冠军联盟的秘密在于：在开放与闭合兼顾的组织原则下，打造真正的一体化营销平台。

　　■文/本刊记者 吴 刚

　　在经济危机是否已经触底反弹的争论中，更多的企业正在清理浪潮袭击后尚有多少保命的资产。可是，位于广州市天河区黄埔大道西294号、经营欧派家居系列产品的店面的负责人却对本刊记者讲：截至10月8日，他们已经达到去年全年销售水平，而营销推广的费用降低了12%，在本财务年度剩余的近3个月里，该店面能轻松地实现销售收入较去年翻一番。

　　这家营业面积3000平米的店面，是所谓“冠军品牌联盟”旗下的一家。这个在冠名上异常高调的联盟，集结了包括大自然地板、欧派厨柜、东鹏陶瓷、美的中央空调、雷士照明和红苹果家具6家家具行业的领袖级品牌，在营销推广和销售终端管理等环节进行联合，以统一形象面世。

　　“冠军联盟半年不到1000万元的推广投入所获取的关注度，甚至高于联盟中单个品牌多年来投入上亿广告所获得的品牌关注度”，冠军联盟现任轮值主席姚良松告诉记者。

　　没有事前事后品牌价值的评估和对比，联盟的意义只是从各自财报上蹿升的曲线得以表示。半年以来，冠军联盟的企业联合营销模式已经从试点的15个城市推广至上千个城市，发展成联盟成员上万经销商齐声呐喊的规模。

　　冠军联盟的创意起源

　　金融危机来袭，从2008年9月开始，多年来已经稳健发展的欧派，销售额的月度增长从保持了多年的50%锐减到20%。该年10月，欧派花大力气做的“欢乐中国行”品牌推广，也不过将这一数字提高到了40%。此时，欧派在新总部建设上砸进去了3个亿，如何守住现金流，是个迫切问题。

　　巧合的是，欧派在广东中山和福建莆田的经销商与当地建材品牌厂商联合跨界营销，以连环折扣吸引人，带来了不错的销售业绩。2008年9月开始，欧派营销总经理姚吉庆被指派对该模式进行研究并择时推广。

　　姚吉庆并不指望欧派与不知名的小品牌合作能给整个集团带来多大综合收益，他谋划着全国战役。2009年3·15期间，取名为“非常2009”的多品牌联合促销活动在广西南宁展开。这个当时以“异业联盟”直接称呼的组织，让欧派仅分摊了20万元的推广费，却取得了70%的销售增长。推广活动年年做，历年的推广费用都在50万元以上，销售增幅却从未达到70%。

　　尝到了甜头，欧派立即把南宁市场的操作细节做成PPT，画一个“打造最持久、最具有竞争力、最有效率的跨行业领导品牌联盟”的饼，奔赴建材家居行业8家著名品牌公司。同处一个危机中，大家感同身受，美的、大自然地板当场拍板，东鹏陶瓷、雷士照明、红苹果家具也很快作出回应，一周内，作为前身的“第一品牌联盟”诞生。

　　企业结成联盟分为同业与异业两种类型。同业联盟，对上游降低采购成本，对下游防止相互杀价，但在根本利益上是水火不容的竞争关系，因此只能相互牵制以实现利益均沾。但异业联盟有资源共享优势互补的天然优势，于是有望结成紧密的利益共同体。当然，不是异业一联盟，钞票就会如雪花飞，中国商界失败的异业联盟比比皆是。冠军联盟存在的合理性，部分来自于家居建材行业的特殊性：首先是销售的目标客户一致，其次是家装中地板、瓷砖、橱柜等商品采购的必要性和采购时间的集中，导致上述商品在某种时候具有高度关联性，加上一个本并没有多大创意的折扣优惠，集中的采购就达成了。上述商品可以打包，或者说叫做相互粘连，联合销售。而其他商品，比如手机、汽车、服装，则难以建立起这么高的关联度，不太容易实现联合营销。

　　另外，品牌联盟成员在品牌影响力上要“门当户对”。冠军联盟是所谓号称行业“冠军”品牌的联盟，针对不同消费群，非知名品牌也可结成联盟。但不对等的品牌之间，联合的收益不对等，恐怕难以结成联盟。

　　市场和经销商的乘数效应

　　考虑自身产品属性和品牌诉求的着力重点，联盟抛出“绿色家居”概念，为配合营销，联盟大佬们把首次活动定于“世界地球日”的4月22日在兰州刘家峡植树，自然地抛给媒体一个噱头。4月23日，联盟在北京人民大会堂召开成立大会和新闻发布会，从场地选择上为后来正式确定的“冠军”名称注解、正身。6月13日博鳌房地产论坛，冠军联盟别出心裁地在论坛现场搭建一个展示厅，邀请参加论坛的千余开发商去参观，重申开发商们其实早已熟知的“一体化家居解决方案”。

　　营销实战在五一期间小试牛刀。为便于传播，今年五一黄金周，联盟谐音地选择了15个城市，并把营销活动的主题命名为“非常5＋1”。这次联合营销活动中，冠军联盟的成员几乎都收获了一个“乘数效应”。欧派广州分公司一家直营店的销售增长幅度达到了134%，大自然某位经销商增长了107%。从4月24日至5月3日活动期间，广州市场6家品牌的经销商一共接了1300单生意，平均销售增幅达80%。在湖北宜昌，这一数据是74%，福州为63%，天津为45%。

　　在相对往年偏冷的五一，冠军联盟15个城市的成员收获了普遍40%的增长。业绩的“乘数”让逐利的经销商相时而动，致使联盟规模呈“乘数扩张”，半年内，从15城到100城，再到1000城，冠军联盟将后者称为“百城千店”和“千城万店”行动。6月以来，联盟组织5.1期间15个城市的经销商们，往21个有辐射功能的中心城市巡游演讲、交流经验。在接下来的两个月，冠军联盟的分会成立了300家。

　　6、7月份实施的“百城千店”联合促销所贡献的数据同样惊人，记者从一份销售统计报表上看到，杭州从6月26日至28日6品牌经销商共接了365单生意，增幅为120%，太原为56%，重庆市场在6月20日至7月5日期间，增长了54%，河南平顶山市增长了90%，在四川小城市德阳，从6月18日到7月18日期间，增幅为200%。

　　今冠军联盟属下6品牌上万经销商梦想这样一种投资回报理论上的乘数效应：同样一次推广活动，消耗的物料与费用几乎没什么差别，但6家分摊，从成本上节约六分之五，6个品牌的客户人流量，推广效果增长了6倍。

　　很显然，所谓消费者和经销商的乘数效应，无非是来自于联盟间的信息使各商业主体的知名度和品牌得以相互反复的传播。这种乘数效应的实质是品牌叠加，它的原理并不复杂：即是单个品牌的每一次传播都助推了联盟成员的其他品牌，于是成员单个品牌的传播效率增加了N倍。

　　消费者的购买逻辑

　　作为消费者的钟先生关注冠军联盟中的个别品牌已经很久了，他像大多数中产一样，平素非常关注各个消费品类的名牌打折。他在广州市天河区某中心位置购置了三套拟用于出租的小户型，每户只有42平米，正为装修的档次和出租价位的关联发愁。

　　今年五一，冠军品牌联盟的优惠吸引了他。DM单上说，购买联盟成员2个以上品牌的产品，在享受既有折扣基础上再打9.7折，购买3个以上品牌产品，则在既有折扣基础上再打9.5折。钟先生算算，如果装修都使用该联盟的东鹏瓷砖、大自然木地板、雷士照明和欧派相关系列产品，能从折扣中节省8000元钱。如果购买二线品牌或者非品牌产品，钟先生却能节约至少17000元。

　　钟先生最终成为冠军联盟的客户。“三套房子不过多花9000元，但全部采购冠军品牌，加上后期品质化装饰，以高尚精品公寓的形象租赁，估计能在租金上抬高30%，这样来看还是划算的。”钟对本刊记者讲。

　　钟先生的购买逻辑是：一是想买名牌，二是反正要买，联盟中的大部分品类是他必须采购的，三是集中采购享受连环折扣，这是联盟中任一品牌单独促销都无法办到的。

　　事实上，若是晚几个月，钟先生或许能在冠军联盟的连环优惠中捡更多的便宜。今年6、7月份，联盟在游戏规则上推陈出新，在这场名为“百城千店”的营销活动中，消费者除了可以选择五一推出的“折上折”，还能享受部分品牌的免单。不过没有免费的午餐，你必须买齐联盟旗下6个品牌的产品，金额最小的一个品牌免单。“免单所导致的损失由6个品牌分摊。”记者从联盟秘书长姚吉庆口中得知。

　　9月末推出的“千城万店”活动中，联盟的规则更是惊人：买一万送一千。更极端的是，如果你买1000元的雷士照明，则可以获得4000元的现金券，你能用这4000元的现金券，冲抵欧派、大自然、东鹏各1000元，美的和红苹果各500元货款。不过，使用现金券的门槛是10000万，必须买联盟单个品牌满10000万，才能使用一张有严格指定的现金券。

　　显然，采购的金额越大，享受的优惠越多，换种说法，要享受更多的优惠，需尽量多地采买联盟品牌且金额尽量大。这种迷局式的连环扣，把看似10%的整体利润让渡，用连环采购的规模效应重新赚了回来。

　　冠军们是如何联盟的

　　异业联盟是指不同行业不同档次的商业主体，为形成必要的规模效应，通过联盟的方式组成的利益共同体。这种商业模式主要是让各结盟商业主体之间实现资源共享。不同商业主体能够结成联盟，需要通过合作实现资源共享和优势互补，达到1＋1>2。从冠军联盟的章程中我们看出，其共享的资源包括客户资源、促销活动互惠、广告投放整合、小区推广公关以及团购等方面。

　　冠军联盟成员走向联合，是通过五个“一体化平台”的建立来实现的。它们分别是：一体化营销平台、一体化家居采购平台、一体化媒体采购平台、一体化推广平台和一体化销售终端平台。

　　这种品牌联合的内在机制具体表达在冠军联盟几次大规模活动的实施细则上：每个品牌都要向联盟无偿贡献客户资源，通过QQ群上传客户资料；促销活动的互惠典型地体现在各品牌连环的折扣优惠上，各个城市6个品牌的条件较好的大卖场，在活动期间摆放其他成员品牌的产品样品，同时新的店铺装修，各品牌被要求使用成员产品；各成员分别的产品平面广告中，被单独辟出一块，注明联盟的LOGO和其他成员的LOGO；在举办联合促销活动期间，各单个品牌的户外广告被换成联盟集体广告，活动完方能换回；活动期间，每个店面同时播放联盟广告宣传片，导购和临时促销人员被要求穿戴联盟统一服装和吊牌，在销售话术和终端拦截的技巧上，被贯以联盟统一标准；联盟各品牌的每一位导购员每带一位新客户到其他品牌商场成功签单均可获得该商场一定比例的现金奖励。

　　联盟组织的开放与闭合

　　求同存异，不同主体间结成联合体，这看似一条通行原则。这也是现任轮值主席姚良松对本刊记者说得最多的一个词。在记者看来，冠军联盟的同与异，首先体现在其组织上开放与闭合的兼顾。

　　如何闭合，先看看冠军联盟较为严密的组织架构。它像大多数联盟组织一样，最高权力机关为理事会，设置轮值会长和秘书处，实行任期制和选举制。理事会为决议机构，执行机构为秘书处。冠军联盟与一般松散的异业联盟不同的是，它的秘书处是一个相对稳固的常设机构，由每个品牌出3名工作人员组成，首笔活动经费是每家50万，秘书处里包含了执行具体任务的若干个工作组。作为发起人的欧派最先主动承揽了秘书处的职责，后来为“避嫌”和财务上便于管理，秘书处移交第三方。无疑，有组织、人员和经费保障的秘书处和独立第三方，使联盟拥有建立长效机制的前提。同时，该秘书处发挥了充分的协调与执行功能，5个月内组织召开了4次会长会议和9次秘书处会议，据说比联盟任何一家企业的董事会召开的频率还高。

　　更加关键的是，秘书处将历次各地的营销活动经验及时总结，形成了包括联合促销、联合路演、联合地产项目谈判和联合培训等几套相当具体的操作模式，尤其是联合培训，汇聚到中心城市接受培训的经销商被组织进行模拟实战，从而形成较强的执行能力。这是冠军联盟飞速扩张在方法和手段上的奥秘所在。

　　另一方面，冠军联盟总部工作人员来自于不同的企业文化，刚开始的时候沟通成本很大。不过更大的沟通成本来自于经销商阶层的联盟组织，各个城市6个品牌的经销商要坐在一起讨论活动的出资和收益的分配，常常议而不决，直到联盟总部后来定下规矩：活动的主场(集中展示各品牌商品的卖场)在哪家，哪家出资的比例就大。但究竟大多少，有很多的具体问题不能完全订立共同标准，最后只能订立一个“互惠互利”的原则，靠觉悟执行。组织上闭合，在执行力上却难以闭合，联盟如何解决？

　　没有章法可循，幸好的是，联盟成员中，以成品为最终端产品的厂商例如瓷砖，在选择经销商时要求不是太高，而包含了安装或其他售后服务的产品，在经销商选择上显得更苛刻。这样，后者较前者，显得素质高一些，更愿意谦让。定制产品的经销商工作中的复杂程序能够培养协作精神，每次举办活动，他们往往愿意多出力出资。

　　可见，异业联盟中，不同商业主体参差不齐的素质，在共同利益召唤下，能短期内求得平衡，甚至达成一致。在共同利益稳固、联盟成员按部就班前，需要先进分子予以引领。

　　联盟组织的闭合还表现在排他性。如果一个城市有两个以上品牌不同意组建联盟，剩余品牌的联合促销活动不得使用冠军名号。违反此规则则为非法联盟，经销商将被处以5万元的罚款。

　　所谓开放，即是没有呆板的绝对控制的企图。经销商缔结联盟全凭自愿，如果一个城市联盟成员三个以上不同意组建联盟，并且愿意联合非冠军联盟成员的其他品牌一起做促销，也可以，只要你不使用冠军的名号。即便三个以上品牌愿意联合，你可以使用该名号，也可以销售非联盟成员的其他品牌，只是你不能选择和联盟成员形成竞争的产品品类。比如，你不能联合海尔和格力的中央空调，打着冠军旗号搞促销。

　　开放还体现在新吸纳成员和退出两种机制上。只要联盟成员全体同意，其他品牌即可加入。同时，如果联盟成员未在规定的时间将联盟活动分摊费用打入规定账户、无故缺席会长会议达三次以上的或者遭顾客投诉超过五次以上的，自动出场。

　　闭合能带来组织力量，而开放能充分尊重和保护各自经销商的自主权，从这个角度看，冠军联盟所谓“包容、诚信、合作、共赢”的核心价值观倒并不像一般企业文化那样虚。

　　品牌盛宴中的风险

　　风险一：如果业绩增长不平衡，会不会有成员“不玩了”？冠军联盟因前后端客户的不同不可避免的会出现短期销售收益的不平衡，比较而言，家具、照明品类产品因为在家居装修的时间上相对滞后，这导致“品牌遗忘”。

　　红苹果家具总经理林维捷告诉记者：联盟可以对品牌带来一些长远的效应，最起码也能在知名度方面可以扩大。而冠军联盟对销售业绩差的成员也正在寻找其他途径予以补偿。据了解，该联盟在与拟售精装房的开发商谈判时，让红苹果站在队伍的最前沿。

　　红苹果坚持的理由无非是一个未来收益，如果当对于未来收益的努力屡屡受挫，结果会怎样？这实质是考验成员对联盟的信心和综合评估平衡短期利益与长期利益的耐心。当然，单个企业无利可图会带来联盟成员结构的调整，它终究能调试到一个最适合的尺度。

　　风险二：会不会疲劳？联盟维系的动力是什么？如果无利可图，联盟就会懈怠，如果今朝有酒今朝醉，联盟就会被很小的困难瓦解。这是企业间联盟这样的松散组织通常会遇到的困难。理论上，需要共同的“发展愿景”来凝聚。这一点，姚良松用“恋爱——结婚——生子”来比喻其所设想的联盟发展战略：首先是现阶段浅表的联合营销，打造家居一体化解决平台，此为恋爱；然后是联盟组织进一步巩固，以团队力量直接与开发商对接，此乃结婚；最后是以统一品牌开设卖场，缔造所谓家居行业巨无霸，为生子。

　　不过姚的乐观的战略中有一种“悲观”的指向。如果按照该三部曲向前，未来设置统一卖场，卖场中陈设现有或调整后的几个品牌，渠道为先，“冠军联盟”可能会成为新的品牌，而原有的成员品牌消失并沦为新品牌的代工。从这个角度讲，联盟已经走在了未来生产资源更加合理化配置的大趋势之前。

　　事实上，这样的设想，冠军联盟6个品牌在各个城市的经销商已经在实践层面开始运作。未来如何，尚需要市场检验。但是，共同愿景即便有充分感召力，如果没有现实利益的落袋为安，联盟如何在短期利益和长远利益之间寻找平衡，这确实是个问题。■

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