作者：斯特凡。斯特恩

　　关键词：新财富；管理

　　商业社会，变革无处不在。然而，要出色应对变革并非易事。小规模地发布具针对性的消息以改善管理层与员工之间的沟通、从外部聘用专事变革的负责人都是应对变革较为行之有效的方式。

　　大卫·鲁宾斯坦(David Rubenstein)是私募股权公司凯雷集团(Carlyle Group)的共同创立人之一，他在2009年10月中提出，私募股权行业需要变换一个名称，从而更为准确地描述目前这个行业所做的事情，他提议可以改称“变化资本”(change capital)。笔者并不认为这是个好主意，如果鲁宾斯坦认为，“变化”一词听上去没有“私募股权”四个字那么富有煽动性的话， 结果大概会令他备感失望。

　　商业社会，变革无处不在，但人们对其却并非喜闻乐见。其中的主要原因在于，出色应对变革并不是件容易的事情。

　　管理者应对变革失当的形式多种多样，包括低估员工接受变革所需的时间或者错误估计了员工的接受度。最终，当管理者让员工接受了需要变革的事实后，他们又忘了说明，不久的将来，这些新的发展方向或任务很有可能又会迎来新的变化。

　　不久前，《金融时报》与穆尔豪斯(Moorhouse)咨询公司一起举行了一场以变革为主题的早餐会，其中提到的一些观点值得管理者借鉴。两位参加早餐会的首席行政官分享了他们各自的经验，其中一位管理着一家大型的机械公司，而另一位则是一家重要的公共事业单位的领导。

　　机械公司的老总率领他的管理小团队在很短时间内将濒临破产的公司从危机中拯救出来。他指出：“相对而言，让企业起死回生其实并不困难，因为濒临破产的公司处于典型的‘火坛’(burning platform)位置，大多数员工都乐于接受迫在眉睫的紧急转变。”

　　一旦企业步入相对平稳的阶段，要继续推进变革就会变得更加困难。套用著名管理专家吉姆·柯林斯(Jim Collins)的话来说，“从优秀到卓越，人们看不到变革的必要性”。这个时候，尤其是一些在企业服务多年的“老臣子”更会成为推进变革的阻碍，因为他们都曾见证过类似事情的发生，也知道事情最终会如何处理。他们认为自己不需要吸纳新事物，也没有理由改变现行的做事方式。

　　有数据显示，37%的英国董事会成员认为自己推行的改革方案获得了成功，而中层管理人士的这一比例仅为5%。上述那位机械公司的老板如此解释这之间的差异，一个充满自信的管理团队往往深信他们做出了正确的选择，而要获得企业中其他人的认同则需要更长时间。

　　当然，对于中、高层管理人员判断变革方案是否成功的不同还有另外两种解释：高层的自我感觉良好或简单的沟通不畅。那位公共事业单位的领导就持第二种观点。他发现，在整个公司范围内发布包含内容和涉及人员均较多的“大”消息往往很难收到好的效果。相反，他建议，“不断发出一系列较为简单的信息。往往公司规模越大，信息的内容就必须越为简单” 。召集少量的员工、小规模地发布，让他们感觉自己是直接获得十分可信的资讯；这种方式虽然耗时较长，但通常更为有效。

　　另一个难点在于，管理者一方面需要“做真实的自己”—充分表现各方面的个性，以此来赢得他人的信任，另一方面又要保持自己作为领导的威信。在坦承自己不知道和不会做的事情的同时，打造尽可能多的“预言”。

　　这是在应对变革中无法避免的悖论，也难怪几乎整个商业圈都在与之较劲。作为一种可行的解决方式，穆尔豪斯咨询公司建议从外部聘请一位专门处理与变革相关事宜的负责人，他不仅可以相对轻松地跨越企业里的各种“界线”，还能与主导变革的领导团队保持一种具有建设性的张力。此外，企业的高层必须时刻掌握变革推进的进程。聘用变革经理的做法能够避免投资的新项目—譬如，新的IT系统或企业架构重组—因为实施不当而使其潜在优势化为乌有。

　　有些时候，变革管理方式即意味着管理层的变更。如果想要避免被裁撤的命运，管理者就必须更好地应对变革。

　　斯特凡·斯特恩(Stefan Stern)系英国《金融时报》专栏作家，周莹/译

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