的合作关系出现松动甚至瓦解。无论是思科的UCS和vBlocks，还是惠普的融合基础架构，指向都是数据中心整合和云计算。各家企业都基于自己在服务器、存储、网络交换机、数据库、虚拟化技术等数据中心构件上的独特优势，谋求对这一市场更大的话语权。惠普ProCurve部门高级副总裁马瑞尔斯·哈斯表示：“我们希望打造涵盖计算机、网络和存储设备的一站式商店，未来能够提供用户所需的一切东西。”

　　也因此，业界一直在猜测，弃用思科产品的惠普将收购哪一家网络产品提供商——博科公司(Brocade)、Juniper或3Com，从而进入思科的领地进行反击。3Com无疑是一个好选择，其产品在价格上要比思科低25%—40%。惠普与3Com的组合优于思科的某些交换机产品，4年来一直处于Gartner定义的企业局域网领导者象限的3Com TippingPoint产品会为惠普带来新的网络安全性能解决方案。之前在400亿美元之巨的网络产品市场上，惠普的ProCurve产品线每年营收仅10亿美元左右。

　　3Com的另一大价值，是其在全球增长最快的中国市场的地位。3Com的13亿美元年收入中，一半以上来自中国地区，其中绝大部分来自子公司H3C。在中国的大企业市场和政府市场，H3C的市场份额与思科势均力敌。

　　这一预计于明年完成的收购，会在多久之后对惠普的业绩产生贡献，至少目前并不是紧迫的问题。宣布收购当天发布的2009财年第四季度初步财报显示，惠普当季净营收308亿美元，比上一季度增长12%，每股收益0.99美元，高于去年同期的0.84美元。当日惠普股价报收于50.00美元，为过去52周的最高点。

　　财报显示，在惠普三大业务中，涵盖存储、服务器部门的企业计算及专业服务集团(TSG)更具成长性，而覆盖打印和PC的另两个产品集团却受到经济低迷和价格竞争的冲击。过去9个月中，惠普的个人电脑部门(PSG)营业额占到公司总收入的近1/3，但收益却只占到17%。

　　也因此，现阶段惠普TSG的生意主要围绕着企业的IT基础设施和应用服务展开，依托其在服务器、存储、网络管理以及服务融合基础上建立起来的下一代数据中心，成为惠普接下来最重要的战略之一。“企业IT中心是惠普的‘蓝海’。”中国惠普副总裁、软件及解决方案部总经理谢少毅对《商务周刊》说。

　　联通的3G“大爆炸”   

　　□ 记者 宁南

　　“中国联通已建成基站11万个，成为全球规模最大的WCMA网络。”11月18日，在香港举行的GSM协会2009年亚洲移动通信大会上，中国联通董事长常小兵透露，到今年底，将实现对全国335个城市的3G网络覆盖；至2010年上半年，将覆盖中国全部县级以上城区以及重点乡镇。

　　常小兵表示，中国联通在已有手机上网、手机电视、手机音乐等多个3G业务的基础上，还将陆续推出移动商城、移动支付等创新型的3G应用。在3G资费上，中国联通打破2G的传统经营模式，实行全国统一资费、统一套餐，为用户提供了更具吸引力的资费体验。中国联通在全国285个城市统一建设了3G品牌店，并推出了全国统一的网上营业厅、手机营业厅等电子渠道。

　　同时，中国联通还积极引进各种代理商、全国连锁电子卖场，并与大型综合连锁超市展开广泛合作。中国联通已经与60多个国家和地区的100多个3G运营商开通了国际漫游服务。在3G终端方面，中国联通积极营造开放的合作环境，经过入网检测的终端都有机会参与合作。

　　此时，常小兵心中还藏着一个更令人心潮澎湃的数据。10月1日，联通3G业务正式商用后，3G用户呈“爆炸式”增长态势。据统计，当月3G用户就冲破100万，达102.1万户。如果联想到早在1月份就提出3G业务的中国移动，花费了7个月的时间才达到这一用户基数，而中国电信3G上市3个月后用户数量才达到100万，那么中国联通的3G用户增长可谓真正的“大爆炸”。

　　如此爆发力，关键还是中国联通借助政策机会和营销技巧，完成了出色的追赶。

　　首先，应该归功于中国联通以常小兵为首的领导层。2004年常小兵从中国电信“空降”到联通时，王建宙交给他的中国联通当年利润仅为中国移动的1/10强。到2008年，这个数据已经变为1/3。

　　当然，3G产业政策也成就了中国联通。与中国联通拿到的WCDMA牌照相比，中国移动采用的TD-SCDMA尚未得到实践验证，无法享受到WCDMA在全球广泛使用的商誉。至于中国电信的CDMA2000，CDMA远没有GSM用户基础雄厚。

　　尤其是在3G网络覆盖方面，中国联通推出3G服务之时，其网络已经覆盖到了中国285个城市，而中移动到了7月份才覆盖到38个城市。在推动3G用户增长方面，这是一个无法复制的巨大优势。也因此，当2009年中国3G鸣响“发令枪”，中国联通成立15年来，第一次获得了“赶超”中国移动的机会和实力。

　　2009年，对中国联通而言浓墨重彩的一笔，还是从中国移动手中“横刀夺爱”iPhone。多年来，对于中国联通每一次发出的营销挑战，中国移动都可以凭借自己4.88亿的用户群忽视这个总打败仗的小对手。但当10月30日，中国联通以独家经销商身份正式向市场推出苹果iPhone手机后，情况变得微妙了。人们很清楚，结缘苹果公司，使得中国联通获得了一部最前卫且经过实践检验的“商业武器”，去开掘中国移动多年来在高端用户市场垒出的“垄断大坝”。

　　尽管王建宙仍然隐忍不发，事实正在证明，2009年中国联通在iPhone上的绝妙出击已经令中国移动不安。过去几年3G无线网络的发展历程，已经注解了这个市场的新游戏规则——用户真正关心的是手机和服务，而不是字母缩写和让人一头雾水的各种技术标准。

　　对此，最早玩3G的和记黄埔深有体会。在该公司为其名为“3”的第三代移动电话服务进行了种种推广努力之后，迄今为止在推动数据收入方面的最成功举措却是它赢得了在香港独家推出iPhone手机的合同。

　　工信部当然可以“命令”运营商组建何种3G网络，但无法决定6亿手机用户买哪种手机。尤其是当大多数手机厂商忙于应对iPhone挑战时，他们很难抽出宝贵的研发资源去满足TD-SCDMA网络的需要。因此，中国联通借iPhone鲸吞蚕食，不但威胁到中国移动的市场地位，甚至加重了TD-SCDMA商业化的迟滞。如果中国移动拿不出令人满意的答案，或许赌一把中国联通KO中国移动是值得的。

　　摩托罗拉看到曙光

　　□ 记者 王晓玲

　　Droid手机肩负重任，这款手机不仅仅是摩托罗拉重整手机业务的希望，也被Android阵营看成最有实力的iPhone杀手。Google在2007年年底就发布了智能手机操作系统Android，但早期的Android手机表现平平。

　　针对当地媒体Droid销售不佳的报道，11月17日，Droid上市一周后，经销Droid的美国第一大移动运营商Verizon的发言人表示，虽然不会披露摩托罗拉Droid手机的销售信息，但对于这款手机的销量非常满意。

　　虽然从种种迹象看来，摩托罗拉仍有可能在明年剥离手机业务，但依然在这个行业保持着相当的实力。今年6月，摩托罗拉在北京发布了同时内置了WAPI和WiFi无线局域网技术的A3100手机，并表示将全面支持中国市场上的三大3G标准，今年年底前将推出TD版Android手机。

　　摩托罗拉已经开始复苏了吗？在一些分析师看来，Droid手机的成绩对摩托罗拉也许只是“虽败犹荣”的精神安慰。摩托罗拉一向不缺乏推出一款经典之作的能力，经典的RAZR系列，风靡一时的刀锋战士V3，现在仍然有众多使用者。

　　一位摩托罗拉内部人士指出，对于摩托罗拉手机业务来说，最大的问题仍然是传统的工程师文化难以适应已经演变成大众消费品的手机行业。作为手机的发明者，摩托罗拉与竞争对手诺基亚、三星和LG等公司相比，更擅长的是开创性的技术开发，而不是根据市场需要快速推出细分产品。实际上，他认为早在埃德·詹德时代，这位带领摩托罗拉彻底摆脱了由铱星计划失败所带来困扰的摩托罗拉前任CEO已经认识到这个问题，但詹德没有勇气承担起“摩托罗拉手机终结者”的任务。

　　一直有分析师和业界人士指出，能够让摩托罗拉真正走上复兴之路的，是加强其创新能力，以跟上诺基亚或者至少是三星的脚步。但是真有那么容易吗？正是摩托罗拉在20多年前提出了六西格玛质量管理体系，导致摩托罗拉研发“迟钝”的也是这个公司对于产品开发的严谨和细致，工程师文化的基因早已深入到摩托罗拉的血液中。

　　詹德离开后，外界对于他的指责集中在摩托罗拉在那两三年中过于依赖RAZR V3这款明星手机，疏忽了升级换代，进而导致摩托罗拉产品线出现明显的“千机一面”。但实际上，这正是技术型公司的通病，由于对自己的优势过于自信，在遇到挑战时，宁肯把问题都拿到市场上去解决，也无法主动改变自己的产品开发流程。

　　也许只有退回到对研发速度敏感度比较低的工业领域，才是摩托罗拉的现实选择。去年3月，摩托罗拉CEO格雷格·布朗宣布，要把持续亏损的手机业务与公司其他业务进行分拆，成立两家单独的上市公司。只是摩托罗拉的分拆和全球金融危机不期而遇，分拆才延宕至今。

　　2007年初，摩托罗拉以总价39亿美元收购了无线射频识别(RFID)和Wi-Fi产品供应商迅宝科技，并以迅宝为核心重新加强了自己的企业移动业务部门。回归到政府和工业品领域，摩托罗拉的企业移动业务如鱼得水，今年第三季度为公司贡献了3.06亿美元的净利润。值得指出的是，由于手机以外业务带来的利润，以及手机业务有效的成本压缩，摩托罗拉已经连续两个季度赢利。

　　摩托罗拉看起来仍然困难重重，但必须承认，这是一家时运不济但却临危不乱努力自救的公司，这也是一个拥有长期光辉历史的宝库。

　　索尼再造

　　□ 记者 张娅

　　为致千里，索尼正积跬步。根据该公司截至9月30日的2009财年第二季度财报，索尼的亏损额比上一季度收窄了30%。亏损的一个重要原因是索尼支付了巨额重组费用，第二财季索尼用于重组的费用达到了328亿日元，而去年同期这个数字仅为9亿日元。由此，索尼原本预计在2010年3月31日前实现的将成本比上一财年降低3300亿日元的计划，在本财年前两个季度已经实现了大概80%。强有力的成本削减措施和日本国内金融业务的好转，让索尼的业绩前景大为改观。财报公布当天，索尼的股价上涨了2.8%。

　　“让我们共同创造一个新索尼！”这一由索尼消费产品及部件集团总裁吉冈浩提出的口号正被努力变为现实。今年2月27日，索尼集团对管理层及业务结构进行了重大调整。从4月份开始，索尼维持了13年的电子业务、影视娱乐与游戏三足鼎立的格局被打破，其5个事业部被重组为两大新业务集团：消费产品及部件集团包括现有的电视、数码影像、家庭音视频业务；网络化产品与服务集团则包括索尼电脑娱乐(SCE)、PlayStation游戏业务、个人电脑(VAIO)、新移动产品、蓝光和Walkman产品线，以及负责开发横跨索尼集团的两大共通服务平台：软件与软件平台以及生产/物流/采购平台。今年6月1日，索尼首席改革官乔治·拜利(George Bailey)上任，索尼新一轮架构和商业模式改革正式开始。

　　在索尼(中国)总裁永田晴康看来，2009财年也是索尼中国的改革之年，改革的关键词就是“BPR”——业务流程再造。他用了“前所未有”和“激进”两个词来形容这场从2008年秋季开始的内部变革：“目的是通过重新审视我们所有现有的工作，消除重复和浪费，确认工作的优先级和重要性，强化我们的核心竞争力，大大减轻公司的负重，为在经济好转时重新崛起做好一切准备。”

　　在这场改革中，索尼中国的六西格玛办公室承担起对全公司上下200多个BPR项目进行甄别和支持的职责，通过在索尼内部行之有效多年的PDCA(Plan计划，Do执行，Check检查，Action行动)步骤加以监督落实。各级别的经理们则被鼓励加强部门间沟通，这也是索尼中国的一次全民总动员。该公司一位负责人说：“每个员工都要问自己如下问题：我手头的工作哪些对公司业务成长最具价值？我应该把精力放在哪些最重要的工作之上而不是面面俱到？以前的工作方法是沿用下来的还是上级或前任告诉我的，是否有更好的方式和流程？”

　　2008财年出现14年来首次巨亏之前，索尼从产品制造到业务架构都广受批评，困扰其赢利的最主要问题还是成本过高。按照11月19日公布的最新目标，索尼要在截止2013年3月31日的财年结束时，运营利润达到5%，股本回报率达到10%。除了进一步缩减成本，索尼需要用更为开放的姿态迎接网络化时代的到来。毕竟，过去的近10年间，在苹果、三星甚至微软、思科的包抄堵截下，这个传统消费电子巨头在资源和能力上的诸多优势都逐渐消融。在11月19日的发布会上，索尼还宣布，准备从今年年底开始直至2010年间，推出一系列具有竞争力的产品。

　　基于“未来互联网消费电子和娱乐公司”的定位，索尼过去一年已经推出多个具有协同增效作用的技术和产品。以索尼笔记本发布的Media Plus软件为例，它除了可以提供一般的媒体功能外，还可以加入或创建DNLA服务器，以连接电视和游戏机。另外，截至11月16日，PlayStation Network服务业务注册用户超过3300万，这有利于索尼的硬件产品与网络化服务的结合。索尼的目标是在截止于2013年3月31日的财年实现3000亿日元的网络服务业务年度收入。

　　“在市场策略方面，索尼坚定‘技术引领需求，体验创造价值’，不断加大向中国市场投放具有高品质、高附加价值的新产品的力度。同时通过提高产品的互联性、易用性，增加索尼数码影像、笔记本电脑、液晶电视、蓝光等各产品线的协同效应，并提供丰富的高清和网络解决方案，全面提升消费者的娱乐享受。”永田晴康在最近的一次论坛上表示，“索尼在中国将推出更加丰富的产品选择，满足不同水平的消费需求，让更多的消费者能够享受到索尼产品的独特魅力。”

　　丰田思危

　　□ 记者 张娅

　　11月18日，丰田宣布，该公司在10月份实现了自2008年7月以来15个月里的首次全球销量同比增长。第三季度丰田还实现了连续3个季度亏损后的首次赢利，在中国市场，丰田9月份的销量约7.2万辆，比上年同期剧增145%，刷新了月销售量记录。

　　但这家以“持续改善”而闻名的汽车公司并没有消除危机感。10月份丰田社长丰田章男警告说：“我们正在挣扎求生。”他引用了吉姆·柯林斯(Jim Collins)著作《大公司是怎样垮的》中所概括的公司衰败五阶段理论，认为丰田的衰退已经经历了居功自傲、盲目求大和置风险与危险于不顾的前三个阶段。

　　“丰田之道”的精髓之一是永远把现状当成最差的状况。但2009年的丰田确实体验到了风云突变：2007财年刚刚成为世界汽车界“老大”，2008财年，全球销量就同比下滑4%，净利润亏损额达4369亿日元。丰田的上一次年度营业亏损发生在71年之遥的1938年。

　　6月23日，丰田家族成员丰田章男以“大政奉还”姿态重掌权杖，中国市场得到进一步强化。早在2001年，丰田章男的职位就是中国本部长。在丰田新一届董事会名单中，有两位专务董事和三位常务董事都与中国业务有关。而且，丰田管理体系内单独以一个国家为单位成立一个部的也只有中国。“虽然今后两年困难的情况仍会继续，但丰田上下将齐心合力再次构筑‘强大的丰田’。”丰田汽车中国总代表服部悦雄表示，丰田今后经营的方向将是“以产品和市场为轴心的基础经营”。

　　今年上半年，由于对市场预计不足和产品排量普遍过大，丰田在华销量仅为28.4万辆，与上年同期持平。但从6月以来，一汽丰田连续4个月刷新自身的月销售记录，保持了月均8%以上的环比增速。在今年的广州车展上，丰田中国总经理加藤雅大表示，丰田中国今年销量将比去年增长10万辆，同比增长19%，远超此前预期。

　　在汽车产业振兴政策等一系列政府经济刺激政策影响下，市场活力得以成功提升，这为汽车厂商提供了有利的外部环境。但围绕“丰田之道”，丰田内部在制造、物流、采购等各个环境的成本控制也促进了公司的业绩成长。“特别是丰田在保证高品质的前提下，贯彻TPS(丰田生产方式)，将浪费限制在最低，协同供应商、合作伙伴一起努力，通过提高国产化率以及本地采购率等方法控制成本，尽可能为消费者提供具备价格竞争力的、高品质的产品。”服部悦雄说。

　　作为朝着客户化生存的第一步，丰田将产品中心回归至其最擅长的经济型小车上，分别推出了雅力士和卡罗拉的1.6L型特别版车型，并进行价格调整。此外，对于1.8L以上级别的市场，丰田在3月份推出国产RAV4，5月份又追加推出国产汉兰达；今年9月份，雷克萨斯推出小排量车型ES240。服部悦雄透露，围绕明年的销售目标，丰田今年年底除推出新皇冠外，还将引进凯美瑞混合动力车和新普锐斯，争取销量比今年超出10万辆左右，实现“80万辆销售目标”。

　　可以明确的是，丰田面对危机所提出的“回归原点”并不只是口号。8月11日，丰田章男宣布放弃公司原定的占领全球汽车15%市场份额和成为全球第一大汽车制造商的目标，将工作重心回归到汽车质量与用户需求上。这被看作丰田章男正式接掌丰田后采取的最受瞩目的计划。来自盖世汽车研究院的《全球汽车产业变局调研报告》认为，本轮危机中丰田汽车受到严重冲击所暴露出来的内伤让业界最为意外，但丰田内伤之后将会进行战略模式和管理上的调整，短期利空可能持续1—2年，如能有效变革长期将可能向好。

　　与此相一致，服部悦雄认为，丰田中国要努力确立的经营模式是：由顾客的立场出发，在产品的开发、生产、销售等各个环节努力，及时向市场投入顾客需要的具备竞争力的产品，使销量和收益因市场的扩大而同步增长。“但销量及市场份额是客户评估的结果，仅仅是一个基准。”他说，“得到中国社会的认可，成为优秀的企业公民，这是在中国开展业务的前提条件。在此基础上，我们的目标是使丰田的商品及服务品位和可信度获得承认。销量及市场份额是实现这些目标后的结果，而不是目标本身。”

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