宝洁的下一个目标是

　　把全球65亿人给出的好点子都纳入到自己的产品生命周期中

　　□ 记者 陈楠

　　走进宝洁北京技术中心的消费者互动区，记者看到的是“厨房”、“浴室”和“置物柜”。

　　“我们就是模拟消费者家里的开放式厨房、起居室等设计的这个区域。”宝洁公司大中华区联发部门经理金浩芳坐在记者身边，像邻居一样介绍到，“我们的产品最终都是要提供给消费者的，所以了解消费者需求的开端，也应该是在每个人的家里。”

　　一边说，她一边举起了左手：“这是我们的帮宝适纸尿裤，年销售额超过80亿美元，是世界上第一个一次性纸尿布品牌。但是其中使尿液长时间浸泡也不渗漏的底层长效涂层技术，却不是宝洁首先发明的。”

　　短时的停顿让人想猜可又猜不到正确答案。“我们是从美国海军研究潜水艇技术的部门那里转让到的。”金浩芳在此时又举起了右手，“我们的汰渍是世界上第一个合成洗衣粉，不过它的技术来自于我们的竞争对手。”

　　2小时的时间里，金浩芳未能讲完宝洁在过去170多年里创造的众多“第一个”，以及在最近10年里发生的数不清的“拿来”与“送给”。

　　“近年来，为了保证宝洁能够赶上加速变化的市场需求，我们推进开放式的创新，以实现与外部的大规模协作。”宝洁北京技术中心总经理许友年告诉《商务周刊》，“现代企业的竞争优势往往来源于更有效的利用外部的创新成果。宝洁几乎在每一次与外界的联系中，都是获得并给予外部伙伴有用资源，使得合作得到‘双赢’。”

　　最早在宝洁内部提出开放式创新的是前任CEO雷富礼。2000年临危受命之时，雷富礼力排众议，首先在研发部旗下建立“联系与发展”(Connect+Develop，简称联发)部门，并将其注册成服务商标，为的是广泛探寻和结合外部的智慧与能力。

　　实际上，帮助长尾理论得以实施的网络也是宝洁实现大规模协作的重要基石。2000年革新之际，宝洁全面评估了自己的创新效率，即过去10年不尽如人意的新产品推出速度和产品数量，同时也意识到了互联网在科技研发中扮演的越来越重要的角色。 “我们在学习了 IBM的知识产权外溢交易等模式后，提出了宝洁的联发模式。” 许友年对《商务周刊》说。(详见《商务周刊》2009年第3-4期合刊文章《企业的维基方舟》)

　　“在最初的时候，宝洁全球的联发部门人员加起来只有几十人，而整个研发部门有9300人。”金浩芳告诉《商务周刊》，但就是这几十人的部门，帮助不同区域的资源实现合理配置，内部相应的实践社区等也得以建立，更联系上了企业外部150万的相关业务研究人员。

　　经过近10年的发展，金浩芳所在的联发部门已在北美、亚太区等区域和国家建立了专门的联发团队。他们不仅起到公司联发DNA的作用，将联发文化带入到每一个员工的工作里，也在日常工作中提升了自己的地位。

　　“因为业务的多样性，现在每一个项目都是我们与和上级研发部门比肩的EBD(外部业务开发机构)以及创新采购部门合作完成的。我们有意和这些部门联合建立‘泛联发’的架构。”金浩芳说，“这一切准备都是为了更好的拥抱外部资源，以实现最终的大规模协作，与外部共同发展。”

　　联发模式深入中国

　　迈过自家门槛，宝洁最先注意到的是和自己合作多年的供应商以及研究机构。

　　“我们派出专业的技术人员到合作多年的供应商那里，与他们一起工作，并因此让双方都获得了很多创新的灵感。”金浩芳告诉记者，宝洁与大专院校以及研究机构也一直有密切的合作关系，而通过更加密切的协作，宝洁把很多原本实验室里难以产业化的技术变成实实在在的大众产品，另一方面，宝洁每年也会向一些大学捐献专利或转让技术。

　　对产业链条纵向剖析的同时，宝洁也在行业内横向关注着竞争对手的产品动态。“但这种关注不是敌对的，我们是希望能从对手那里发现创新的机会。”金浩芳说。

　　在日本，宝洁的主要竞争对手是尤尼佳。几年前尤尼佳生产的除尘器在日本市场上市，宝洁认为该产品在欧美市场也会有不错的成绩。“于是我们和尤尼佳合作在欧美市场推出了这款除尘器，并在去年取得了2亿美元的销售额。”宝洁日本联发经理波多野哲告诉《商务周刊》，通过这次合作，宝洁创造了18个月内将产品推出市场的“神速”，尤尼佳则由此打开了欧美市场。

　　宝洁现在风靡北美的品客麦棒技术，也来自其在日本的竞争对手。这种麦棒40多年前就在日本出现了，宝洁也是在认准其欧美市场的商业价值后主动找上生产厂商。据波多野哲介绍：“合作规定他们可以继续在日本当地生产，而标有宝洁品牌的产品在北美等市场上的销售收入也会有一部分划入他们的账户中。”

　　宝洁花了几年时间探索包围企业的第一层外部商业环境，在收获创新的同时也逐渐产生了局限感。

　　“我们确实在紧贴公司围墙的商圈里找到了振奋人心的创新，但也慢慢发现了其中创新思维模式化的问题。”金浩芳告诉记者，宝洁内部的研发人员一般都是刚刚大学毕业就被招聘进来，很多研发理念都在公司内部学习而难免趋同向一，思维模式极其相近，“与我们合作多年的供应商、研究机构，甚至是有力的竞争对手，基本也是依据这个人才培养流程发展的大企业，所以思想模式也是相近的，不能使思路彻底打开”。

　　在翻过眼前的山坳之后，宝洁加紧了对更深远丛林的探索。

　　“接触以前没有任何联系的企业对我们来说确实是很大的挑战，虽然创新机会大大增加，但也意味着要面对浩如烟海的陌生信息。借助近年来网络的发展，宝洁最终将前沿触角延伸到了包括中国中小企业在内的很多新领域里。”参与宝洁在中国的联发工作近8年的宝洁中国研发部外联经理李刚，为此向记者讲述了一个他亲身参与的案例。

　　李刚的工作就是每天打开各类网站，搜索有能力满足研发、采购部门需求的供应商，而阿里巴巴等中国商业平台的出现，让李刚少做了不少无用功。2005年，宝洁美国的研发人员开始着手开发纺必适品牌的新产品，几乎所有人都认为其独一无二的除臭技术将使其成为宝洁下一个10亿美元产品。但两年过去了，内部研发始终陷入困境，原因是工艺中要求的“贴近自然生活的竹木制容器”宝洁没有自行生产过，内部研发人员在过去两年中即使走访了包括越南在内的很多地方，也没有找到合适的供应商。

　　寻找竹木工艺在2007年被提上了全球协作的层面，接到该项任务的宝洁中国联发人员最终在阿里巴巴上找到了10余家中国竹制品企业。在宝洁器具研发部的审核下，来自浙江的味老大工贸有限公司成为最后的目标。

　　经过走访和商谈，宝洁与味老大于2008年年底签订了合约，而后就是艰辛的磨合期。“我们的难题基本都出在了技术上。”浙江味老大工贸有限公司总经理龚星星告诉《商务周刊》，“一般竹制品的行业误差是3—5毫米，味老大能够做到1毫米，而宝洁的要求是0.5毫米以下，还不如一张普通纸厚。另外，我们的次品率一般都是2%，而宝洁的要求是0.2%。”

　　为此，宝洁将其全球质量管理体系以及产品安全的概念教给了味老大。“我们的器具研发部与他们的采购、设备和技术部门协作，在市场上找到类似的机器，而后进行再设计和改造才做出了符合要求的产品。”李刚笑着说，宝洁自己做联发，带动合作伙伴也一起做联发。

　　此外，合作中还用到了味老大特有的“中国智慧”。竹木底座里有一个空圈，宝洁的要求是在里面涂上油漆，但现有的电喷技术无法实现在如此小的空间内喷漆。“味老大建议用‘糖炒栗子’的办法，就是用一个小球带动油漆在空圈里面涂，整体则是在一个大滚筒里滚动。公司内部的人也从中学到了很多来自生活的经验。”李刚笑着说。

　　这场从技术层面就开始的“双赢”，为双方都带来了可观的利润收益。龚星星告诉记者：“我们原本估计今年的出口收入会下降20%，结果是由于宝洁的订单，我们实现了60%的增长。”而宝洁不仅制造了几百万件产品从研发、制作到出厂只用6个月的神话，还在北美市场收获了可观的销售额。

　　现在，宝洁不仅仅依靠阿里巴巴寻找下一个味老大，实际上双方自2005年开始合作至今，宝洁既可以作为用户直接登陆使用，也可以将需求分阶段登在阿里巴巴的网站上，属于宝洁的淘宝商城也正式启动了。金浩芳感慨网络给予宝洁联发宽广的平台：“我们希望能够借助不同媒介找到过去难以接触到的外部联发对象，比如个人。”

　　Prosumer的来临

　　“把外联对象的定义从最初的供应商发展成个人消费者，以及在整个公司内部实施联发，这不是梦想，而是我们的目标。”许友年说，“宝洁一直认为消费者是我们的上帝，会在必要的时候形成一个企业与消费者互动的平台或模式，也就是Prosumer。”

　　30年前，美国未来学家阿尔文·托夫勒在他的著作《第三次浪潮》中曾预言，因为激烈的市场竞争，市场将高度饱和，在利益和竞争的驱动下，企业不得不从大规模生产转向生产高度定制化的产品，生产者和消费者的界限将会逐渐模糊，并融合为一体。即消费者将参与到产品的设计和开发环节中来，产生“Prosumer”。

　　事实上，如今宝洁内部的各个部门都正在通过不同方式吸取来自全球65亿人的群体智慧。作为联发的开端，目前已成为宝洁“泛联发”中坚力量的联发部门于2007年推出了自己的“联系与发展”英文网站。

　　自实践开放式创新之后，宝洁就曾经借助在线技术转让市场Yet2.com和InnoCentive出售过自己与业务无关的配方，同时，也在上面通过匿名的方式发布需求，主要是宝洁内部研发人员无法及时做出的配方。随着与外部联系的日益密切，宝洁开设了同性质的宝洁联发网站。目前，该网站共收到3700多个方案。

　　在宝洁的联发网站上，主要有两个栏目。“宝洁业务涉及很多品类，在不断的自我革新中会有很多技术、专利和商标被剥离出来，我们也愿意拿出来与外界分享。”金浩芳介绍道，“我们把这些都放在了创新资产列表里，比如一些从事治疗骨质疏松症药品的企业就可以在上面找到想要的技术。”

　　另一栏是外界通过了解宝洁的需求提供自己的解决方案。“统筹需求是由EBD部门负责的。他们从研发部门拿到需求列表，再到每个研发副总裁那里讨论，找出最重要的前几个，用特殊的、不会泄露公司机密的形式陈述在网站上。”金浩芳说，“随着需求被来自内部或外部的方案解决，或因业务发展变得不重要，有些需求会被新的代替。”

　　为了认真对待每一份上交的方案，宝洁内部特别成立了严格的审核团队，审查每一个方案是否有合作的可能。“如果和公司的需求吻合度不高，我们会很快回复谢绝提交者。毕竟一个及时的‘不’，比长时间的‘是’更重要。”金浩芳表示。

　　但在审查中宝洁也发现，其英文网站收获的3700多份方案中，只有24个是来自中国的。“我们认为及时开设使用当地语言的网站可以得到更多‘好点子’，因此我们在2009年3月同时开通了日文和中文的联发网站。”金浩芳介绍，开设半年来，宝洁联发中文网站共收到了230个方案，其中10%经过了本地初级筛选，并有5%进入了全球评估体系。她表示，“这个成绩在全球都是非常不错的。”

　　此外，对于联发网站的统计还显示，网站收获的方案大多都有专利覆盖，且有很大一部分来自于中小企业和个人，后者就是宝洁实现协作的最终目标。

　　“开放式创新是我们高速成长的生命线和核心动力，宝洁最重要的创新原则就是以个人消费者为中心。”在自己的工作中同样加入消费者元素的宝洁大中华区品牌运营总经理熊青云告诉《商务周刊》：“创新的每一步都必须围绕着消费者，有他们的意见参与生产的产品才能够被市场接受，否则结果只有失败。”

　　让熊青云一直记忆犹新的是“碧浪教训”。1992年，宝洁打算把当时拥有最好配方的碧浪超浓缩洗衣粉推广到中国。“我们给出的定价是12元一袋，而当时市面上普通洗衣粉一般都在2—3元钱。我问我的经理，‘这么高的定价别人能接受吗？’他答，行啊，我们的碧浪是超浓缩，我们用一勺相当于别人用3—4勺。”怀着自问自答后得到的雄心，碧浪在中国的首次推广结果并不理想。

　　尽管宝洁在包装和广告上都标注了碧浪的高浓缩特性，但中国消费者的消费习惯是洗衣服还是用3—4勺洗衣粉，且在一段时间内很难改变。“消费者发现一袋洗衣粉很快就用完了，而它的价钱却是其他洗衣粉的3—4倍。”熊青云的跟踪调查显示，一段时间内碧浪的市场接受程度和销售情况都不尽人意。

　　不过，如今家喻户晓的玉兰油得以在中国取得成功，也正是出自熊青云的手笔。1996年玉兰油在中国的市场份额只有2%—3%，而大宝当时在中国拥有大约3—4成的市场份额。“我一直在思考，如何让这部分消费群体转移到玉兰油这边来呢？”摆在熊青云面前的现实问题是，当时玉兰油的定价是39元，相当于大宝同类产品的10倍。熊青云就带着由消费者和市场研究部以及产品开发部人员组成的团队，到中国各处跟不同的消费者沟通。

　　熊青云至今都记得当时几个看似简单的问题。“你们怎么看现在使用的护肤品？”“还有什么希望改进的？”，答案基本是对大宝的认可，但也有零星的答案是“需要有美白功能的”，而前提条件是要试用。

　　“我看到了突破口，但同时也有新的难题。”熊青云回忆，“那时的中国化妆品市场都是封闭柜台，消费者购买商品是当场付钱拿货，根本没有机会试用。我们清楚地意识到让消费者改变的前提是必须让他们试用一下。”

　　依据这个特殊的市场要求，宝洁1997年在上海开办了玉兰油在中国的第一个专柜。这个由消费者意愿出发产生的营销模式创新，最终成为玉兰油转败为胜的主要力量，也为宝洁带来了巨大的商业收获。

　　现在包括熊青云在内的很多宝洁经理都能说出因为消费者参与促成极大成功的案例，比如研发人员通过建立的个人社区向消费者咨询如何完善尚在试验阶段的产品，销售人员通过到消费者家里进行“嵌入式”调查，了解其消费动向，以及各部门通过各类商业、技术网站得到来自外界的方案或商业趋势等等。

　　雷富礼在2000年提出的目标——到2010年宝洁50%的产品创新内容来源于外部，而到目前为止，这一数字已经达到了54%。

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