■ 文/任瑞启 奇瑞汽车股份有限公司乘用车一厂总装一车间培训助理

　　助推车间高技能人才培养

　　 对奇瑞汽车来说，生产线即生命线。那些活跃在生产车间的一线员工，用自己的技能奠定了奇瑞质量与品牌的基石。因此，奇瑞汽车股份有限公司总装一车间在培训方面一直坚持围绕车间发展需要，针对受训学员在年龄、体能、技能等方面的诸多差异，在培训方式不断总结创新，逐步形成了一套具有特色的高技能人才培养机制，使单一的员工培训机制逐步演化为形式多样、推陈出新的创新型培训模式。

　　 这种培训模式不是单一的培训方式，而是各种培训方式的组合。奇瑞总装一车间的多样化培训模式包含：实践理论培训、技能实践训练、竞赛比武、问题解决式培训、名师带徒以及拓展训练等6个模块（见图表1）。

　　 实践理论培训

　　 理论对实践具有指导作用，车间理论培训更应注重实践特色。奇瑞的做法就是让一些具有丰富实践经验的员工，从实践中总结出理论知识并通过讲师大赛等形式对其进行鉴定，然后选择优秀的讲师向学员传授，以保障课程内容新颖，授课方式活泼生动。

　　 首先，组织者可以提前对参训学员的现状进行了解和初步分析。依据这些分析，提醒讲师有针对性地做好准备工作。

　　 其次，组织者要注意培训内容前后顺序编排的合理性，以便使学员更容易理解并掌握。

　　 再次，培训前后，组织者需建立讲师与学员之间相互交流和评价的反馈机制，帮助学员不断改善，从而构成了一种良性循环的实践理论培训体系（见图表2）。

　　 技能实践培训

　　 对于生产制造车间来讲，高技能人才使车间制造出的产品品质更有保障，因此，培养此类人才是车间培训管理的重头戏。然而经验来自于实践，高技能人才的技能培训绝非单凭视觉观察即可获得。

　　 奇瑞在开展实践训练时设计出一种模拟训练的教具，学员通过在教具上的反复操作，就能掌握更多的实践技能。例如，针对总装环节中“螺栓紧固”的这一动作，我们设计出“拧螺栓实践训练特色教具”（见图表3），帮助学员提升对动作要领的掌握。

　　 当然教具的建设完成只代表实践培训的硬件设施已具备。依据各教具特点，奇瑞还编制了每种教具的《使用作业指导书》，定期对这些实践教具进行检查维护和保养，保障这些教具的完好性。以“拧螺栓实践训练”为例，其具体做法是：

　　 第一，由讲师对培训学员现场讲解“拧螺栓实训教具”的操作要领，给所有学员一个感性的认识；

　　 第二，准备好所需要的零件、工具、劳保用品等，然后由实训讲师现场亲自示范并讲解训练要领（如：穿好劳保用品、一次取指定数量的螺栓、用工具紧固前用手预拧2～3牙，工具不能二次冲击、其它安全操作要求等）；

　　 第三，学员了解基本的装配要领后，在实训讲师指导下学员按照《拧螺栓作业指导书》要求进行实践练习，此过程要求讲师及时指出学员的错误并进行纠正；

　　 第四，待学员正确地按照《拧螺栓作业指导书》要求操作后，让学员自主练习，以提升装配速度，达到生产节拍的要求；

　　 第五，待学员完成练习后，由实训讲师依据操作熟练度、时间、质量等评价标准对学员的操作技能进行鉴定。只有确认合格的学员才具备正式上生产线操作的资格。

　　 竞赛比武培训

　　 竞赛比武作为评价员工理论及实践水平的重要方式，在奇瑞的车间培训中占据重要地位。这种以赛代培的方法很容易激起员工的自学热情，促进他们相互之间进行交流。竞赛式培训分为理论和实践两种，不论那种方式对于车间培训工作的开展都具有借鉴价值。

　　 理论竞赛式培训

　　 理论竞赛式培训令学员较好地掌握了培训内容，该培训的优势在于：

　　 其一，考察员工的知识掌握情况，并促使非参赛员工的学习；

　　 其二，较被动地接受培训，其培训效率更高；

　　 其三，通过分组测试能够提高团队凝聚力。

　　 实践竞赛式培训

　　 作为实践技能提升的一条重要途径，实践竞赛式培训的作用不容小觑。这种培训的效应体现在赛前选手对技能的复习、锻炼，参赛过程中选手们对技能的相互学习与借鉴，以及赛后的长期效应等，这些都在无形中对员工的实践技能进行了培训。在奇瑞，开展实践竞赛的具体流程为：

　　 首先，拟定技能比武项目及方案，注意比武的目的是让大家掌握装配或返修要领，将要领和质量作为考评比武的评分重点；

　　 其次，员工报名并按比武规则积极准备，筹备比武设备及工具；

　　 接着，邀请专业人士担任裁判，在技能比武结束后要对选手优缺点点评，让员工从比武中形成良好的工作习惯，接受统一的评价标准的培训；

　　 最后，技能比武后要积极表彰技能比武中的优胜者并树立为标杆，让车间其他员工找到自己的参考坐标并努力赶超。

　　 此外，在开展竞赛培训时，还可借机将平常工作中的疑难课题总结出来供员工挑战，这样一方面可以利用比武解决些疑难问题，一方面真正比较出真正的高技能人才。

　　 问题式培训

　　 生产车间在制造过程中不可避免地存在一些问题，这些问题如果一味地等待检验后再返工将会造成极大的浪费，因此，这些问题的解决也是车间培训工作的重点。为此，奇瑞提出了“问题式培训”理念，以避免造成不必要的浪费。

　　 所谓“问题式培训”，就是以各工位“TOP问题”为突破口，将日常车间中的突发问题记录下来并统计制表，通过数据分析列出问题中的TOP，然后对这些问题所对应的装配人员加以培训。问题式培训的具体实施流程可参见以下流程（见图表4）。

　　 通过长期对问题式培训的坚持和总结，奇瑞形成了一套生产车间的TOP问题工位预防方法，这些预防方法是员工调岗或新员工上岗前培训的宝贵财富，因此，在问题式培训中应不断积累各工位的预防要领并形成可实施行的表单。这样，当新员工从事本工位前由培训人员对其进行岗前培训时，就可以有效避免问题的重复出现。问题式培训的具体做法为：

　　 第一，根据自身需求，采用统计分析方法从检验点的质量信息中找出TOP质量问题工位；

　　 第二，按照影响质量的六要素编制TOP质量问题工位培训提升检查表，以便于现场审核时找出真正的问题根源（见图表5）；

　　 第三，组织工位质量提升培训小组，并现场查找问题与职责分工；

　　 第四，结合TOP质量问题工位培训提升检查表，培训小组成员反复现场观察员工操作，以查找质量问题的产生根源；

　　 第五，确定问题根源后，制定解决措施并由培训提升小组成员进行现场纠偏，直至员工掌握正确要领；

　　 第六，制定“FOLLOW UP”跟踪表，追踪纠偏后问题的发生数量。持续跟踪措施执行情况，对未消除的问题循环上述两个操作环节，直至问题解决。对已消除的问题则将其解决措施纳入质量问题培训数据库，以便后续查询。

　　 名师带徒培训

　　 古人云:“古之学者必有师”。在车间中，很多岗位的实践技能往往不能用简单的语言来表达，而需要靠师傅的言传身教，因此，建立一套有效的名师带徒机制对于高技能人才的培养相当关键。在奇瑞，名师带徒的培训模式如图表6所示：

　　 其一，采用签订《师徒责任状》的方式可以明确责任和义务，制定详细的培养计划，指明学员的目标和方向；

　　 其二，提供一定的现场实践型调研课题给学员思考和挑战，帮助他们在接受训练的同时培养和提高其自学能力；

　　 其三，在一定的激励政策下，定期对徒弟的技能情况进行鉴定，在徒弟间进行评奖的同时，也让师傅们找到各自间的差距，便于相互借鉴与竞争。

　　 拓展式培训

　　 在拓展培训中，学习和开发一些团队协作游戏项目有助于新员工快速融入团队并使整个团队更具凝聚力，这些游戏项目的选择和实施会使学员在游戏中懂得团队之间应该相互信任、相互帮助和相互理解，这种潜移默化的方式较理论的说教和命令式教育将更加有实际效果，也更容易让大家接受。奇瑞曾开展这样的拓展项目来，增强团队的凝聚力。

　　 一、组织一组学员，准备1根筷子，1.5米长细线一条，1米长细线5根，饮料瓶1个，1.2米高圆凳一个；

　　 二、分别将5根1米长细线系在1.5米长细线不同位置，将筷子系在1.5米长细线一端，并将筷子垂直悬挂在饮料瓶口附近；

　　 三、由1人站在高凳子上抓住1.5米长线的另一端，其余5人均匀分布取1米细线的另一端；

　　 四、培训讲师宣布本次游戏目标是在最短时间内将绳子上筷子投入在饮料瓶内，然后开始游戏（见图表7）；

　　 五、游戏结束后讨论会：

　　 1.第一次失败的原因是有哪些？团队是通过哪些方法最终实现目标？

　　 2.联系工作谈谈生产质量与车间5大项的关系？

　　 3.谈谈产品质量提升应该从何做起？

　　 六、讨论后再重新开始游戏。

　　 奇瑞汽车以车间生产为核心，在培训方式上不断创新，充分发挥培训的组织和拉动作用，形成了一套良性循环的创新型多样化培训机制，并使得车间所需高技能人才能够得到源源不断的涌现和成长。

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。