作者：朱为众

　　关键词：新财富；咨询公司

　　坦率地说，笔者直接、间接接触的咨询公司中，货真价实的少，夸夸其谈者众。咨询公司是一把双刃剑，迷信它们脱离实际的建议可能导致公司重大的决策失误。企业聘用咨询公司时，先要对症求医，对其建议也不能囫囵吞枣，而须去伪存真，结合实际予以采纳。

　　随着改革开放和接轨国际，各式各样的跨国咨询公司早已在中国安营扎寨，形形色色的本土咨询公司也如雨后春笋破土而出，有在国际咨询公司干了几年出来另立门户的，更有到海外读了几本书连工作都找不到的跛脚“海龟”创业，让人眼花缭乱，真假难分。

　　就我接触到的众多国内企业看，决策层大多对咨询公司尤其是著名跨国咨询公司言听计从，有时甚至病急乱投医，忘了或是根本就没意识到，咨询公司是一把双刃剑(double-edged sword)。在美国商界，人们把聘用咨询公司比喻为将手表借给他人，再由对方告诉你几点。其实，如果只是这样，虽然多此一举，倒也无伤大雅，但实际上，咨询公司作为双刃剑，其危害可能大于得到咨询给公司带来的收益。咨询公司伤人的一刃首先是昂贵的咨询费，但更可怕的是，很多咨询公司对行业的认知有限，或是会说不会做，理论脱离实际，给出的建议难以执行甚至错误荒谬，如果企业盲目地依葫芦画瓢，就会导致重大决策失误，遭受巨大的经济损失或是致命的伤害。即使在咨询行业发达的美国，也不乏类似的案例。

　　迷信咨询师拖垮老企业

　　我初次领教咨询公司的荒谬是在1997年，当时我任职的美国连锁店爱迪逊兄弟公司(Edison Brothers Stores)面对激烈竞争，业务滑坡，领导层痛定思痛，决定大力改革，请了一家著名的战略咨询公司出谋划策。于是公司上上下下忙得不亦乐乎，又是搞公司的愿景，又是策划公司的使命和价值，全是无懈可击的大道理，一旦有人质疑，就动辄冠以保守和反对改革的大帽子，弄得公司鸡犬不宁，员工敢怒不敢言。我当时想，怎么美国大公司里搞改革和我当年经历的文化大革命挺相似啊？不过再看那些咨询师的简历，也的确了得，人人都是美国名校的MBA，不是哈佛就是斯坦福。我那时刚从一家私人公司跳槽过去没多久，初次在上市公司打工，哪里见过这种阵势，心想不懂就不装懂。虽然对咨询师们的做派颇为反感，自己却也拿不出不同的意见，更何况我当时只是一个小小的主任，人微言轻，想要阻挡“改革的历史潮流”也无异于螳臂挡车。

　　记得当时企业文化改革的一个核心是加强各部门之间的交流，咨询师们为此提出了一个漂亮的口号：“拆掉我们之间的围墙”。当时，公司的确存在各部门自行其事、不顾大局的弊端，这样痛下针砭的措施谁能说不？本来拆墙要拆的是各部门之间无形的“隔阂之墙”，可是为了强调其重要性，公司居然一道令下把所有办公室的木门、玻璃墙拆得一干二净，不仅劳民伤财，员工也怨声载道。其实，商品策划、广告宣传、运输和仓储管理，哪一样不比拆墙重要，可是咨询师们的建议一出笼就变成公司的最高决策，“理解的要执行，不理解的要在执行中加深理解”。类似这样的笑话一个连着一个，没多久就把一个有着几十年历史的公司弄得元气大伤，销售大幅度滑坡，利润锐减，一年后不得不宣布破产保护。我也为此经历了在美国20多年的唯一一次失业。

　　具有讽刺意味的是，当时爱迪逊兄弟公司的董事长和首席执行官均为哈佛大学的MBA，又是有着多年管理经验的连锁店职业经理人，照理说，他们对这些小字辈MBA肚子里有多少真东西应该最有底，不会对咨询师的建议囫囵吞枣，照单全收。现在回想起来，这两个人虽然有着良好的教育和多年的工作经验，但共同特点是只开过顺风船，遇到狂风暴雨和激流险滩就失去了舵手的冷静和把握。更滑稽的是，公司倒闭后，其中一位居然到美国著名的华盛顿大学当起了教授，主讲的课程是为MBA设置的《零售学》。

　　知名公司也会夸夸其谈

　　在爱迪逊兄弟公司的经历让我对咨询公司的看法有了很大的改变。那以后我又换了几次工作，职位越做越高，直接、间接接触咨询公司的机会越来越多，坦率地说，货真价实的少，夸夸其谈者众。其中值得一提的还是2007年初加盟迈克尔斯公司后与一家著名咨询公司针锋相对的斗争。

　　当时迈克尔斯公司刚刚被著名私募股权投资集团百仕通(Blackstone)和贝恩资本(Bain Capital)联手买下，这两家公司看好迈克尔斯公司前景的理由在于，这家公司大量的货源产自亚洲，但多年来一直依靠美国众多的进口商采购，颇多中间环节，如果大力发展直接进口，势必大幅降低进货成本，提高利润。我被聘用为负责战略货源的高级副总裁就是他们实施直接进口战略的步骤之一。但在我到任之前，百仕通和贝恩资本已经要求公司聘请了一家以零售业见长的著名战略咨询公司先期进入，着手策划发展直接进口的战略和部署。在我正式到迈克尔斯公司报到前，就参加了一个由咨询公司的领队人布莱恩召集的电话会议，这位领队俨然以权威自居，发号施令，我虽然是初次打交道，非常克制，已经和他在电话里小有交锋，那种气氛使我立即联想到在爱迪逊兄弟公司的经历，预感要面临一场暴风雨。

　　正式报到第二天，我就根据接到的通知，和由布莱恩带队的一行八人出发到中国实地考察。在飞机上，我读完了公司耗巨资请咨询公司做的《大力发展国际货源的可行性报告》。这篇报告洋洋洒洒引经据典，同时附有翔尽的数据，各种图表更是五颜六色，形象生动。说实话，这样的东西大多数人一看就会被蒙住，要想反驳谈何容易。但此时的我已在美国商界有整整20年的工作经验，有在加拿大最大的连锁百货公司赫德森贝(Hudson’s Bay)和美国欧迪办公(Office Depot)分别担任副总裁的阅历，是业内公认的国际货源和自有品牌专家，以我的第一直觉，这个报告所建议的战略和战术与实际严重脱节，根本就不可行。与我同行的迈克尔斯公司负责商品策划的执行副总裁哈维和进口部主任艾伦也均流露出对这一战略的怀疑，但因为怕被指责为保守敢怒不敢言，和当年爱迪逊兄弟公司的情形如出一辙。我开始构思如何烧好新官上任的第一把火。

　　我们一行抵达香港后的第二天早上开了一个早餐碰头会，我对报告中的几个重大失误提出了自己的看法，要求重新调整旅行计划，制定不同的目标和程序。迈克尔斯的几个同事都支持我的意见，可是布莱恩仍固执己见，最后竟然搬出行前报董事会同意的旅行方案来压我，其中明确规定我因为初来乍到，此行的职责是“观察”。我明确告诉他，制定和执行公司的货源战略是我的责任，在我与咨询公司的做法发生根本性分歧之时，让我继续“观察”是办不到的。“如果我们按照贵公司的建议去做，一年或两年后董事会会因为我们在这一重要战略上的失误解除我的职务，可你那时候早已不见踪影。我不会容许任何人这样损害迈克尔斯公司的利益和我个人的声誉前程！从今天起，你作为一个咨询师应该退居二线，观察加建议，但不应该再继续指挥。如果你不同意我的意见，我们可以马上打电话请示董事会。”我说得斩钉截铁，布莱恩虽然极不情愿，但考虑到自己咨询师的身份，总算是默认了。我当时的感觉好像是开了一次“遵义会议”，所不同的是我们防患于未然，制止了一个战略错误的发生。

　　但布莱恩并没有很好地执行诺言，后面的几天每到一处总是指手画脚，令我们的供应商无所适从，因为他往往和我的意见不同，且每每遭到我的否决。等到了珠海时，我实在忍无可忍，和哈维商量后决定就地解雇他的职务，送他回美国，同时解除这家咨询公司所有尚未完成的合同义务。我虽然知道这样做有可能引起董事会的担心和不满，但是为了能确保公司战略计划的发展和实施，只能铤而走险。

　　新来的高级副总裁上任不到一周就在路途中把布莱恩给开了的消息不胫而走，不但董事会和高管层立马知道，公司上下也传开了。所幸的是，董事会本着“用人不疑，疑人不用”的原则，无保留地支持我。后来公司战略获得巨大成功，证明了他们的选择是正确的。

　　对症求医，

　　对咨询建议切勿囫囵吞枣

　　这两个故事说的都是咨询公司作为一把“双刃剑”可能伤害被咨询者的例子。美国著名的第一银行在自己的企业文化和经营理念里就明确无误地表示：“我们应该最了解自己的生意。我们不需要咨询公司班门弄斧。”当然，像美国第一银行那样的企业毕竟不多，很多企业在达到这一境界的过程中可能还需要借助咨询公司的力量，我们绝不应完全否认咨询公司的价值，在市场经济中，存在本身就证明价值。但是，企业聘用咨询公司如同看医生，首先要弄清楚对方是什么医生和自己得的什么病，对症求医要先于对症下药。我常常对同事们说的一句话就是：“拔牙别找鲁班！”他虽然手艺高，但不是干这个的料。其二是对咨询公司的建议万万不能囫囵吞枣，言听计从，没有人比经营者更了解自己的企业，对脱离企业实际的建议，经营者必须做到去伪存真，洋为中用。只要意识到咨询公司这把“双刃剑”的利和弊，一个企业还是可以从咨询公司那里得到有益的启发。

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。