“如果”和“时间”仍然是未来一段时间内炼造供应链管理能力的两个大问题

　　目前供应链上面临着种种压力，如：美泰遭遇净收益的直线下滑，从2007年的6亿美元跌至2008年的3.796亿美元，1000多家中国玩具出口商破产。“如今对供应链上的两个末端来说都是艰难时刻——供应商面临资金短缺，零售客户大幅减少。”美泰公司首席执行官Robert Eckert说。

　　压力之下很多公司并不准备缩减其一直不断扩张的供应链。“没有一个公司会像火箭一般减速”《摇动全球：在变化的世界中大胆做决策》一书作者Blythe J. McGarvie说。FM Global的调查也显示：“62%的受访者表示其全球采购活动将在未来3年继续增长。”

　　James Lam & Associates公司的总裁James Lam说：“过去，‘企业风险管理’中的‘企业’仅仅指某公司，但全球经济危机之下，‘企业’涉及整体商业环境——你的供应商、供应商的供应商、你的客户、你的分销商，甚至你的银行家。”

　　还有商品价格上涨的影响。在Sara Lee公司，不断上涨的燃料和动物饲料成本使得商品价格飞涨。消费品公司正面临着消费需求的转移，人们远离饭店，回至家中就餐。“这是一柄双刃剑，为我们提供两条业务线，食品服务和零售。” Sara Lee的首席供应链官George Chappelle解释：“这迫使我们真正思考如何安排生产以适应这种转变。”其中一项主要变动是合并两条独立供应链。“这不但节省了10%的管理费用，而且使我们在资金投入上更有效。”该公司更注重精益生产和六西格玛管理，并退出部分产品线。

　　在某种程度上说，供应链管理能力正在成为经济衰退之下的遗产，也是对供应商和消费者的财务生存能力的谨慎评估办法。“信贷和供应商的稳定性无疑在某种程度上证明了其供应链风险管理能力。”Kellwood公司的CEO Michael Kramer说，该公司是一家年销售额达10亿美元的服装生产商。“我们同供应商的供应商聊，问他们，‘你获得付款了吗？’假如没有，这就意味着，他们的客户——我们的供应商已出现财务问题。”

　　在年销售额达560万美元的特种玻璃和陶器生产商Corning公司，评估供应商的财务状况已上升到战略层面，采购小组转变成具有金融信用分析能力的专家团队。其高级副总裁兼财务主管Mark Rogus说，“我们在应收账款上的严格管理，同样用于应付帐款。我们分析关键财务数据，如：营运资本、投资绩效、投资资本回报率、股权回报率等，然后进行关于未来哪块业务将促成预期的市场增长的项目研究。我们还努力寻找一些能够评估供应商获取资金能力的资料，以确认它们是否在向银行借贷，以及能否借贷成功等。”

　　一旦有了所需数据，该公司采购团队根据供应商财务状况，及其它关键业绩指标，如：产品和原材料的质量、数据透明度、供应链可靠性等对供应商进行排序。“某个供应商的花费越大，潜在风险越高。”Rogus说，“这就关乎业务可连续性。”

　　当然“连续性”可能需要对“冷酷无情”和“灵活性”进行完美组合。Kellwood公司正在梳理供应商关系，“我们常把订单发往中国，以充分利用其廉价劳动力优势，”该公司首席运营官Michael Saunders说，“当经济走下坡路时，我们紧张起来并降低库存，但这却造成另一种风险，可能无法满足剧增的全球需求。在最后时刻我们与国内供应商达成补充协议，虽然这可能耗费10%～20%甚至更多成本，但它为应对可能的需求高涨提供了一个坚实后盾。”(编译：子昱)

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