一向“安居一隅”的泰格突然决定扩张规模，而且，它真的做到了。

　　文｜CBN记者 杨樱

　　2008年6月，泰格医药科技有限公司(以下简称泰格)创始人叶小平终于决定做出一些改变。他接受了启明创投的风险投资，但给投资人胡旭波的一个要求是：不能给公司任何营业规模上的压力。

　　但规模还是成了泰格此后最显著的变化：从2008年初至今，泰格公司人数多了一倍达到200人，年增长率比同期翻了一倍；2007年底，泰格还在临床CRO行业前五左右的位置徘徊；2009年底，这家公司也许就能坐上行业第一的交椅。

　　泰格此前是个没有“野心”的公司。叶小平2004年以前是上海罗氏的医学注册总监，他和药师出身的曹晓春共同创立了这家临床CRO公司。主要为国外医药公司的新药提供临床试验、数据管理、统计分析以及注册申报服务。

　　2007年，泰格已经拥有了一批固定客户，它们大多靠叶小平等高管团队的人脉发展而来。公司也一直保持35%左右的年平均增长率，这基本上与国内CRO行业30%到50%的年增长率持平。

　　启明创投的合伙人胡旭波早就看中了泰格。从2006年到2007年，他一直试图让泰格接受启明的投资。在胡旭波看来，CRO行业快速增长的时期已经到来，而占据CRO市场40%份额的临床试验业务，年增长率更是会达到30%以上。

　　但叶小平和曹晓春一直担心公司接受投资后，因为规模增长压力过大而做出盲目决策。

　　通常的看法认为，临床CRO公司要做的事情要比化学、生物实验阶段的CRO公司简单得多：仅仅是联系医院，找受试者并让他们试药，收集试验数据写成报告。但实际上，临床作为一款药品上市之前的尾声，意味着所有化学和生物阶段的研究成果都必须得到验证。对制药企业来说，如果在临床阶段失败，所有努力功亏一篑。而临床试验的时间越长，药企付出的成本越多。因此，药企都会让他们信任的CRO进行临床试验。在中国市场，虽然临床CRO公司数量超过200家，但做大规模的公司并不多。

　　另外一个临床CRO公司的命门是团队稳定性。随着国内CRO市场的高增长以及国际CRO公司纷纷进入中国，新工作机会不断出现，CRO公司高级管理人员跳槽成了常事。之前几家大的临床CRO公司就是因为高级管理人员跳槽而影响了业绩。高级管理人员变动对于一家临床CRO来说，意味着临床试验的质量无法得到保证。

　　直到2008年初，叶小平才有了信心做出改变。除了能够提供一个较为稳定的质量服务外，叶对泰格高管团队的稳定性也有了把握：泰格的高层中有80%曾经与叶小平共事过。据曹晓春称，泰格至今保持了经理以上管理层无一流失的记录。

　　2008年6月，泰格获得了启明500万美元的投资，还有扩张销售团队的建议。在此之前，泰格只有一个人专职于销售。叶小平开始招兵买马，并从现有团队中抽调熟悉临床项目的临床监查员(CRA)加入销售团队。泰格同时还把原来8个地方办事处扩充成了18个，以协调不同地区的试验项目。

　　虽然是副总经理，但陈文加入泰格的时间不足5个月。之前他是这个行业里的“甲方”，从事新药技术转让方面的工作，在美国和中国的临床行业工作超过10年。叶小平把他“挖”到了泰格，让陈文主管销售业务。在公司扩张以后，两位创始人要兼顾的事情越来越多，而销售开始变得日趋重要。

　　事实上，虽然泰格的销售团队有15个人，在谈项目的时候叶小平和陈文通常还是会亲自上阵。这样的项目不仅来自外资药企，也包括国内的创新型药企。陈文认为，这样做更多是为了培养团队销售的模式。

　　“很多时候，客户把一个项目交给我们，也希望我们的高管在合作洽谈阶段就能有更多的参与。”陈文解释道。

　　泰格的销售团队有着明确的分工，除了不同的人负责来自不同地区的客户，还有专门的5个人为其他同事提供情报支持。他们分析市场动态，挖掘已经成功项目包含的数据，以此帮助其他销售人员找到潜在客户，以及在竞标中给出合适的报价。

　　张红乔也是在泰格决定扩张之后加入公司。她原来是美国旧金山医科大学肿瘤组的一名临床监查员，回国以后去了另外一家CRO。“后来那家公司团队变得非常不稳定，”张红乔对《第一财经周刊》说，“我的好朋友于是介绍我认识了叶博并加入了泰格。”“叶博”是行内人对叶小平的称呼。

　　张红乔常驻美国，负责开拓泰格国外市场的销售。张红乔扮演的角色更像是一个市场部经理—把公司准备的像丝巾这类有“中国特色”的礼物带给国外的客户，还需要跟客户沟通，了解它们需要什么样的临床试验服务，以及在各种国际会议上处处留心，把观察到的国际制药企业对中国市场的看法反馈给在国内的同事们。

　　要开拓国外市场并不容易，在全球CRO行业，中国本土企业还远远排不上位置。张红乔发现，目前向美国人推销中国的CRO服务基本上比较困难。“在美国参加会议的时候，我常常需要用90%的时间来解释为什么美国的公司需要去中国；然后再用10%的时间来解释为什么要选择泰格。”

　　胡旭波也在销售流程上帮了泰格一把。2008年年底，他发现泰格的销售管理模式已经不适应公司快速的增长，“泰格的销售在项目进度管理上比较模糊，彼此的进度定义不清。”胡旭波说：“这样管理层和医学部门基本在等结果，在项目合同回来前，我们不知道下个月或者下个季度整个公司会有多少合同签署。”

　　胡旭波给泰格的建议是把销售流程分成客户需求确认、项目书汇总、预算的建立以及合同确认四个环节，以便管理层清楚地看到每个月项目的进度，更好地作出项目规划和资源计划。

　　2009年上半年，在启明创始人Gary Rieschel的推荐下，一位世界排名前五的制药企业前中国区总裁建议泰格成立大客户服务团队，以便和大客户建立长期合作关系。

　　“即便客户没有与泰格合作，大客户团队也会主动去了解客户目前的动态，以此发现他们的潜在需求，再把这些需求与公司项目组沟通。”陈文说。

　　泰格大客户团队现在有6个人，基本上是由叶小平、曹晓春和陈文这些高管组成。“这个团队在建议给出之前就存在，但是没有明确提出来叫做大客户团队，也没有明确的销售目标。现在正式成立之后，就有业务上的指标，会占据公司总业务量的一定份额。”胡旭波表示。

　　这些尝试给泰格的业务带来了显著增长。据胡旭波提供的数据，1月到7月，泰格签下的合同里有一半来自新客户。并且，今年的年收入有望过亿。

　　泰格目前在和一家国际临床CRO公司谈战略合作，泰格将为这家临床CRO公司在中国的业务提供支持。陈文被告知，如果合作得好，这家跨国公司有意收购泰格。

　　“事实上，我们会在合适的时候在国内独立上市。”曹晓春说出了泰格的下一个野心。

　　但规模迅速做大之后，需要这家公司解决的问题还有很多—创始人叶小平最初对规模增长压力过大而做出盲目决策的担忧也许并没有完全消失。

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。