“所谓转型，意味着致力于以不同的方式开展工作。我们正在从高度集中及标准化的模式，转变为由3个迥然不同的业务模式和1个精简高效的公司中心组成的新型架构。”利伟诚说，“今天的重组将有力支持陶氏未来的发展。鉴于当前世界经济危机的急剧蔓延，我们正在加快实施这些措施，而且我们必须调整自身以适应市场低迷的严峻挑战。”

　　“轻资产”之轻

　　在困难时期，虽然很多公司高管都知道问题症结所在，但在执行上却表现得千差万别。与迈克尔·帕克的犹豫不决相比，利伟诚在消减开支、关闭和出售低利润的非战略性资产、改善公司财务灵活性方面非常果断。

　　1976年就加入陶氏的利伟诚认为，陶氏多年立足的烯烃类等基础化学品受行业周期和成本波动的影响太大，为了下一个百年的发展，首要的是减轻基础化学品业务的比重，虽然这在情感上有些难以割舍。

　　2005年，陶氏开始在上游产业实施“轻资产”战略。“轻资产”战略的首要措施就是裁员闭厂，出售一些非战略性资产。这前后，陶氏首先关闭了在北美的30多个工厂。2006年4月1日，施达伟正式退休，利伟诚兼掌董事长一职。这一年，陶氏将南非的铬鞣化学业务转手给朗盛公司；2007年底，陶氏宣布全球性裁员1000人。

　　利伟诚在一份书面声明里明确指出，改善财务结构、降低成本一直是陶氏的当务之急，今后陶氏将持续致力精简组织，强化资产与企业结构。

　　外界也明显感觉到，从2007年开始，陶氏转型加速。其中的重要原因是日益紧迫的成本压力。2007年，能源和原料支出占到了陶氏运营成本的一半。2008年，全球金融危机来临，陶氏在能源和原材料上的花费更是达到320亿美元，是2002年的4倍。

　　利伟诚不得不更大范围的展开成本压缩。2008年年中，陶氏停止了四种基础化学品的生产，年底又宣布暂停欧洲和美国高成本地区的20多家工厂，并且根据减少运营的预期，在全球裁减合同工约6000人。

　　关闭和暂停的工厂将影响到公司30%的产能，但如此激进的成本削减，在利伟诚看来，是不得不为之的无奈之举，因为除面临高成本压力外，正在推进中的罗门哈斯并购案也需要大量的“真金白银”。

　　从2005年开始，陶氏也在加速出售一些非战略性资产，以避免这些低利润板块影响整体财务表现。2008年，这一进程达到了前所未有的速度。陶氏专门成立了一个“投资组合优化”部门，仔细研究和探讨哪些业务应剥离出去，哪些业务必须保留。

　　陶氏亚太、中东及非洲地区全球高级副总裁麦键铭说：“这涉及到整个公司的资产和投资组合的平衡管理，是陶氏公司决策层最重要的工作之一。”

　　“有一些资产的剥离是必需的。”利伟诚进一步透露，“资产剥离判断的标准就是看其是否符合我们战略性增长目标。未来陶氏侧重于高增长的业务，对于那些比较成熟或者我们没有优势的、没有办法继续成长的业务，恐怕我们就会选择把它剥离掉。”

　　去年，陶氏出售了自己的盐业、氯化钙等一系列业务，麦键铭称，虽然这些业务表现并不差，但年增长速度缓慢，“比如2008年出售的莫顿盐业，年增长率只有1%左右，我们必须忍痛割爱”。

　　陶氏“轻资产”战略的另一个重要措施，是将基础化学品业务的战略重心从欧美转向能源成本较为低廉的中东和亚洲，不断在这些地区新建生产装置。同时担任着美中贸易全国委员会主席的利伟诚相信，同昂贵的劳动力成本相比，不断飞涨的能源价格是迫使美国化工行业向海外转移的主要原因。利伟诚的想法很明确，利用全球化途径，努力优化石化上游原料来源和布局，提高装置加工原料的灵活性，降低原料成本波动带来的风险。

　　仅在过去几年里，陶氏就在石油蕴藏丰富的中东、非洲和亚洲达成了多项合资协议，在基础化学品领域与沙特、科威特、利比亚以及马来西亚、中国等国家建立合资企业。

　　但在这一过程中，陶氏并非一帆风顺。2007年，陶氏开始与科威特石油集团旗下全资子公司科威特石化工业公司协商建立合资企业，陶氏的初衷是将那些附加值不高、容易受行业景气周期影响的基础化学品业务并入合资公司。2007年底，双方达成初步协议建立一家合资企业，陶氏化学将其一半的PE(聚乙烯)、PP(聚丙烯)和PC(聚碳酸酯)资产，以95亿美元的价格售卖给科威特石化工业公司，这笔钱原本是被用来收购罗门哈斯。该交易预定在在2008年下半年完成。2008年7月15日，双方宣布各出资50%成立科陶石化公司。

　　变革确实不是件容易的事情，各种意想不到的挫败随时可能发生。2008年12月下旬，科威特方突然宣布，由于受金融危机的影响，终止与陶氏达成的合作协议。

　　但利伟诚并没有放弃确定下来的目标，他对《商务周刊》称，陶氏会致力于继续发展基础化工业务。目前为止，科威特科陶石化还是陶氏的合作伙伴。利伟诚希望等整个商业环境稍微稳定后，继续商谈与KPC的其他项目合作。

　　“其他很多公司也找到我们，希望与陶氏在PE、PP业务上建立长期合作关系，我们也在进行评估。”利伟诚说。

　　好在努力还是有结果的。根据陶氏公布的2009年第一季度业绩报告，与上年同期相比，陶氏外购原料和能源成本支出降低了49%。

　　轻资产之后

　　按照最初的设计，一旦PE、PP等业务进入科陶石化，陶氏这家全球领先的化工巨头将失去半壁江山。利伟诚之所以敢于这样做，是因为他为公司找到了新的业务方向。

　　利伟诚曾长期负责陶氏的功能化学品业务，深知处在产业链中下游的这部分业务具有更强的营利能力，受行业周期和能源成本波动影响也较小。从全球化工产业看，过去十几年里，世界几大巨头都在着力发展应用于汽车、飞机、电子电气、信息通讯、生命科学、医药保健、环保和能源等领域的高附加值型产品，主要包括特种工程塑料、膜材料、高性能纤维、功能高分子材料、医用高分子材料、电子信息技术材料、生物技术材料、其他专用化工材料和高性能聚合物等。比如，德国拜耳集团在剥离以基础型业务为主的朗盛公司之前，对高附加值业务的资本支出和研发投入比重已分别高达68%和95%。

　　因此，作为降低基础化学品业务比重的另一面，陶氏“轻型”战略的另一目标，就是推进其高附加值的功能化学品业务增长。麦键铭告诉《商务周刊》：“2009年，陶氏的资本性支出为15亿美元，而其中有85%会投入到功能产品业务领域。”与科威特方面建立合资公司的目的，也是将自己传统的能源化工业务的资本密度稀释，释放其中的现金，以投资利润更高的功能产品业务及应用市场业务。

　　为了确保业务重心下移，过去3年里，陶氏并购了33家公司，这些被并购公司的业务基本都处于功能化学品领域。这33宗并购案中，最大的手笔是对罗门哈斯的并购。

　　“过去20年，我们一直想获得这家公司。”麦键铭说，“在涂料和电子材料产品领域，陶氏虽然也研发出了很多创新产品，但是，由于苦于没有现成的市场渠道，难以把这些产品推向市场，而罗门哈斯却有着成熟的通道。”麦键铭认为，从这个角度来讲，罗门哈斯与陶氏有非常好的业务契合度，并购成功可以让陶氏的同类产品顺畅进入到市场。

　　可以说，利伟诚对于罗门哈斯志在必得。他很清楚，罗门哈斯是加速陶氏战略转型的理想选择。把罗门哈斯的业务并入陶氏化学，对陶氏来说具有改变游戏规则的重要意义，它使陶氏能够加速功能产品业务的增长，并且使陶氏能够在全球特殊化学品和高新材料领域建立优势地位。

　　“罗门哈斯将带给陶氏新的令人激动的技术，以及在发展中市场区域的延展，所有这些，都和陶氏化学现存的平台和价值增长重点形成互补。”利伟诚说。

　　陶氏几乎是与科陶石化合作案同时推进与罗门哈斯的谈判，2008年7月10日，也就是科陶石化宣布成立的前5天，陶氏宣布罗门哈斯将正式成为陶氏的一部分。

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