文/刘雅婷

　　赵郑：北大工商管理硕士，北师大公共关系在读博士。曾任国内药业副总经理，国内上市公司副董事长，现任北京泽桥生物技术有限公司总经理。所服务企业的销售业绩连续四年增长100%，并为若干企业量身打造了因地制宜的医药管理体制，管理模式和市场营销方式。著有《处方药营销实战宝典》、《推广经理》。

　　2009年3月初，赵郑的第一部作品《处方药营销实战宝典——处方药专业化学术推广》面世，内容涵盖了处方药营销的方方面面。近日，《推广经理——处方药专业化推广》再度面世，它的出现，充实了处方药营销的中国特色体系，记录了药界营销风起云涌的变化。

　　处方药“实战营销”与“推广经理”

　　《中国商界》：步入临床推广新时代，处方药的研究作为一种学术推广，也需要去营销吗？

　　赵郑：人们对于药品销售的理解，大都源于电视广告和一些综合性媒体的宣传，大家耳熟能详的往往是盖中盖、果维康等健康类产品。一般是谁的广告打得猛，人们就记住了谁。事实上，药品营销主要分为三类：处方药营销、非处方药品销售与健康产品的销售，上面所说的主要是第三类，比方说同仁堂或者九芝堂的一些产品。

　　然而，目前市场上份额最大的却是在处方药这块。据资料统计，80%的药品销售在处方药这块，而健康类产品的市场份额只占到两成。所以大家都说，医药领域的冠军在外行人的眼里是看不到的，在电视广告的屏幕上也是看不到，真正的隐形冠军是那些长期致力于处方药生产的大型外资公司，比如杨森、中美史克、辉瑞。

　　这是一个看不见的战场，它的信息是不对称的。具体来讲，处方药的使用权掌握在相对狭窄的一部分人——医生。算一笔数字账，我们中国有13亿多人，而执业医师只有300万，就是说300万掌握着13亿多人的“生杀大权”。而我们处方药的销售代表们所要做的，就是和这300万的医生去交流沟通。

　　《中国商界》：“推广经理”在其中扮演着什么样的角色？

　　赵郑：有老板参加某企业的内部营销研讨会，听说该企业为新品的高端学术打造投资了数百万元资金，结果产品在市场上销售时，直营部门和代理商们却对这些学术内容不感兴趣，导致大量的学术研究成果滞留在公司市场部门，无法转化为促销的力量。从此以后，老板一提到学术推广就想到那笔轰轰烈烈启动却毫无成效的巨额投入，认为与其花钱做学术，不如执行让利政策。

　　这样的事例，并非少数。很多企业认为花上几十、几百万做一个有品位的专家大会或者若干专家学者学术研究的课题，就马上可以拉动销售。其实它们仅关注了学术的构成，而忽略了推广体系的构成。做学术如同编故事，推广则是讲故事，故事讲得好不好是内容卖得好不好的关键。

　　我们工作的重点往往放在了自己熟悉的区间，因此对于学术构成尤其擅长，讲起学术卖点、学术渊源都是一套一套的，对于推广传播这一营销专业领域发挥的承上启下作用，却没有去深究。以拍电影为例。操盘者的作用相当于编剧、导演，推广传播则得益于(推广专员)演员的舞台表演。演员的专业演绎着剧本的内涵，他的表演状况决定着剧本的生死。

　　很多企业对于学术概念的制造花费是明确的，对于销售开发的花费也是明确的，却轻视了两者之间的一个重大环节——推广的费用以及推广活动的组织！推广传播因市场和销售这两架马车共同奔跑而脱节。

　　研究完了学术，产出的学术概念如何在市场实现？需要新的岗位角色，这个新角色就是“推广经理”。

　　推广经理的形成，在药品销售的模式中有两种人：一是直接面对医生销售的，是销售人员；还有一种是市场人员，战略怎么部署，数据从哪来，如何跟专家沟通，从专家那里得到一些营销数据，怎么来炮制营销活动，都需要他们去做。

　　现阶段，我们整个医药市场有规划能力的人和市场直接销售人员是脱节的，需要有人把你做出来的这些素材、销售主张，以及做出来的概念故事专业地讲给医生听。因为医生是学医了，不是制药的，他们懂得治病救人，但具体某个药的具体疗效，需要你去讲给他听。过去，企业销售量三个亿的时候可能只需要产品经理，销售部门留三五个人就可以了，但现在不同，去专业的会议或场所说服大夫需要专业人员来讲。这又涉及到一个学术专业推广的问题。

　　中小企业“突困”与“做强”

　　《中国商界》：您一直致力于中小处方药制造企业的“突困”与“做强”事业，它们目前的现状如何？

　　赵郑：在激烈的市场竞争中，中小企业活得相当不易。资源配备、人员素质、产销规模、品牌影响力，都不如大企业。但许多中小企业，就是从“几十个人来几条枪”，甚至是“没有人、没有枪”起步，一步步发展到行业领先企业。

　　目前，我国制药领域大概20%的企业在掌握着80%的市场，可能这个比例还不止，国有大型企业及外资或中外合资企业牢牢掌控者医药行业的“半壁江山”。中国加入WTO后，中国医药市场逐渐成为经济全球体中的一员，跨国医药企业越来越重视中国市场，也纷纷在中国建立分公司或研发中心。“与狼共舞”，原以为我们国内的中小企业就没有了生存空间，但他们不但没把我们“打死”，恰恰相反，最近十年，国外企业的增长率除了辉瑞，都没有国内企业那么强，国内药厂所占的比例越来越大。十年前，年销售额几亿的企业就已经算做的相当不错了，但现在年销售三十多亿的企业，在我国兴起了一大批，这些都算中型的企业，他们跟国外一些企业的销售额已经并驾齐驱了。

　　虽然中小企业的整体实力没有外企和大多数国企强，但在一线市场，中小企业很多单品的销量都已经超过他们，市场份额不断被这些企业所“吞噬”。这跟竞争的自然法则有关。我们以为“狼”来了，“羊”就死了，但没想到“羊”却变的更健壮了，它们更善于“奔跑”与“躲避”了，对自然环境的适应能力也增强了。

　　《中国商界》：泽桥健康产业集团是一家正在成长中的生物制药企业，作为公司总裁，您如何规划它的未来？

　　赵郑：作为一名老总，我是从营销领域出身的，所以营销技术是我的长处。带兵这么多年，全国的市场网络，从经销商到代理商到直销商队伍，都有一个庞大的资源网，战略思维和组织队伍的速度都比较快。但技术是我的短板，所以我在尽可能地弥补。目前单位吸纳的大都是专业人才，很大一部分都是带着课题来的。

　　初步规划先走代理之路，先养活了自己，然后转型自主研发或买断研发，进而步入药品研究行业，希望最终有一天能涉猎生物能源领域，因为只有生物能源里能容纳我们这条“大鲸鱼”，我想把这个企业做大1000亿，没有这么大的梦想，我就不会出来创业。

　　这几年，医药产业的增长率是25%，而GDP的增长率是8%，我们拥有一个很好的经济环境，加上相对宽松的政策环境，内部竞争规则没有被确定，没有被寡头垄断，我们对未来充满希望。

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