作者：周莹

　　关键词：新财富；中国服装；宝姿；运作

　　虽然“祖籍”加拿大，但由陈启泰带领主打中国市场以来，宝姿“量体裁衣”，摸索出一套适合中国本土市场的女装品牌服装发展模式，利用高端品牌的海外营销提升主品牌在国内的知名度，强化终端控制和内生性增长，并且通过品牌授权和代理等方式与国际大牌联盟，既借助了对方的品牌号召力，又以多品牌的经营增强自身实力。如今的宝姿集团在国内以“宝姿”品牌为主打，在海外市场主推高端品牌“宝姿1961”，同时经销宝马服饰、阿玛尼旗下三个系列、Vivienne Tam和法拉利服饰四个品牌，产品线也日益向服饰以外的太阳镜、手袋等配件扩散，逐渐从单一品牌拥有者向品牌经营管理者的角色演进。有鉴于宝姿在中国市场的收入已经占到了总收入的87%(“宝姿1961”的收入未计入)，它的发展壮大对走高档路线的本土自主品牌乃至国际化都具有一定的借鉴意义。

　　尽管宝姿(00589.HK)一直对外宣称自己是“加拿大品牌”，但总部和工厂都设在厦门却是不争的事实。这个1961年诞生于加拿大多伦多的女装品牌，在1989年就由香港商人陈启泰接手，1993年市场重心完全转移至中国，并在此生根发芽，成为中国本土市场高档女装品牌的代表。虽然宝姿的设计在一部分女性消费者眼中缺少变化、个性太弱，不过，以25-40岁成熟女性为市场定位的宝姿却在品牌经营和公司业绩上交出了一份让人颇为信服的成绩单：VIP客户每年的重复消费对收入的贡献度超过50%；连续数年被国内消费者选为最想拥有的高档服装品牌前五位；多次上榜《福布斯》亚洲10亿美元资产以下最佳企业评选；并且宝姿集团的销售规模和盈利能力不断提升，2000-2008年收入年复合增长率为20%，2008年收入接近15亿元，除2003年因SARS爆发导致经营利润增幅仅为9%以外，连续8年均以两位数增长。

　　先发优势下的垂直一体化经营

　　转战中国市场以后，宝姿的发展大致可以分为两个阶段，以2003年登陆港交所为分界线。上市以前，宝姿基本处在单一品牌单打独斗、努力开拓市场、建立品牌知名度的初级阶段。这一阶段的宝姿在战略上以攻为主，以“国外知名品牌”为主要卖点，在中国的时尚消费尚处空白期时抢占先机，依靠精准的市场地位以及垂直一体化经营的模式，在一线城市的黄金地段搭建销售网络。

　　和国内自主品牌服装崛起的契机类似，引发宝姿全面调整品牌战略的诱因，在于当时中国良好的经济环境和消费者日益增强的购买能力和购买欲望。更为重要的一点是，上世纪90年代，中国高档服装品牌仍处于空档期，自主品牌刚刚起步，而如今消费者耳熟能详的国际品牌还未大规模进入，中国的服装行业完全处于低端量产和初级产品营销阶段，品牌意识尚在萌芽之中。宝姿在这个时候以外资独资企业的形象登场，展开品牌化操作，切切实实抢占了市场的先机。而介于高级时装和普通成衣之间、延续宝姿原本成功职场女性的定位又恰恰弥补了当时国内市场的空白。1993年，陈启泰将出售英国店铺的200万英镑全部压在了中国，1994年在厦门和上海开设两个零售试点，至1995年底，国内的零售点已经突破200个；国内市场上的势如破竹更是让宝姿在2002年杀回了加拿大老家，一年时间内在四座城市开设了四家旗舰店。快速扩张也成就了其在2003年与资本市场实现对接。

　　异地而战的宝姿一边入乡随俗，按照中国消费者的习惯和需求进行相应的调整，如改换服装版型、增加水洗面料以方便清洗和保养等。同时，打造本土化的垂直一体化经营模式，既依仗“国外知名服装品牌”的光环，又充分享受中国制造的优势。除太阳镜授权外包生产以外，所有贴着宝姿标签的产品都在其位于厦门的工厂进行制作、加工，在运抵仓库后分发到全国各地的零售点。设计、制造、销售三位一体的方式不仅有利于保证产品质量，并且在供应链上能够达到快速反应、保证产品的及时供应，并有效降低了产品的初期生产成本，让宝姿具备了更高的盈利能力—宝姿2004年和2008年的净利润率分别为18.6%和28.3%，而巴宝莉(Burberry)和Hugo Boss这些将生产业务外包的品牌，同期的净利润率则介于6.6-13.8%之间。垂直一体化经营如今被本土的服装品牌、尤其是高档女装所普遍使用。

　　化品牌形象为内生增长动力

　　经过十年的市场培育，宝姿占据了中国中高档女装品牌的重要一席，快速增长和盈利能力也获得了资本市场的肯定。随后宝姿在主品牌建设上转攻为守，放缓脚步。然而不管是主“攻”还是主“守”时期，不断强化高档品牌女装的形象是宝姿贯彻始终的宗旨：约占集团年零售收入4%的品牌营销活动支出覆盖了杂志、户外广告、明星赞助以及各种推广活动。广告攻势以外，宝姿对专卖店(柜)选址的“苛求”以及“宝姿1961”品牌的创立都对维持和提升宝姿的品牌形象发挥了关键的作用。

　　店铺选址锁定核心商圈

　　宝姿集团财报显示，好的地理位置是其未来长远发展策略的首要条件。事实上，对于终端位置的选择，从来都是宝姿的经营重点之一。在进入市场之初，宝姿除了重金布局一线城市的黄金商圈以外，还会刻意选择大专院校的周边地区，以此吸引和培养品牌潜在的买家。如今，香港半岛、北京赛特、上海美美、广州花园酒店和深圳西武75-250平方米的铺位依然是宝姿的首选，这些场所既符合其高端的定位，同时也是品牌实际和潜在消费者频繁出现的地方。

　　为了确保零售终端的长期地理优势，宝姿紧随中国经济快速发展的步伐，从2005年起逐步开始对旧有店面进行升级和调整。除了推出类似坐落于上海新天地的宝姿第五代形象店外，陆续关闭了经营业绩不佳或者已经脱离核心商圈的店铺，或者将旧店铺搬迁至新开业的高档百货商店。2005年，宝姿的零售渠道增长速度从保持了多年的9%下滑至6%，2006年为8%。2007年，宝姿的店铺升级行动更为激进，全年共关闭了二线城市的72家分店，同时又新开了75家分店。2008年，这两个数字分别变为80家和60家。2003-2009年，宝姿净增店铺40家，累计增幅仅为14%。而店铺的调整不仅有利于长期保持高档服装的品牌形象，同时也有助于单店销售规模。

　　“宝姿1961”提升整体定位

　　宝姿一直标榜的“国际名牌”身份事实上一直遭受各方质疑。毕竟，尽管在创立人手中的宝姿也曾一度跻身美英名牌荟萃的街道，但破产转手后，所有海外业务在进入中国市场之初就告一段落。而“宝姿1961”的创立在陈启泰看来是重新开拓欧美市场、瞄准更高端客户的筹码，于外界看来多少有点亡羊补牢的味道。

　　“宝姿1961”由设计师提雅·思班尼(Tia Cibani)担任创意总监，聘请了曾在Coach和Michael Kors等高档品牌工作过的管理人士及生产专家，从一开始就摆开了高举高打的架势。在渠道布点上，进入奢侈品百货Saks和Neiman Marcus等60多家零售商，并于2009年初在纽约第五大道揭幕了首家美国专卖店；在品牌营销上，“宝姿1961”利用地理上的优势频繁赞助好莱坞明星，2006年还成为电影《穿普拉达的恶魔》的品牌赞助商，为女主角置装。纽约时装发布会上也不时会出现其身影，甚至在“宝姿1961”的独立网站上还有一个专门的页面刊登着明星们身着“宝姿1961”服装的图片集锦。

　　经过一连串高调的举动，自2005年正式登陆美国市场以来，“宝姿1961”的国际曝光率确实有所提高，且其对国内消费者的心理所发挥的暗示作用也不容小觑。而宝姿也在年报中承认，与提高国际知名度相比，提升“宝姿”品牌在国内消费者心目中的地位是“宝姿1961”更为主要的功能—以此来保持宝姿在国内市场的领先地位，使之在与其他进入中国市场的国际品牌相比更具竞争优势。而且由于这一策略的“卓有成效”，宝姿还将进一步增加“宝姿1961”在海外的曝光率。

　　尽管“宝姿1961”是否为宝姿在国内市场的持续发展奠定了坚实的基础还有待时间的考证，但一个更容易观察到的事实是，其品牌本身的发展势头相当不错，目前已在北京、上海、广州、杭州、沈阳、西安六座城市拥有13家专卖店(柜)，而美国的零售终端数量已经达到了79家，全球10个国家的店铺总数为177家。从这个层面看，“宝姿1961”已经形成了与主品牌的优势互补，两者合力占据了更大的市场份额。

　　折扣店消化库存

　　在高档服装行业，高库存周转天数本身就较为普遍，而宝姿的垂直一体化经营模式和较为单一的产品线让其存货周转天数与巴宝莉、迪奥等品牌相比更高，且从2003年以来，明显呈现攀升的趋势，其中2008年在金融危机的刺激之下库存周转天数更是从一年前的300天出头急升至448天，2009年上半年达到579天。再加上为打造品牌高端形象而长年坚持不打折的姿态，导致公司消化库存的速度慢于其他品牌，所以，库存较高也一直是长期困扰宝姿的一个隐忧。

　　对此，宝姿在近两年采取了国际高档品牌所通用的方法：开设折扣店消化库存，单在2009年上半年就设立了5家折扣店，使总数达到7家，而下半年还计划新开两家。宝姿的打算是，折扣店能吸引来一部分无法承受宝姿原价的新客户，在降低库存水平的同时加快资金回笼速度。

　　品牌形象上的苦心修炼在很大程度上巩固和加强了宝姿的议价能力，宝姿的产品几乎每季度都要提价，产品平均售价的年增幅通常要高于当年通胀率约3-5个百分点，这让宝姿获得了强大的内生性动力—单店销售增长自2003年以来一直以两位数攀升，即使在外部经济环境相对较差的2003年和2008年，其单店销售增幅也分别达到了20%和18.9%。尤其从2005年开始，宝姿明显放缓了新开专卖店(柜)的速度，销售收入的增长和毛利率的持续改善越来越倚重于由提价而带来的单店销售增长。

　　然而，虽然宝姿的这一特征符合高档品牌以内生性动力为主、高毛利率、平衡增长的惯例，却也显示出经过之前十多年的快速增长后，宝姿的增长势必在一定程度上会遭遇瓶颈。在城镇化进程受益最大的二三线城市，由于客户消费能力有限、百货商店经营和档次问题，宝姿的渠道终端铺建速度相对较慢。

　　转型品牌管理

　　在主品牌攻防转换的同时，宝姿逐渐开始从单一品牌经营向多品牌转型过渡。很显然，单一品牌经营的风险较高，而多品牌综合运营不仅能够分散风险，同时还能通过共享管理团队和渠道平台等方式实现协同效应和规模经济。对宝姿而言，一方面与国际著名品牌联手，在发挥宝姿多年积累起来的本土制造和渠道优势之外，更可以借以提升宝姿自身的品牌形象，学习国外品牌的经营思路，提高整体经营水平；另一方面，由于主品牌进入相对成熟的稳定增长期，宝姿需要寻找新的利润增长点。从目前的各项举动来看，宝姿已经全面拉开了从单一品牌拥有者向品牌管理公司的转型。

　　2000年，宝姿获得宝马授权，全面代理宝马服饰品牌在中国的销售，负责产品设计、生产、市场营销等整个流程，同时贴牌生产男女服饰、自行车和少量配件，为后者的海外市场供货。利用早年在内地市场上搭建起来的成熟销售渠道，宝马品牌店一般都开设在与宝姿专卖店毗邻的地方，一个主打商用及商务休闲服饰，一个主打运动休闲服饰；一个完全经营女装，一个男女装兼有、男装占主导，在产品风格和产品结构上形成了良性互补。

　　2001年，第一家宝马品牌服饰专卖店在北京开张，2004年下半年，宝马服饰代理业务首次实现收支平衡，当年仅贴牌生产一项就为宝姿带来了3600万元的收入，比上一年增长208%。同年，经历3年市场培育的宝马服饰在市场上建立起自己的知名度，开始获得消费者认可，专卖店数量也达到17家，到2009年年中，这一数字已经刷新为42家。从2005年正式实现盈利开始，宝马服饰对宝姿零售收入的贡献已经从最初的7%增加到目前的10%左右，销售收入以年均70%的速度增长。2008年，宝马服饰旗下产品的平均售价上涨了30%，尽管其相对基数较小，但由于毛利润率水平已经几乎与宝姿品牌相当，因此成为了公司增长的一个主要动力。

　　在增加旗下品牌的同时，宝姿也开始提升配件在产品结构中的占比。与拉夫·劳伦(Raulf Lauren)、巴宝莉以及已经宣布破产的德国女装品牌Escada等国际品牌配饰收入约占总收入的7-27%相比，宝姿的配件收入对销售的贡献不超过5%。太阳镜、钱包等配件不仅价格相对较低，可以作为入门级产品吸引更多消费者，更重要的是，配件的销售周期通常都比服装要长，且像手袋类产品毛利率可高达90%。显然，丰富的产品线将对提升宝姿的盈利能力发挥着不可忽视的作用。2007年，宝姿在北京开设了一家专门的配饰店，以出售手袋为主。同年，在与宝马续签3年的授权合约时，皮具、眼镜和手表等服装以外的产品也被加入了授权生产的行列。

　　有宝马品牌的成功经验在先，宝姿又先后与阿玛尼、Vivienne Tam和法拉利牵手，进一步实施自己的多品牌战略。2008年3月，宝姿与阿玛尼公司签订非独家分销协议，在中国分销Armani Collezioni,Emporio Armani及Armani Jeans三个品牌；2008年10月，首家经销店在厦门开张。紧跟着，2008年6月，宝姿与Vivienne Tam集团成立合资企业，在内地分销推广Vivienne Tam品牌；其中，宝姿占股58%。2009年一季度，宝姿与法拉利签订了15年的独家零售分销许可，欲将宝马服饰的成功经验再度在顶级跑车品牌上复制。此外，宝姿还与切瑞蒂1881联手，涉足内地特制男装市场，在北京金融街购物中心开设了一家提供全套个人定制服务的男装店。除了品牌合作之外， 宝姿还一度与普拉达商讨购入旗下品牌Jil Sander，虽然最终因价格原因未能得手，但也足以显示了宝姿多品牌转型的决心。

　　目前，除了“宝姿”和“宝姿1961”两个女装品牌外，宝姿同时经营上述四个品牌(另外还有一家Maxmara专卖店)，各自有清晰的市场定位及独特的风格，如Vivienne Tam虽也是以女装为主打，但与宝姿相比，时尚度更高，风格更为浪漫，定价也在3500-4000元之间，这样的布局将直接对宝姿起到增加消费者数量和扩大市场份额的作用(表2)。宝姿在其2009半年报中称，多品牌经营战略初有成效，其中宝姿和宝马服饰已获得较高利润率，其他几个新增品牌仍在初步试验阶段。不过，由于品牌建立尚需时日，前景仍存在不确定性，短期内，新增代理品牌的贡献将十分有限。同时，多个品牌的营销和管理，对宝姿的经营能力也提出了更高的要求。

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