对中国这个新兴市场而言，IDEO是个老师，也是个学生。

　　文｜CBN记者 杨樱

　　和IDEO在设计业界赫赫之名相比，他们的亚太区总部，也就是隐藏在上海淮海中路后街、连个Logo也没有的两间小办公室，其中一间还是地下室，真是太不起眼了。这两个房间藏身于Steelcase的办公楼里，后者不仅是全球最大的办公家具用品公司，也拥有IDEO的大部分股权。

　　IDEO已经在这里待了7年。7年里，执行总裁换了3任，公司人数从不足10人增长至35人。唯一不变的是，每一个IDEO人都会谈论蕴藏在这里的巨大机遇：虽然“设计”对于大多数中国消费者来说还是个又艺术又高深的名词，但中国市场的确在改变。

　　IDEO的决策者们并没有带着一腔盲目而热烈的抱负来到中国，他们清楚地看到这是一个尚未成熟的、与欧美文化完全不同的市场。IDEO的创始人兼董事长戴维？凯利(David M. Kelley)在一场媒体访问中则说得更直白：“我们不想做错东西，不想在消费者需要吸尘器的时候，我们却做出了牙刷。”因此，从2003年开始的若干年里，IDEO在中国扮演的角色仅仅是为他们的客户提供项目支持，这些客户都是在欧美市场与IDEO合作多年的大公司，已经在中国市场打开一片天地，并试图让IDEO帮助他们发现中国消费者的潜在需求。

　　“发现”一直是IDEO擅长做的事。IDEO强调“T型人才”，不仅要有专业上的深度，也要有其他方面的广度。在伦敦、纽约、慕尼黑等8个办公室里，520名这样的员工为IDEO工作：除了传统意义上的工业设计师，还有心理学家、语言学家、计算机专家、建筑师、商务管理学家他们在工业设计上有一技之长，也有去亚马逊捕鸟、骑车环绕阿尔卑斯山等广泛爱好：这些都是IDEO的“智库”，他们可能为项目提供多角度的见解。

　　在设计一款饮料自动贩卖机的项目中，有个人性因素研究组(IDEO独创的部门)专家就对戴维？凯利说：“你有没有注意到可乐是从你脚踝的部位掉出来，你不会觉得奇怪吗？”这是戴维？凯利从未考虑的问题，从工程师的角度看，可乐因为重力滚落的设计很不错，但他从未想过消费者需要弯腰把可乐从出口取出来，而这是很多消费者“懒得去做”的事。

　　从1991年IDEO成立，这样的用户导向式设计就融合在每一个产品里。这样做很不错，但如果仅仅如此，IDEO不会成为工业设计界的“大腕”。2004年，和硅谷一起成长起来的IDEO目睹互联网产业泡沫的破灭，他们感到依赖产品设计的商业模式已经无法支撑公司日后的发展，而此时，CEO蒂姆？布朗(Tim Brown)正在考虑是否能让设计成为一种战略，在与董事会商量之后，“设计和创新咨询”成为IDEO的新方向。用通俗的话来说，就是让IDEO成为设计业的麦肯锡。

　　与咨询师们不同，IDEO很少自顾自出门搜集一堆资料，最后把厚厚的报告交给客户，他们邀请客户亲身参与对消费者的研究、分析以及总结解决方案的决策过程。因此在流程结束后，客户已经非常明了方案设计的原因以及应当怎样快速地完成改造，而不用再花费金钱和时间来消化一套咨询顾问给出的庞大又陌生的解决方案。很多时候，在IDEO的启发下，大公司的高管们都会脱下西装，“穿上消费者的鞋子”，而不是坐等一款貌似很酷的设计方案放到实木办公桌上。

　　“从外部看，我们给客户设计了一款款新产品；从内部看，客户也学会了我们的工作方法，他们可以从公司结构上改善自己的创新机制。”李睿哲告诉《第一财经周刊》，他是现任IDEO亚太区执行总裁。李睿哲是他的中国新称呼，在2008年8月来到中国以前，他只有Richard Kelly这一个名字。

　　IDEO并不吝啬与客户分享创新经验，这给一些中国公司培养自己的设计团队提供了机会。在IDEO刚刚进入中国那几年，联想和华为都和他们合作过。在和上海办公室进行沟通之后，联想派出工作小组飞到美国，观察IDEO设计师们的工作方式，参与产品设计环节里的讨论。对于联想来说，这样的合作是“学习型项目”。目前，联想和华为的设计团队在国内都处于领先水平。

　　在以制造型企业为主流的中国市场，IDEO难免曲高和寡。在大多数时候，他们还需要到类似于中国企业家年会或者达沃斯论坛这样的地方“推销”自己。鉴于中国企业希望迅速看到成果的急性子，他们必须在合作前期多做一些创新的产品来赢得合作者的信任。即便如此，有能力聘请IDEO的企业也不多，这家在欧美企业里甚至可以以设计换股的公司，要价和设计一样不平庸。

　　咬咬牙赌上一把的公司也不是没有。在IDEO近年在中国的大型合作项目中，TCL占了不少位置，他们甚至和IDEO合作在上海建立了工作室以支持产品研发。

　　值得一提的有液晶电视C10的合作。IDEO照例在前期用2个月的时间进行用户观察。这可不是把话筒伸到用户嘴边一问一答，然后白纸黑字交差这么简单。为了找到能够更好吸引消费者的电视机产品，TCL和IDEO的团队分别在上海、广州、成都、旧金山和法国某城市选择了一些用户进行访谈和行为观察，希望找到电视机如何和家居环境融合得更好，以及如何加强与用户的情感联系。

　　随后TCL派了3人小组到IDEO位于美国加州的总部协作完成概念设计，这里是IDEO起家的地方，也是斯坦福大学的所在地，IDEO在里面成立了一个设计中心。为了让电视变得更有趣，他们把主要精力放在构造全新观看体验上，也就是最终体现在产品上的多个流媒体接口，它们可以和电脑连接接入互联网收看视频，还有更为人性化的渐进式背光，以及下拉式前置端口。

　　IDEO在用户分析上的方法给TCL设计总监姚远留下了深刻印象。事实上，第一次接触的人都会对IDEO类似于“现场表演”、“绘制行为图”、“快速而简陋的模型设计”、“深入挖掘”之类的设计方法产生浓厚兴趣，因为“这简直是在玩”。但姚远同样看到了IDEO对工艺上的超前要求，大多数激烈争论之后，TCL都会向IDEO妥协，着手解决技术问题。

　　李睿哲把这样的争论称作“挑战客户”。除了技术层面上的“挑战”，IDEO还为合作者提供另一种考虑问题的方式。“以前大家都想信件准时无误地送到。但是他们怎么会想到有Email这种东西？”IDEO的作用，或许就是帮助客户发现未知领域的商机。在客户看来，IDEO的做法或许过于强势，有时候甚至得把整个计划推倒重来。但无论如何，这种强势的工作风格的确帮助他们审视并改进公司机制。

　　美国最大的健康组织Kaiser拥有上百处的医学办公室和医院。2003年，Kaiser希望能够吸引更多的病人前来就诊。管理层原以为要建造更多昂贵的新建筑，但IDEO告诉Kaiser，真正要做的是改善病人的就诊体验。病人和他们的陪同者并不希望在太多大楼里穿来穿去，他们只需要更多舒适的休息室，清晰的就诊指示牌，及时的诊断效率，以及更大的医学检查室。

　　在中国，IDEO的“挑战”是并不能照搬欧美那一套。他们以一个“新来的观察者”的角度在发掘中国市场的独特性。留着一头爱因斯坦发型的李睿哲每天骑车15分钟去上班，喜欢欣赏“每天都不一样的街景”；他请了中文教师，还买了一部可以拉出天线看电视的金色山寨手机。“中国的消费者很有想法，不是吗？”李睿哲笑着对《第一财经周刊》说。

　　“但IDEO还必须要考虑他们在中国落地的投入产出比。”上海指南工业设计有限公司总经理周佚说，他也想让自己的公司走“设计咨询”的路线。“中国市场现在还只能吃白饭青菜，IDEO这样的满汉全席，恐怕一时还消化不了。” 

　　比起前两届亚太区执行总裁，李睿哲把更多的设计师带到了中国。但要让更多中国大公司选择自己，这个工作语言还是英语的办公室还有很多事情可做。

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