文／赵发中   胡英楠

　　同兴的核心企业精神是什么？龚景仁认为是“创新”。一个企业是否具有创新精神，跟这个企业的一把手有很大的关系，如果这个一把手具有创新意识，那么这个企业肯定是具有创新精神的。龚景仁是一个非常注重创新、喜欢创新的领导者，这跟他的性格和爱好有关。龚景仁从小就喜欢去改造一些东西，喜欢做手工，也就养成了创新的意识和习惯。这就使得同兴始终处在创新中。在下面的对话中，龚景仁给我们总结了促进同兴发展的五大创新——市场创新、产品创新、管理创新、体制创新和文化创新。

　　《中国商界》：市场创新是比较难的，有些企业不是不想做，而是做不了，你们是如何做的？

　　龚景仁：市场创新对一个企业来说至关重要。拿我们的过滤机来说，以前我们的市场非常单一，从开始到后来的5、6年间都只是对发酵产业柠檬酸还有谷氨酸这两个行业做的比较成熟，其他的行业根本不认我们的产品，而到现在我们已经进入了100多家行业，但是每进入一家行业都是非常艰难的。就拿电力设备来说，早期我们推广销售主要是找一些大型的电厂谋求合作，当时我们的电力设备运用在大型的电力项目上并不比进口的产品差。但找了很多国内的大型电力公司洽谈都被拒绝了，其中有一家很有实力的公司同意跟我们合作但是条件非常苛刻，要求我们去购买一套国外的产品先学习然后改造设备，再来提供服务，但我们自信自己的产品不比国外差，于是就拒绝了。

　　后来是北京的国电龙源给了我们一个非常好的机会。我用真诚感动了他们的老总，于是把他们当时在建的20多个项目里最小的一个项目——江苏的一个电厂给了我，当时也就用我们10多个平方的小设备。这个老总对我们的设备其实是不信任的，认为即使运用上也会问题百出的。但是这个设备安装运转却非常顺利，一次通过了当时电力系统的168小时安全运转，比他们当时同时在做的其他20多个项目做的都漂亮，这在他们过去的所有项目里也是从来没有过的。因为当时我们想的非常周全，细节上也做得非常仔细，包括当时的安装、调试、运转等服务都是我们亲自操作。这样一来国电龙源的老总非常肯定我们的产品，把后来的单子全部交给我们来做。

　　这个可以说是我们在电力行业做的第一个项目，以前中国的电力设备百分百都是依靠进口，20个平方的设备就要800多万，而我们20个平方的产品却不过200多万，然而到现在中国的电力市场上基本看不到国外的产品了。我算过一笔账，如果没有我们的产品，没有我们参与国电能源项目的建设，光是现在在用的1000台电力设备，如果按照平均价格1000万人民币来说，我们为国家节约的外汇是非常惊人的。

　　这其中还曾有一个小故事，当时我们参与竞标山东一个电厂的脱硫项目，这个电厂非常大，当时参与招标的除了我们还有另外两家国外公司。我们当时的报价相较于他们非常低，但是第一轮就把我们砍掉了，因为在当时国外的产品是非常吃香的。有趣的是，后来中标的一家外国公司一个星期后找到我们，把他们这次中标的产品拿给我们来做，要求贴上他们的标牌，并且把我们投标的价格还砍掉几十万。当时我们非常生气，整个公司的高层领导都很想拒绝与他们合作，觉得他们太欺负人，但我们最终还是接了这批业务，并且按照他们所有的要求去做。后来他们就后悔了，因为当时他们在合作中要求我们为他们这一行为保密，并且让我们的服务人员穿上他们的统一服装到现场安装，我们也完全按他们的要求做，但是这种事情是纸包不住火的，第二年业主就发现了他们这种行为。而我们在生产他们的产品中严格按照他们的要求去做，也学到了外国公司一些非常精华的重要的生产管理知识，并且很好地运用到了以后的生产中。后来我们可以说是在不到两年时间里就把他们和其他的进口产品挤出了中国市场。现在一些国际上的招标公司都会邀请我们甚至帮助我们进行投标，除了有地方保护主义的欧美市场，在海外我们的产品已经出现在近30个国家了。

　　《中国商界》：在产品创新方面你们的优势在哪？

　　龚景仁：产品创新优势首先体现在质量上，我们产品的质量不比国外的差甚至好于他们，而且我们的产品适应市场的面比国外的产品广泛，国外的产品只是相对于电力、冶金几个产业做的相对成熟，但我们的产品可以应用于很多的产业。

　　另一个优势就是胶带，国外设备运用的胶带不是自己生产的，做的并不专业。而我们的过滤胶带厂在国际上都是唯一一家，我们可以专门针对我厂的设备来研发和它匹配的过滤胶带，他们的胶带质量肯定是不如我们的。所以在市场中，创新至关重要，我们的产品现在可以应用于上百个行业。而这其中我也创造了一个新的市场领域——尾矿治理。在别的企业还没有认识到尾矿治理这个问题的时候，我在两年前就开始关注这个产业，认为它是非常有市场前景的。于是我开始亲自研发和制造设备来应对尾矿治理。在2008年山西临汾的溃坝事件后国家开始重视尾矿治理，而我们在前几年就推出了尾矿治理设备，能够很彻底的解决溃坝问题。这个市场一旦打开，我们就已经做好了准备，因此会有很好的发展。

　　而像电力产业，现在国家要求无论大小电力项目都要上脱硫的配套设施，这样我们的机会就来了，现在我把我们的电力设备项目专门拿出来做成一个产业，每年都突破近1个亿，可以说我们已经占据了中国电力行业的半壁江山。这些产品每年我们都在推陈出新，像今年我就有三个新的产品正在研发，而产品的创新我会始终在技术上领先别人半步，这样我们就会始终在这些产业领域里面处于领先地位。我们也会不断地研发和改进我们的产品来适应市场，而在这个过程中我也会亲自参与研发和实验，这样我的产品会始终立于不败之地。

　　《中国商界》：这次我们在车间里参观看到员工的精神面貌特别好，有一种蓬勃向上的朝气和泰然处之的淡定，这是否与你们的管理创新有很大关系？

　　龚景仁：说到管理创新，同兴可能跟其他很多企业不太一样。员工的精神面貌是非常好的，但是在企业管理中我们没有多余的管理制度，有的只是一些常规必要的制度，比如作息制度、分配制度、安全制度等，而在其他方面我们遵循的是非常人性化的管理理念。事实上我是不赞同西方式的管理理念的，我认为西方的一些管理制度不适应中国。中国地大物博，每个地域都有自己的文化和传统，比如我们在山东和浙江两个地方的工厂根据当地文化的不同，其管理办法就是不同的。西方的管理制度可能应用在中国深圳或是沿海一带会有很好的效果，但是在其他一些地方就不一定适用。

　　我们的企业是非常特殊的一个团队，现在的主要员工基本上都是父二代，或是当初与我一起过来的包括我的长辈或老师，如果单纯的运用西方的管理模式是绝对不行的。因此我认为在企业管理中没有好的管理方法也没有坏的管理方法，只有适不适合自己企业的管理方法。再先进的管理理念移植到自己的企业，如果水土不服的话那么它也是相对失败的管理理念。我们企业这么多年，也曾经吸纳过一些不同的管理理念或是找一些机构为企业管理层上课，当时觉得很有道理，但是总结起来都不是特别适合我们。而我们的企业能保持这么多年的快速发展，说明我们一直在运行的这套管理体制是适合我们企业的，是正确的。

　　我认为我们在管理上还有很多的亮点。我公司设有14个独立的公司，都是独立核算的，这些公司如何管理呢？我每一年会给他们下指标，和他们的一把手签订合同，给他们指标，然后一个季度一审核，到年终有一个总结。如果到年底这个公司完成了我下的指标，这个领导班子会得到一年利润的12%做奖励，那么这个制度会让这些领导班子非常卖力的去做。而这其中还曾发生很有趣的事情，因为我作为同兴的总经理也要和大队签合同，这个制度一下达，到年终一算我可以拿到近500多万的奖金。当时是两套解决方案，一个是按照12%提取，一个是以50万为封顶奖金。现在这个制度施行的非常好，我们的二级领导班子的工作劲头非常足，因为只要干得好就有绩效奖励。

　　在绩效奖金的分配中我们也有着自己的一套规定，并且我们还会有相应的审计和考核制度。而这个考核制度我又分为两项，一项是经济效益的考核，还有一项考评是让员工为领导打分。这个考核制度我设了13个指标，所有的员工要为领导班子做全方位的考核，是非常详细和严格的。在这个考核中60分为及格，即使某个领导经济效益做的非常好，如果没达到60分也要直接免职，因为这说明他的为人和领导方法有问题。在企业管理中光是重视经济效益是不行的，如果一个领导光有业务能力那也只是能带来短期效益而长久下来他会把整个团队带散，这是更严重的失职。在这么多年的管理中我始终提倡的是和谐，做企业应该追求多种价值，在这个过程中和谐是非常重要的。因此我非常重视这个考评，每年会搞两次，如果一个领导在第一次得70分是黄牌，连续两次70分或以下就直接免职。

　　我们是从江西搬迁过来的，随着企业的发展我们会吸纳当地人来加入我们的企业，而这些人既然来到同兴我们应该要为他们提供良好的就业环境，不然这对于我们这些“外来人”与当地的融合是非常不利的，因此我们非常注重人性化的管理方法。我记得有一次我与当地政府的一位领导吃饭，他非常感慨的跟我说你们的企业真的是很人性化了。后来一了解才知公司一位当地的员工病逝后，我们专门派人送去了几万元的慰问金给死者家属。听这位领导说这样的话让我心里感觉特别温暖，现在我们同兴在整个当地口碑都是非常好的，这个口碑不光是建立在经济效益基础上的，更重要的是人性化的管理。

　　《中国商界》：军转民的过程是十分艰难的，而要在市场竞争中立于不败之地，体制创新又十分重要，你们在体制创新上有何特点？

　　龚景仁：体制创新在我们的五大创新里也是非常重要的。因为我们是军工企业，属于现在的国防科工委，有些政策是非常死的。其实我早就想改制，但一直批不下来。企业要发展，我们必须改制谋求更大的发展，所以我开始进行大胆的改革。在改革过程中我开办了一些新公司，比如我们的橡胶厂，就是由我们的机械厂员工集资1000多万投资的。这个企业是股份制，每年职工都能享受到分红。

　　再往后发展就不光是机械厂的员工享受这个政策，而要全队享受。我们就又进行了一些投资，让全队都参与，而这些投资都非常正确效益也非常好。这样的改制带来的直接好处不光是让员工得到了更大的利益，更能让我们的员工信任我们的企业，安心在这里工作。而更大的一个好处我在当初施行时都没有想到，那就是为企业留住人才。有一年整个电力市场非常火爆，有很多企业来我们公司挖人，给出非常高额的年薪，但是我们整个企业没有一个人过去，因为他们都非常信任同兴、热爱同兴。这一点是我在当初的体制创新中没有预想到的，但我认为却是我在这次改革中最大的收获。因为企业能够真正把员工留住，把人才留住，说明这个企业得到了所有员工的信任，这个企业势必会有更大的发展。

　　今年年初我曾经总结过，做企业最重要的就是“德为先，信为重，责为大，和为贵”，这也是我一直追求的一个境界。同兴的核心竞争力是：团结、诚信、勤奋、创新。

　　《中国商界》：最能体现一个企业长远发展眼光的是企业文化创新，我们了解到同兴在这方面做的非常好，这肯定与龚总的重视是分不开的。对于企业文化创新龚总是如何考虑的？

　　龚景仁：一直以来我都非常重视我们的企业文化建设，而且在这些年中也取得了很好的效果，我们员工的精神面貌好与他们在同兴可以找到家的感觉是分不开的。我认为一个企业的企业文化不光是组织一些文体活动这么简单，那只是皮毛。应该是每个员工都能真正关心企业的发展，并且把自己对职场的规划与同兴的发展结合起来，这样对我们的企业可以说是无往不利的。

　　在企业文化建设中我非常重视培训，而这种培训不光是技能业务上的培训，它更多的是文化培训。像我们的每一位新员工加入同兴的第一堂课，就是去同兴的历史陈列馆，感受和了解同兴的发展历程，让他们能够对自己要加入的企业充满荣誉感和自豪感，从而更好的为企业服务。对于我们的企业管理层，我会把企业所有的高管送到清华或北大总裁班学习，这样不但提高了管理层的管理能力，提高了我们管理队伍的整体素质，而且让他们每个人都建立了自己的人脉关系网，对企业的发展也有巨大的促进作用。

　　在文化这一块我们也是舍得花钱的，一般的企业做培训可能是一部分员工，但我们是全部。比如拓展训练，有的企业是班组长或销售队伍去，而我们是全体八百多个员工全部去，这个对打造团队精神，包括文化建设方面都能起到积极的作用。

　　除了这些我们还有一些配套措施，比如我们成立了一个企业基金会，每年捐建一个希望小学。去年汶川地震我们捐了一百多万，这在整个栖霞市是最高的，今年要捐建的希望小学也已经开始派人去进行调研。地方需要救助的我们也会通过这个基金会去做，包括资助三十多个贫困大学生。

　　我们还会把这些事例进行积极并广泛的宣传，让所有员工知道我们在做什么事情，我们企业在倡导的是一种什么精神，以此来引导员工积极向上。比如我们今年创办的大队队刊，这个也是企业文化重要的组成部分。我们每年会举办一次职工运动会，参赛员工全是统一服装，还有入场式；我们还举办带有联赛性质的职工排球赛，最后还有总决赛；我们每个分公司都设有男子篮球队和女子排球队，还会把明星队员挑出来专门去和外面的球队打比赛；另外，我们还有一支乒乓球队经常会和客户进行文体交流，这种文体交流过后，我们和客户的感情就更加融合了。

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