□记者 张娅

　　微软一直认为自己是一家软件公司，因而在全面拥抱互联网时

　　代的过程中必须寻找到新的商业逻辑

　　在极具节奏感的音乐声中，微软大中华区董事长兼CEO梁

　　念坚出现在舞台一端。他头戴耳机，右手打着拍子，全身随着音乐摇晃，场下自然是一片掌声和

　　尖叫声。这并非微软的春节联欢晚会，而是10月23日Windows 7中国地区发布会的现场。与上一

　　代Windows操作系统Vista在中国大饭店发布不同，Windows 7的首次亮相选择了以创意艺术著称

　　的798工厂。当晚，梁念坚还率领微软Windows 7团队破天荒出现在了真正的娱乐节目——湖南卫

　　视《天天向上》。5个月前，时任Google中国区总裁的李开复也曾和12名Google工程师参加过该

　　节目。

　　一切看起来和微软身为技术公司的严谨文化截然不同。“微软的文化没有改变，这是我

　　们应有的另一面。”梁念坚说。这更像是互联网时代的微软要全力拉近与用户距离的一场秀。实

　　际上，“简单”是当天被提及最多的词语——相较过去微软的新产品以多功能为卖点，Windows

　　7更强调兼容性、易用性和娱乐性。

　　作为Windows XP完全更新版，微软2007年发布的Vista是其

　　史上投资最大、发布时间间隔最长的操作系统。但Vista糟糕的兼容性让多数用户根本放弃尝试

　　，被称为微软软件开发历史上最大的失败。有了Vista的前车之鉴，过去12个月，微软负责

　　Windows平台策略的全球副总裁麦克·奈许(Mike Nash)每个季度都要来中国两次，以收集来自

　　用户、合作伙伴和OEM厂商的多方意见。“Windows 7是为客户量身打造的产品，尤其是考虑到中

　　国客户的需求，我们特地增加了移动上网、网上银行和互联网电视的功能。”他说。

　　认识到互

　　联网的重要性，微软过去三年里一直推行“软件即服务”的概念。2008年年中，这一概念被进一

　　步明确为“软件加服务”战略。与互联网时代崛起的网络公司不同，微软一直都认为自己是一家

　　软件公司，因此，微软最终认定自己的新营利模式应该是不断推进网络应用及服务，使两者相互

　　促进，同时与公司传统的基于PC的软件销售相结合。

　　作为微软向服务模式转型的一大战略，占

　　领三屏(电脑、电视、手机)是微软云计算战略的关键一步。而在这样一个非常“3+1”构架中

　　，操作系统依然是能够操控终端的武器。三年来，微软一直需要一款新的操作系统巩固原有的市

　　场领导地位。11月3日，来自互联网统计机构Net Applications公布的数据显示，Windows 7在发

　　布之后的市场份额已上升近40%。

　　值得一提的是，今年5月15日，微软与杭州市政府签署了为期3

　　年的一揽子战略合作备忘录，由此推出了在华的首个云计算孵化中心。2008年11月，微软发布了

　　公共云计算平台Windows Azure。根据计划，在2010年2月，Azure云计算平台将全面进入商业运

　　营模式。业内人士指出，建立微软杭州云计算中心，就是为微软“软件加服务”战略在中国落地

　　做准备。梁念坚在接受《商务周刊》采访时也表示：“云计算对中国以后的发展非常重要，我们

　　会投入很多。”

　　此外，今年10月15日，微软将使用多年的手机操作系统Windows Mobile统一为

　　Windows phone。11月4日开始，微软又将 MSN主页进行了“近10年来最大规模也是最为大胆的一

　　次改版”。其中最大的变化是凸显必应(Bing)搜索引擎。微软高管表示，MSN还将与必应的部

　　分功能更为紧密地整合到一起。自今年6月份推出新搜索引擎必应后，微软在搜索营销领域已经

　　表现出野心。7月29日，微软与雅虎宣布签订为期10年的搜索合作协议，美国与欧盟的反垄断机

　　构正对此协议进行评估。对于阿里巴巴已收购雅虎中国的全部资产，微软网络部门总裁陆奇早些

　　时候对《商务周刊》坦承，目前还未与雅虎中国形成解决方案。尽管如此，微软CEO史蒂夫·鲍

　　尔默(Steve Ballmer)已经公开宣称，一旦获得监管层的批准，微软与雅虎的搜索引擎合作不

　　局限于美国，而将在全世界展开。

　　“根据预测，2011年左右中国就会成为全世界最大的PC市场

　　、最大移动通信市场，拥有最多用移动搜索和最多宽带的用户。这也正符合我们三屏加一云的战

　　略。”梁念坚说，“我觉得我们公司在中国的机会非常多，我们要一步一步来做。”

　　ABB的中

　　国“龙”

　　随着中国市场在跨国公司全球战略地位的提升，中国在世界工业产业链中扮演的角色

　　也开始有所变化

　　□记者 周烨彬

　　还记得《变形金刚》里的“迷乱”不？那个潜入“空军一号

　　”快手快脚地偷窃机密资料的小机器人。

　　11月3日，在2009中国国际工业博览会上，ABB集团展

　　示了在中国本土研发的全球最小的工业机器人IRB 120。跟“迷乱”一样，这个代号为“龙”的

　　机器人也可以在倒挂和壁挂的状态下工作。作为 ABB最小的机器人，“龙” 自重25千克，工作

　　范围可达580毫米，每公斤物料拾取节拍仅需0.58秒。

　　“这款小型机器人的诞生填补了ABB中国

　　研发团队开发机器人核心产品的空白。”ABB机器人业务部中国和北亚区负责人甘林儒告诉《商

　　务周刊》，“机器人控制器是ABB的核心产品，中国团队从2005年开始只是开发一些软件应用产

　　品，这款机器人的研发是一个真正的核心产品。”

　　在隔壁展台上，来自日本的Fanuc也将世界最

　　大的机器人M-2000iA系列和轻巧的新喷涂产品Paint Mate 200iA首次介绍给中国客户。但目前，

　　ABB是唯一在中国拥有机器人研发能力的国际企业，并且早在2005年就在中国生产工业机器人。

　　2006年，ABB更将全球机器人业务总部从美国底特律迁到上海。

　　根据联合国的统计数据，2006年

　　中国工业类机器人销售总量为2800余台，其中ABB所占的市场份额位居榜首，已超过30%。ABB的

　　中国客户包括上海通用、上海大众、富士康、娃哈哈、蒙牛等。2009年，为扩大产能，ABB的机

　　器人部门迁址康桥新工厂。“我们机器人的年产量将会从2000台提升到6000台。”甘林儒说。而

　　Fanuc在中国的机器人年均销售数量只有1000多台。

　　之所以在中国市场独占鳌头，是因为ABB是

　　一个“处处为家的全球公司”。这家“全球整合企业”(Globally Integrated Enterprise，

　　GIE)没有地理上的“中心”，成员公司分散于世界各地，虽然总部设在苏黎世，但那里只有100

　　名员工。在“面向全球，立足本地”的策略指导下，ABB将本土化和国际化业务巧妙结合起来，

　　建立了一个由各国公司组成的多元化企业集团。这是其他竞争对手难以模仿的企业模式。

　　在ABB

　　中国机器人研发中心负责人顾纯元博士看来，本土研发的意义不言而喻。“产品开发必须紧密结

　　合市场需求。如果研发团队远离中国，就很难了解到中国和亚太地区的产品需求。”他对《商务

　　周刊》表示，由于ABB中国对周边市场的需求进行实时监测，加之业已成型的出色研发设计能力

　　，ABB能迅速对周边市场做出反应，从而大大提高市场竞争力。

　　为此，ABB先后将过程自动化业

　　务部门的船舶业务和电力电子业务的全球总部落户中国。除了ABB，已经越来越多的跨国公司将

　　其全球业务总部放在中国。2005年，英特尔将当时五大事业部门之一的全球渠道平台事业部落户

　　上海；今年，刚刚成立的新通用汽车取消了区域性业务运营架构，改在上海新设国际运营部，总

　　管所有海外市场业务。随着中国市场在跨国公司全球战略地位的迅速提升，中国在世界工业产业

　　链的角色也开始改变，更多地从“中国制造”变成“中国创新”。

　　摩托罗拉也有隐形冠军

　　摩

　　托罗拉手机以外的业务开始造血

　　□记者 王晓玲

　　11月6日，摩托罗拉Droid手机正式在美国开

　　始销售。这被业界普遍认定是近期最好的一款Android平台手机。尽管如此，Droid没有在上市首

　　日创造奇迹，据当地媒体第二天报道，店内没有出现预期中的排队购机火暴场面。

　　这恐怕将影

　　响华尔街的信心。此前一周，摩托罗拉公布了截至9月30日的第三季度财报，净利润为1200万美

　　元。该业绩明显好于去年同期，更超过了分析师预期，刺激其股价大涨9.8%。现在，摩托罗拉的

　　股价达到了9美元以上，相当于今年3月份最低点3.10美元的大约3倍。

　　实际上，作为传统手机业

　　老大的摩托罗拉当季手机业务运营亏损1.83亿美元，但亏损环比已经收窄28%。分析师们指出，

　　Android也许是摩托罗拉手机的最后一个机会。但问题是未来Android平台的手机也将竞争激烈。

　　宏达电目前已经推出了第三代产品HTC Hero；中国厂商华为在Droid上市前一个月，也在英国推

　　出了自己的Android手机；三星、LG等厂商也都排出了时间表。

　　但好消息是，在摩托罗拉内部还

　　有一个“隐形冠军”业务，这就是其企业移动业务，第三季度为这家苦苦挣扎的老牌巨头贡献了

　　3.06亿美元的净利润。

　　目前摩托罗拉有三大业务部门：移动终端事业部，主要产品是手机。宽

　　带及移动网络事业部，主要产品包括有线宽带、机顶盒、网络基础设施等。第三个部门即企业移

　　动解决方案部，其中包括两个业务方向：一部分是政府和公共安全业务；另一部分就是企业移动

　　业务，为企业提供移动解决方案。

　　2007年初，摩托罗拉战胜IBM，以总价39亿美元收购了无线射

　　频识别(RFID)和Wi-Fi产品供应商迅宝科技，并以迅宝为核心重新加强了自己的企业移动业务

　　部门。尽管当时华尔街的分析师们担心该收购会让摩托罗拉偏离自己的核心业务，但现在看来，

　　这种偏离是值得的。

　　目前摩托罗拉企业移动业务客户包括可口可乐、沃尔玛、家乐福、FedEx、

　　DHL、宝洁、中国烟草等多个行业的领先企业，其业务基本架构包括通过信息采集设备和移动数

　　据终端进行信息采集，通过无线网络实现数据连接，通过VoIP等进行数据交流，以及通过个性化

　　解决方案实现的整体业务控制。

　　其中，摩托罗拉的手持终端，包括条码识别设备和移动计算设

　　备，在全球市场的占有率都是第一。摩托罗拉把这种功能类似小型电脑的终端做得非常结实，看

　　起来很容易让人想起多年前那种厚重的黑色摩托罗拉大哥大。在11月6日开幕的中国连锁店展览

　　会上，摩托罗拉展示了其针对零售业的整体解决方案。一位工程师把一个终端高高抛起，落地后

　　毫无破损，他解释说：“在超市的仓库里，工作人员使用时就是这样抛来抛去的。”

　　摩托罗拉

　　是沃尔玛的全球合作伙伴，为全球的沃尔玛超市提供移动业务的解决方案，目前正积极在中国的

　　连锁超市中推广。摩托罗拉企业移动业务部中国区行业销售总监章大胜认为，这是一个潜力巨大

　　的市场。“过去十年，零售业在中国发展非常迅速，但实际上是高风险状态下的快速发展，几乎

　　是国内所有行业中利润率最低的，最高的净利率也只有2%—3%。”他表示，摩托罗拉的解决方案

　　能够帮助这个行业客户提高服务品质、营利能力和生产率。

　　摩托罗拉对这一业务颇具野心，公

　　司联合CEO格雷格·布朗说：“如果谈起微软，我首先想到的是企业桌面计算；如果谈到思科，

　　我会想到企业用户的基础网络设备；如果说起企业移动业务，目前该业务仍处于初生阶段，这对

　　摩托罗拉而言无疑是一个良好的机遇。”

　　陶氏：可持续的化学

　　通过赞助上海世博会等大型活

　　动，陶氏化学试图让客户和公众了解公司正怎样努力帮助人们实现更美好的生活

　　□记者 王强

　　经过几个月的全球涂料材料业务整合后，陶氏化学在这一领域正获得越来越多的市场认可，而

　　为了让“可持续的化学”理念深入人心，这家全球领先的化学品公司正加大社会推广力度。

　　10

　　月26日，陶氏化学正式成为2010年上海世博会美国国家馆化工和材料科学类别的独家赞助商，按

　　照协议，陶氏将为美国馆和其他世博建设项目提供环保型产品(环保水性涂料)及解决方案，同

　　时该公司宣布还将为本届世博会提供全方位的支持。

　　此前，陶氏的解决方案已在多个世博会建

　　设项目中得以应用。7月8日，陶氏化学旗下的舒泰龙挤塑聚苯乙烯(XPS)隔热保温板正式入驻

　　世博会建筑项目城市最佳实践区之一的法国罗纳-阿尔卑斯馆。该产品不久前还入选世博会“沪

　　上生态家”项目。1948年，陶氏化学发明出这种叫挤塑聚苯板的产品，由于其良好的保温、隔热

　　和隔音性能，该产品被迅速应用于建筑领域。

　　7月份，陶氏DOWTHERMTM SR-1载冷液也入选进世

　　博会，该产品被应用于上海世博会中心、中国馆和演艺中心的蓄冰空调系统，可以利用电网错峰

　　蓄冷而降低能耗。

　　陶氏的这些产品和服务都因环保节能等“绿色”因素才得以入选这一全球最

　　大的国际性博览盛会。但过去100多年中，外部性很强的全球化学品公司一直面临可持续问题的

　　困扰，而公众对于安全、环保、节能、高效产品的要求越发严格，各国政策约束压力的增加也促

　　使包括陶氏在内的化工企业不断增加在可持续战略领域的投入。经过持续的努力，陶氏已经把“

　　绿色”和“可持续”的理念渗入到整个公司的运营之中。

　　这种努力取得了良好的环境效益，今

　　年3月初，陶氏化学公布的2008年第四季度可持续发展报告显示，经第三方进行的生命周期评估

　　验证，在住宅、商业建筑和工业管道上使用陶氏隔热保温材料后使温室气体排放大幅减少，所减

　　少的排放量达到陶氏公司自身排放总量的7倍。今年9月，陶氏化学连续第9次登上了道琼斯可持

　　续发展指数榜，该指数是第一个在全球范围内对致力于可持续发展的公司进行财政表现评估的权

　　威指标体系。与去年相比，陶氏的排名不仅有所上升，并且在运营生态效率、客户关系管理和环

　　境报告这三个项目中排名第一。

　　通过赞助上海世博会等大型活动，陶氏化学试图让客户和公众

　　理解可持续发展这一概念的真实含义，以及公司为此付出的努力正怎样帮助人们实现更美好的生

　　活。“这种动力来自于陶氏对于未来全球化工行业发展趋势和未来社会对和谐的环境、建筑、社

　　区更高要求的准确理解。”陶氏化学亚太、中东及非洲地区全球高级副总裁麦健铭说。

　　为了实

　　现“可持续的化学”理念，陶氏化学专门设置了首席可持续发展官这一职位，同时还通过一个更

　　长远的战略规划，来帮助公司实现下一个百年所要达至的环境、健康和安全目标，履行其在全球

　　市场的承诺。

　　“我们不可能像过去100多年那样以传统方式获得增长，我们必须通过可持续的发

　　展走向未来。”麦健铭说，“可持续发展对于公司来说是非常重要的，对于整个社区来说也非常

　　重要，只有通过可持续发展才会给企业带来可持续的利润。”

　　无疑，通过提供“绿色”的产品

　　和服务，陶氏化学希望确保公司和市场本身发展的可持续性，这也一直是陶氏化学董事长兼CEO

　　利伟诚(Andrew Liveris)一直强调的公司战略中关键的一环。

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