本土化的应对之策

　　那么企业在危机面前，到底是采取裁员还是减薪呢？这显然不可能有一个万全之策，企业必须根据自身情况来制定具体的应对措施，以下提供一些相关建议，或许能对企业的管理者有所启示：

　　1. 最好的裁员就是避免裁员

　　市场繁荣时期，企业必须保持清醒的头脑，人力资源部门需要明确地知道哪些职位在经济不好时可能要走人；哪些职位从长远来讲，不能为公司带来潜在的关键贡献。这些职位中，哪些可以外包。

　　部分岗位可使用弹性员工。他们或愿意做兼职，或可以按弹性日程表工作，或者可远程办公。留在家里照顾孩子的父母和退休人士喜欢工作一段时间之后，休息更长一段时间。为这些员工提供个性化的薪酬和福利项目，并告诉他们，如果公司不景气，他们将被裁员。

　　2. 削减管理成本，而不是削减人工成本(减薪、裁人)

　　通常的方法有：寻找更好的工艺、技术，要集中精力解决“提高效率”的问题，这将使企业发现更多解决办法；重新和供货商谈判、争取采购折扣、寻找更便宜的原材料；削减出差费用、削减办公用品费用；优化业务流程、降低运营管理费用等，这些都是降低成本的有效手段。更重要的是在艰难时期，企业要把“低成本”当成是企业文化，高管同公司员工一起身体力行。

　　3. 关注员工的感受

　　如果企业真的不得不裁员，问一问员工几个问题。是否愿意自愿减薪？是否可能做周期性休假？是否愿意提前退休？或者是几种方式的结合，以此来减少人员的损失。除了依照法律裁员外，企业要注意员工的内心感受，例如为他们向下一个职位的过渡提供一些便利；帮助他们推荐甚至找到下一个机会；请专业人员帮助他们减压等。

　　4. 增加薪酬体系弹性

　　减薪前要认准核心岗位，区分对待。企业可根据职位特色设计基本薪酬与绩效奖金的比例关系，适度加大绩效奖金占工资总额的比例。奖金与公司经营业绩、部门绩效、个人绩效联系起来，确保在公司及团队业绩基本完成条件下，绩优的员工获得最高的激励。以下，我们用图表的方式做出说明(见表一)。

　　表一：单位薪酬制度(单位：元/月)

层级举例	较为刚性的薪酬制度(以月度计算)
	工资 总额	基本 薪酬	绩效奖 金基数	奖金发放
公司副总	20,000	12,000	8,000	公司绩效×0.6+个人绩效×0.4
部门经理	15,000	10,000	5,000	公司绩效×0.4+个人绩效×0.6
基层员工	6,000	5,500	500	个人绩效结果
层级举例	较具柔性的薪酬制度(以月度计算)
	工资总额	基本薪酬	绩效奖金基数	奖金发放（前提：公司业绩完成80％以上发放）
公司副总	20,000	10,000	10,000	公司绩效×0.5+个人绩效×0.5
部门经理	15,000	8,000	7,000	直接领导绩效达80％，发放 公司绩效×0.3＋分管副总绩效×0.3＋个人绩效×0.4
基层员工	6,000	4,000	2,000	部门绩效达80％，发放 部门绩效×0.5＋个人绩效×0.5

　　根据太和顾问今年的调研情况来看(见图一)，企业在调整薪酬构成时，奖金和基本薪酬在选项中的被选几率最高，选择调整奖金的企业是最多的，比例接近一半，而选择调整基本薪酬的企业占到了1/3。和2008年企业选择的情况相比较，选择调整基本薪酬和补贴的比例有所下降，而选择调整奖金和福利的企业比例有所上升。福利是企业的刚性成本，企业以尽量减少不必要的福利项目的方式，从一定程度上讲，对于员工的影响相对较小，也比较容易让员工接受，并且能够有效地控制人工成本。

　　日本企业抠门绝招

　　█文/杜海清，上海师范大学商学院教授

　　最新的数据表明，日本的上市企业在今年一季度的经常利润与上年同期相比骤减了约60%，这促使了更多的日本企业致力于通过削减经营成本来提高收益水平，节能降耗在日本企业中已蔚然成风。

　　铃木汽车：

　　开展清理员工抽屉运动

　　“这次全力以赴地削减成本，我才注意到，原来富士山的高度是3776米。”在日本有着“轻型汽车之雄”称号的铃木汽车株式会社会长铃木修笑着说。

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。