作者：周莹

　　关键词：新财富；中国服装；品牌化

　　在出口下滑、行业升级压力凸显以及供需双方品牌意识同步加强的双重驱动下，

　　一部分以贴牌代工完成练兵的服装加工企业转型自主品牌生产，而海外收购成熟品牌的进程也在加速启动。与此同时，小部分早年崭露头角的原创品牌，正通过各种方式完善各自的商业化运作，向上提高设计实力、向下增强营销能力，在修炼内功的同时进一步强化品牌模式，并开始获得PE等资本的支持。尽管中国的服装行业目前还不能彻底告别传统加工制造的模式，而打造世界品牌也非一日之功，但不管是被迫升级还是主动进取，越来越多的中国服装企业正迈入西方式的时尚产业门槛。尽管如此，中国由服装生产基地升级为品牌制造基地的道路依然漫长。

　　凯雷亚洲增长基金1.5亿元注资歌力思、IDG协力伊芙心悦参与竞购法国高级服装品牌Christian Lacroix、将皮尔卡丹和马狮龙等品牌带入内地的香港YGM贸易公司收购英国品牌雅格狮丹(Aquascutum)亚洲区控制权。不到半年时间里，接连发生在中国服装行业里的这一连串事件看似毫无关联，其背后却蕴藏着同一个主题：中国服装品牌正在以一种独特的方式走向全球的时尚和资本舞台。

　　从上世纪50年代的中山装、列宁服到60年代的绿军装、海魂衫再到蓝灰绿三色笼罩的70年代和人手一条健美裤的80年代，从舶来品称霸到中国时尚的兴起和逐渐走红，随着中国经济的强劲增长以及国人消费水平和品牌意识的同步提高，中国本土服装品牌自上世纪80年代起便走上一条漫长的征程。纵观目前国内服装市场，尽管进口品牌的势力依然不容小觑，但伴随国内服装业的三次变革，本土品牌已具备了一定的竞争力，并形成了各自的忠诚客户群。雅戈尔、杉杉、报喜鸟、七匹狼、美邦、真维斯和李宁等一批品牌不仅赢得了消费者的认可，同时也成功登陆资本市场。

　　然而，硬币的另一面则是，虽然服装与纺织行业在GDP和外汇收入的贡献率分别超过9%和25%，且出口额占到全球纺织服装总量的近30%，但不争的事实是，中国的服装出口方式仍以代工和贴牌为主，自主品牌只占到10%，出口商品中中低档占据了绝大部分。整体而言，中国服装行业还仅是世界舞台上以多取胜的“大户”，远未达到以设计和品牌实力说话的地步。与欧美国家设计先行、由创新设计推动品牌的商业化运作不同，中国的服装企业模式往往是倒置的，习惯于追逐市场和潮流的脚步，最终导致了中国的服装设计和服装品牌在国际舞台上长久的话语权缺失。

　　眼下，在出口下滑、产业升级压力突显以及供需双方品牌意识同步加强的双重驱动之下，一部分以贴牌代工完成练兵的服装加工企业转型自主品牌，而海外收购成熟品牌的进程也在加速启动，与此同时，小部分早年崭露头角的原创品牌，正通过各种方式完善各自的商业化运作，向上提高设计实力、向下增强营销能力，强化品牌运营模式。

　　内需外患下，做品牌成必然选择

　　外需坍塌，品牌服装抗风险能力更强

　　由于品牌服装不管是在盈利能力还是成本转嫁能力上都比单纯以制造为主的代工(OEM)和贴牌(ODM)企业更胜一筹(图1)，出于行业自身发展的需要，事实上，靠扩大生产规模来获取利润的增长方式早在前两年就已经走向了穷途末路，服装产业升级、走品牌化发展道路的声音一直都在。但本次金融危机的摧枯拉朽之势却让服装出口企业史无前例地深切感受到了长期“为他人作嫁衣”、受制于人的酸楚。

　　中国海关总署的统计数据显示，2008年，中国纺织服装出口明显受挫，其中尤以加工贸易出口降幅较深。2009年上半年，一般贸易出口纺织服装522.2亿美元，下降7.5%，其中以加工贸易方式出口的纺织服装降幅更达到17.1%；8月，出口纺织服装降幅进一步扩大，环比下降4%(图2)。外需的坍塌伙同劳动力、原材料成本的上涨，人民币升值以及出口退税率下调，全行业约2/3的企业一度出现亏损或处于亏损边缘，资金紧张、产品积压等问题颇为严重，特别是OEM企业。在这种形势之下，处于附加值微笑曲线V型谷底的企业唯有加速向两端挺进，提高产品的附加价值，创造足够的生存利润空间。金融危机的发生强化了服装企业升级、走品牌化道路的迫切性，而品牌服装、尤其是高端品牌服装在经济弱势中所表现出来的刚性需求也让服装加工企业看到了未来的希望。

　　消费升级，买方品牌意识不断提升

　　金融危机和产业自身发展的需要联手托高了卖方品牌意识的提高，而中国数十年来迅猛的经济增长、人民生活水平的改善则让买方品牌消费的欲望日益抬头。根据国际经验，一国人均GDP超过2000美元，消费就会进入快速增长期，而2007年中国人均GDP已达到2400美元，上海、北京、广州、深圳和苏州等主要城市的人均GDP超过5000美元，快速增长的财富赋予了国民旺盛的消费能力。招商证券的研究显示，服装类产品消费的增长自2002年起远高于GDP增长(图3)。

　　此外，与财富增长同时进行中的城市化进程开始让越来越多的人注重品牌体验，其中女性消费者的日益强势更是让以服装为代表的快速消费品向时尚化和品牌化迈进。招商证券的研究指出，在经过了上世纪末服装企业群雄并起和21世纪前5年用占有率体现价值的发展阶段，从2005年开始，中国服装企业的竞争正式进入了品牌美誉度和品牌文化打造的高级阶段，品牌显然成了决定服装企业长期竞争力、决胜下一轮消费高峰的关键所在。

　　升级路径：OEM-ODM-OBM

　　与升级的消费需求不相匹配的是，目前国内服装行业内的竞争还主要处于最初的野草期和灌木期，服装企业整体繁茂，但绝大多数规模小、技术含量低、没有自主品牌，处于价值链的最低端。经过数十年的发展，随着中国“全球制衣工厂”地位的确立，不少服装企业依靠出色的技术获得了海外知名品牌的青睐，依靠多年经验的积累磨练了设计队伍和管理运作，逐步从OEM向ODM转型(两者的区别在于前者由委托方提出产品设计方案，而后者生产方自行完成从设计到生产的整个流程)。事实上，对于中国为数众多的代工贴牌企业而言，从OEM走向ODM最终实现自主品牌生产销售(OBM)是一条最顺理成章、也是最普遍的路径。女装品牌慕诗(00130.HK)以及男装品牌大杨创世(600233.SH)都是其中的典型代表。

　　香港女装品牌慕诗早期的主要业务是OEM和批发，此后看准了当时本地市场缺少中高档时装的空隙，1997年开设首家慕诗专卖店，严格执行“款多量少”的原则，在品牌建设和品牌运营短腿上下功夫，打造高端形象。公司不仅是第一个启用明星代言制的香港本土品牌，同时每年都将销售额的5%用于品牌宣传。从OEM改走OBM路线之后短短五年，慕诗成功实现了与资本市场的对接，于2002年在香港联交所上市，超过70%的毛利润率远高于国内服装代工平均10%左右的水平。如今，慕诗已经在香港和内地的高档百货公司拥有超过60个销售点，截至2009年3月的年收入突破4亿港元。

　　拥有约30年代工经验的大杨创世，发展轨迹与之类似，先修内功再做品牌。在招商证券服装行业分析师王薇看来，尽管这一方式的销售规模在短期内不能快速扩大，同时在品牌建设初期不能给人以强烈的信心，但此前积累的浓厚内功使得其竞争力较强，一旦品牌知名度建立，品牌的延续性和生命力将更为旺盛。

　　在眼下的市场环境中，随着国际形势变化而调整业务的跨国服装企业越来越多，而这恰恰为代工和贴牌企业的升级和自创品牌打开了一道门。2008年，美国专业高级礼服和婚纱公司Raylia Designs将其在中国的全资工厂江苏安杨整体剥离。在此之前两年，其设计师均由Raylia Designs直接派驻，安扬事实上从事的是最基本的OEM业务。借美国公司剥离业务的机会，中方管理层融资接手全部股份，由原先担任Raylia Designs亚洲区总裁兼设计总监的梁玉凤挑头出任安扬董事长一职，梁本人的原创设计能力成为工厂吸引欧洲客户的主要卖点，再依托工厂多年积累的代工经验和稳定的设计团队，安扬的业务顺利从OEM升级至ODM。而下一步，安扬除了计划在上海成立一个过千平方米的“国际设计师流动工作站”之外，也打算打造自主品牌，在国内建立自己的终端渠道。

　　面对金融危机，立足国内市场，成为众多出口加工型服装企业的必然选择。尽管有为数不少的企业缺乏类似安扬的原创设计能力之类的核心竞争力，而无法支撑到成功转型的那一天，但对另一些通过制造获得原始积累的幸存者而言，代工贴牌的过程不失为一个修炼自身内功的好时机，完全可以视为自创品牌之前的预演，随后在条件成熟的情况下涉足ODM，最终实现OBM。此外，服装代工贴牌企业也可以借鉴同属制造行业的电子产品和设备企业的成功转型经验，做品牌和做OEM两手一起抓，相辅相成，分散风险；台湾宏基、中国格兰仕和韩国三星都是从OEM发展起来的，并依靠两条腿走路的模式取得了不菲的成就。

　　海外收购，借力而行

　　与代工－贴牌－自主品牌的漫漫升级之路相比，收购成熟品牌的“拿来主义”显然是更直接也更快速的途径。当然，这一方式对企业自身的实力，尤其是资金有着很高要求，但一旦成功，企业可以快速切入价值链上的高增值环节，在日益激烈的国际竞争中提高出口收益率，进而提升自身在国际分工体系中的地位。

　　本世纪初，香港纺织业大亨方铿旗下的SC Fang & Sons 公司收购了近200百年历史的苏格兰毛衣制品商Pringle，而台湾联合报和民生报(已休刊)的出版人王效兰则从欧莱雅集团手中买下此前连续亏损15年的法国奢侈品牌Lanvin。两者同样通过聘请新的首席设计师给品牌注入了新的活力，开始了一段全新的发展历程。尽管这样的案例不具备普遍性，但以收购方式让成熟品牌迅速改归姓“中”的做法颇却值得国内的服装品牌借鉴。

　　IDG协力伊芙心悦竞购法国高级服装品牌Christian Lacroix的尝试尽管并未成功，但也说明中国服装品牌已经具备了这样的意识。尤其是在经济下滑、消费不振的全球金融危机背景之下，对国内服装品牌而言，不仅海外收购的机会大增，并且拟购买标的的资产估值也与经济全盛时期不可同日而语。

　　2008年初，雅戈尔(600177.SH)率先抄底同行，以1.2亿美元的净资产价格完成了对美国五大服装巨头之一Kellwood旗下男装业务—以新马服装有限公司为核心的Smart服装集团的收购。而早在2005年，雅戈尔就启动了该收购项目，但最终由于双方对出售资产的估值存在较大分歧而搁浅。金融危机导致的利润下滑，让出售男装业务的计划再次摆上了Kellwood的案头，而1.2亿美元的最终成交价不仅远低于2005年Kellwood本身3.2亿美元的估值，与当年雅戈尔1.6亿美元的出价相比也便宜了25%。尽管本身自主品牌的销售比重也十分有限，但作为全球知名服装生产、销售以及品牌代理企业，Smart的主要业务是设计、制造和销售代理品牌男士衬衫、T恤和裤子等产品，为包括POLO、拉夫·劳伦在内的服装品牌和Nordstrom等美国著名百货公司提供ODM业务，并且在香港拥有优秀的设计团队，这些都有助于提升雅戈尔在服装、特别是衬衣领域的全球竞争力，而Smart在国际市场上积累的渠道和客户资源，对加深雅戈尔与国际品牌的合作、扩大自身品牌的影响力也会起到举足轻重的作用。

　　9月下旬，香港YGM贸易公司收购英国品牌雅格狮丹亚洲区控制权的事件，则提供了“做品牌”的另一种途径，由下游的品牌经销商变身为品牌所有者，将所代理的品牌收归己有。不管以何种方式收购品牌或相关资产，对国内的服装企业而言，先决条件是本身需要具备一定的实力，而即便在收购完成之后，也要下大功夫将其与现有的管理、渠道、物流和营销等体系相融合，摸索出一套能够为我所用、适合国内市场的发展模式。在这一点上，“生在多伦多、长在厦门”的宝姿的发展壮大能够为奉行拿来主义的服装企业提供些许借鉴。

　　自主品牌加快对接资本市场

　　在中国为数众多的服装代工、贴牌企业以外，从上世纪90年代开始，一批专注做自主品牌的服装企业相继诞生，而陆续也有一些加工、批发起家的服装企业率先完成了向自主品牌升级的过程。不管走的是先修内功再做品牌或是先做品牌再修内功的道路，亦或从一开始就有意识地两手一起抓，其中不少品牌一路坚持走到今天，向上提高设计实力、向下增强营销能力，成为了本土品牌中的生力军。

　　在消费升级的推动之下，2007年，资本蜂拥进入服装业，报喜鸟、波斯登等一批服装企业扎堆登陆资本市场。2008年底以来，歌力思、童装品牌巴布豆、运动品牌匹克相继获得机构投资，2009年6月，361°在港上市，匹克紧随其后，而9月底刚刚上市的利郎男装成为了首家登陆港交所的内地男装品牌。资本正对拥有自主品牌的传统服装企业表现出越来越大的热情。

　　不过，细观之下不难发现，即便时值今日，在与资本市场实现成功对接的服装企业中，绝大多数都是男装和休闲运动品牌。中港两地上市的服装企业中，时尚女装品牌方面，除了主打内衣的安莉芳就剩下慕诗和宝姿，而在凯雷注资歌力思以前，机构对女装品牌的投资寥寥可数，作为服装销售主力的女装成了相对的资本洼地。

　　事实上，国内并不缺乏响当当的时尚女装品牌，白领、歌力思、玛丝菲尔和例外都已经在全国建起销售网络，并且在消费者中也积累了一定的品牌知名度和美誉度。但因为它们从一开始就走了原创设计的道路，并且在设计、生产、销售一条龙上全线铺开，内功和品牌同时修炼，再加上女装本身在款式多样性、时尚度和个性化方面的要求更高，不利于实现规模效应，因此对比男装或运动休闲品牌而言，女装原创品牌的发展速度相对缓慢，而且规模也相对较小，资本介入的条件并没有完全成熟。

　　不过，由于中国稍有知名度的中高端女装创始人基本都是设计师出身，“达衣岩”的丁勇、“例外”的马可、“吉芬”的谢峰、“歌力思”的夏国新和“玛丝菲尔”的朱崇恽等，尽管并不是所有人都是“科班”出身并直接担任公司的最高管理者，但在品牌发展的初期，他们在设计上的擅长和精准的市场定位足以支撑各自服装品牌的快速成长。如今，这些品牌都已初具规模。获得注资前，歌力思在全国已经拥有280多家门店，其中直营店的比例超过50%，销售额则以平均每年30-50%的速度持续增长。同为深圳品牌的玛丝菲尔，商品的平均售价在3000元左右，全国专卖点超过300家，2008年的收入突破10亿元。对于这些品牌而言，进入目前的发展阶段，除了保持贯有的设计水平之外，进一步扩张更多涉及公司经营层面，包括品牌营销、渠道铺建和供应链管理在内的各种战略问题，此时资本的介入能在一定程度上提升品牌的全面运作实力。

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