“现在很多的并购不是优质企业兼并劣质企业，而是包袱重、盈利差、缺乏活力的国有企业兼并包袱轻、盈利好、充满活力的小企业，以大吃小，以国(企)吃民(企)，这可真是个悖论！”

　　——访国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁   

　　本刊记者   倪轶容

　　“很多人都说，现在中国处在经济高速发展时期，也正是并购的好时机，但是我却要跳出来唱一下反调，因为我看到了很多‘中国式并购’悖论。”10月24日的第六届中国国际金融论坛上，国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁语出惊人。

　　其实，张文魁已经不是第一次展示他的“叛逆”了。早在2004年，张文魁作为唯一的反方出席“国资流失与国有经济发展研讨会”，与郎咸平正面交锋，反对郎咸平停止产权改革的主张，而呼吁规范产权改革。

　　如今，张文魁又一次跳了出来，话锋直指“中国式并购”中的种种悖论。

　　中国经济需要“去整合化”

　　《浙商》：在会上您指出，看到了很多“中国式并购”悖论，能具体谈谈有哪些吗？

　　张文魁：最大的误区就是，很多人认为产业整合就是改变我们经常说的散、乱、差的现象，去提高企业的集中度；而提高集中度就是大企业去整合小企业。我们讲产业整合是为了实现规模经济，这个没有错，但是在现在这个时代有规模可不一定有经济。

　　十几年前，中国为了把中国的汽车工业做大做强，特别是要把重型汽车业做大做强，成立了中国重汽。中央把分散在全国不同地区的汽车零部件企业整合起来，说这样我们就能够把中国的重载汽车业做大做强。结果却不行，后来中国重汽就被拆分了，这个“政府捆绑式”重组也以失败告终。有讽刺意味的是，分拆之后，有些企业却发展得很好，包括济南的重汽、山东潍柴等。

　　《浙商》：也就是说，并不是“傍”着大树就好乘凉，有时候反而是船小好掉头？

　　张文魁：现在很多的并购感觉就是对象颠倒，不是优质企业兼并劣质企业，而是包袱重、盈利差、缺乏活力的国有企业兼并包袱轻、盈利好、充满活力的小企业，以大吃小，以国吃民(国有企业兼并民营企业)，这可真是个悖论！

　　民营企业最大的特色——创新性、成长性可能恰恰存在于一些看似不起眼的小企业中，并购往往会把它们的创造力扼杀在萌芽状态。

　　我想说的是，幸好我们的汽车产业最后没有进行大规模的国企兼并民企，否则就不会有今天的比亚迪，不会有吉利。所以，如果说以大吃小，以国吃民那就叫做整合的话，那我觉得现在中国需要的不是“整合化”，而恰恰是“去整合化”。

　　《浙商》：您觉得造成这种“规模就等于经济”的误区、“以大吃小”频现的根本原因是什么？

　　张文魁：我觉得是对企业“转型升级”这个观念认识上的错误。什么叫转型升级？拿汽车产业来说，都去做宝马、奔驰这样的豪华汽车，就是转型升级了吗？现在对我们来说，怎么样改变劳动密集型产业，怎么样去减少物资的消耗，减少污染，提高产品的质量，才是目前中国企业转型升级要研究的主要课题。当然，我们也要有品牌，我们也要有服务，我们也要有渠道，我们也要完善供应链，但这并不意味着就是“一口气吃成胖子”。同样，大和强之间没有必然的联系，盲目追求规模上的“大”，必然会带来“联而不合”，“鸡犬相闻，老死不相往来”的状态。

　　放松金融管制促进并购重组

　　《浙商》：国内并购除了盲目追求规模的误区外，还有什么“死穴”吗？

　　张文魁：目前看来，中国缺乏宽松的金融环境，使很多真正有实力的企业无法进行并购。虽然2008年底银监会已颁布《商业银行并购风险贷款指引》，放行商业银行并购贷款，但目前央行的《贷款通则》依然规定“借款人不得用贷款从事股本权益性投资”，在《贷款通则》修改前，这一制度缺陷依然存在。

　　事实上，只有宽松的资本市场，才能实现市场定价机制，使得有核心竞争力的小企业有能力通过增发、换股实现并购。尤其是具有创新性的企业，一定要想办法为它们创造好的融资条件。

　　《浙商》：说到创新性企业的融资平台，您怎么看待刚刚推出的创业板？

　　张文魁：说实话，我看不出现在的创业板和中小板有什么本质区别。当前创业板的28家企业，已经成长多年，普遍盈利状况较好，而且大多数并非创新型企业。出于创业板固有的风险，只有精明而有实力的投资者才有投资能力，以及承担该市场相对较大风险的投资理性。所以，创业板并不能发挥证券定价的作用，真正具有创新性的小企业无法进入市场，目前看来这并不是一个理想的融资平台。

　　走出去并购不如请进来合作

　　《浙商》：现在民营企业去海外并购的热情很高，认为乘着金融危机，购买人家的品牌、技术、渠道，非常合算。和国内并购相比，在海外并购方面，中国企业同样需要“去整合化”吗？

　　张文魁：其实不论国际还是国内，整合化和去整合化都是同时存在的，也是一个辩证的过程。上个世纪90年代，西方发达国家的并购风起云涌，比如当时被福特收购的悍马，就只是美国一个本土小企业，后来又被通用整合。而现在，西方国家呈现出来的，更多的是一种去整合化的趋势，比如悍马就想从通用中分离出来。正如三国演义开头所说的：“天下之势，分久必合，合久必分。”

　　中国目前属于发展中阶段，所以整合的趋势比较强，因而民企希望并购，尤其是去海外并购知名品牌，这样的心态我也很能理解，但是海外的并购成功率其实并不高。

　　《浙商》：海外并购失败的主要原因是什么？什么样的企业可能会在海外并购中成功呢？

　　张文魁：我们初步做了一些分析，发现出口导向型的并购，成功概率低；进口替代型的，则成功率高。如果我们并购国外的企业，它的产品本来就是出口的，市场主要是在国外，我们为了占据国外的市场份额，想到国外去，但是不熟悉国外市场，这样就很容易导致失败。而进口替代指的是我们过去买国外同样的产品，趁着价位低的时候买过来，而且还是做配套生产的。因为我们中国市场很大，需求在快速上升，这样就能弥补海外市场上的损失。不过，目前看来，海外并购成功率只有30%左右，风险很大。

　　《浙商》：如果并购不是最好的方式，那您觉得对中国企业来说，怎么样的方式比较好呢？

　　张文魁：我觉得从眼下来说，我们是可以“走出去”，但是很多时候我们也需要“请进来”。比如说，我们把国外一些优秀的技术人员、优秀的管理人员、优秀的技术工人请进来，帮助我们转型升级，就像日本之前的“周末工程师”那样。可能这是相对海外并购来说，风险最低、代价最小、可靠性最高的升级转型的方法吧。

　　张文魁简介

　　1964年出生，湖南人。1998年毕业于美国哈佛大学，有19年在国务院发展研究中心企业部工作的经历。现任国务院发展研究中心企业研究所副所长、研究员，其研究方向为公司治理、公司金融与国企改革。

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