周大福学习地图助推“第一珠宝品牌”梦

　　以能力模型构建与优化为基础，适需打造员工发展学习地图。以学习地图为核心完善员工学习培育体系，推动学习型组织的发展进程。

　　■ 文/许金晶  本刊记者

　　周大福1929年创立于香港，经营珠宝首饰已经有近80年的历史。从1998年进入中国大陆至今，在短短的11年时间里，该公司取得了令人称道的业绩：分店数量突破900间，员工数量超过15000人，品牌价值及综合市场占有率在国内珠宝业界均首屈一指。为了打造“华人第一珠宝品牌”，周大福在企业运营管理稳步发展的同时，于2008年启动了筹建“周大福管理学院”的工作。

　　周大福方面表示，“周大福管理学院”的首要工作是如何在支持实现业务目标的同时解决员工发展现状中“人力素质”的短板问题，提高员工能力与岗位的匹配度，因此该项目在运作之初就围绕“学习地图”确立了两个核心重点，即：

　　以能力模型构建与优化为基础，适需打造员工发展学习地图。

　　以学习地图为核心完善员工学习培育体系，推动学习型组织的发展进程。

　　能力模型

　　构建学习地图的基石

　　周大福学习地图的制定是以公司的岗位能力模型的构建和优化作为基础的。据周大福人力资源部介绍，该公司现有岗位能力模型根据职位所承担职能和专业分工的不同，划分为品牌线、营销线和综合线三个线条。每一个线条对应公司组织结构设置的特点，相对区分出岗位职能的稳定性和人员职责的独立性，即体现出一个线条涵盖不同具有关联性的部门/科(如品牌线则涵盖品牌管理科、品牌工程科、客户服务科、视觉管理科和市场推广科)，每一个科代表着在一个线条下相对稳定和独立的职位族。

　　而根据能力发展要求和工作职责，周大福方面对每个职位族再次进行了梳理，从而呈现出不同的工作岗位对应不同的亚职位族的态势(见图表1)，如客户服务科职位族可以拆分出会员资料、会员礼品、会员活动、项目管理、呼叫中心五个亚职位族。

　　据周大福人力资源部介绍，该公司的每一个亚职位族都具有典型的职责，也就是职能模块(如“呼叫中心”亚职位族就包含接收顾客反馈情况跟进解决、致电调查及回访收集信息整理等具体工作职责)。不同的工作职责要求具备相应的技能、能力(如接待顾客反馈情况的处理就要求具备一定的投诉处理技巧的能力)，由此映射出各能力所对应的学习内容(见图表2)。

　　在这三个专业线条之外，周大福还专门针对企业管理人员设置了一条管理规划发展路线，在总结了作为管理人员所具备的核心能力后，提炼出适用于所有管理人员的学习、提升能力指引，并配合提供相应的培训及学习。据周大福人力资源部介绍，主要措施有以下三方面：

　　1.与国内顶级知名高校携手，对企业管理人员做培训需求调查后，有针对性地聘请知名教授、学者、行业专家做专项培训。

　　2.鼓励管理人员重视自我价值提升，加快并带领学习型团队的形成，公司制定“长青计划”提供资源、经费让管理人员深入高校进行学历进修。

　　3.对于高层管理人员晋升的考核采取实践项目管理的方式，即给定管理人员综合任务和项目，通过管理人员项目策划、执行、跟进、协调、促成目标实现等过程全方位对管理人员综合能力与素质进行考核与评估。

　　学习地图的制定

　　为员工设计进步的阶梯

　　在岗位能力模型的基础上，周大福得以开始构建整个公司的学习地图。周大福方面表示，学习地图绘制的过程实际也是员工学习发展体系规划完善的过程。这一过程以工作分析为出发点，结合企业的发展目标与规划及对员工能力素质的要求，重新对不同部门、不同职位人员的岗位职责进行分析与整理。该公司将“职位族”依据专业分工进行划分，对“亚职位族”重新进行梳理，整合“职能模块”，提炼员工核心能力要求，最终归纳出适合全体员工适用的“公司通用能力”、适用于专业性质相近的“线条通用能力”与“专业能力”以及适用于不同亚职位(具体岗位)的能力，并且将这些能力细化到不同级别不同职位及工作操作的流程中。

　　周大福学习地图绘制的具体步骤依次为优化职位族——整合职能模块——梳理能力模型——优化课程体系——建立学习地图——制定个人计划，其中前四步为关键步骤(见图表3、图表4)。

　　不同阶段的学习地图

　　促进个人与企业方向的融合

　　周大福方面强调，学习地图的设置体现了员工在企业所经历的不同发展阶段，同时与公司现有的职位设定相接轨。不同阶段员工所接受的培育不同，学习的课程、所锻炼的能力及提升的素质也不同，因此其职业培养的目的也就不同(见图表5)。

　　以纵向晋升的学习规划路径为例，周大福的设计目的是进一步完善规范企业人员晋升选拔及考核，使员工晋升渠道透明化、学习提升关键能力透明化，同时能力模型和学习地图可为员工晋升机制提供更科学系统的参考，为优化组织管理人员结构提供依据。而对于横向轮岗的学习环节的设置，其主要目的是配合晋升与转职调职前先行增进员工对新职位能力要求、职责基础认知的过程，以提升晋升与转职调职后人岗匹配的适应度，降低人事调整的风险(如图表6)。

　　周大福人力资源部强调，纵向晋升和横向轮岗这两个不同的关键环节可以成为部门主管人事调整决策前的试剂，确保人事调整前员工训练、辅导贴近变动后实际工作的要求，同时也为员工申请调职前自我考量提供指引参考，引导员工正确看待职位工作，从而有针对性地、更明确地确立个人职业选择与路径发展，使个人职业规划与公司一致。

　　实施效果

　　完善现有管理 推进公司蓝图

　　提高员工招聘选拔适需度

　　周大福方面透露，能力模型与学习地图的构建，使得各部门/科负责人对于人力需求的能力选拔有了更清晰的认识，不再局限于选拔适合岗位工作的员工，而将选人用人的眼光放在了寻找具有更大潜力的新员工上；通过学习地图中所体现的不同职位、岗位的能力素质要求将部门/科用人的标准形成规范化，在员工招聘之时统一员工入职的能力水准，以统一的测试标准验证能力素质，从而使 “人力素质”的短板问题从源头得到了有效控制。                   

　　提升部门/科自主学习参与度

　　此外，学习地图的使用不仅明确了周大福部门内部不同职位学习的规划路径，同时增进了不同部门之间对职能定位以及对能力要求的了解，对部门之间相互合作与工作认同起到了促进作用。同时，透过学习地图的使用，周大福的部门主管在了解内部员工，明确岗位发展能力与素质要求后，可以自行开展部门内部、跨部门的学习、交流、辅导、分享提升活动，提升了组织学习的氛围及员工参与度。

　　周大福中国营运管理中心品牌部品牌管理科副经理曹丝丝表示，作为品牌管理人员，学习地图的使用帮助她对公司整体品牌线的职位族及与品牌管理息息相关的其他部门/科的亚职位族有了清晰的认识。她所带领的团队在开展工作(如“确立品牌管理项目并作可行性分析”以及在“制定品牌管理标准”)时，相同或不同线的部门/科所反映出的岗位职能与要求及人员能力素质都带给他们更多、更周全的考量因素，一定程度上提升了品牌管理标准的认同与有效执行。

　　周大福人力资源部认为，部门／科之间彼此了解清楚对方的具体工作职能与人员能力素质要求，可以更方便于日常工作事宜的沟通，加快沟通信息的有效传递，从而降低了沟通中的不确定性，在提高工作效率的同时增进了部门/科之间的合作默契。对于培养下属，也有效避免了同一亚职位族培养过程中方式、内容、考量标准不统一的问题，这对于如何在组织、团队内部复制优秀员工提供了参考指引。

　　周大福中国营运管理中心行政副经理邱尔   表示，实施“周大福管理学院项目”是公司内部发展战略的决策，也是外部竞争环境驱动下的长远规划。管理学院的建设需要“一个坚持、两个保持”才能帮助公司实现“打造华人第一珠宝品牌”的目标，这其中的“一个坚持”就是坚持让全体员工明确在公司自我学习发展的规划路径，并最大限度地透过培育，帮助员工实现规划，体现在现阶段就是坚持推行并有效使用“学习地图”。

　　发现员工的技能差距

　　发现组织需要在哪些领域提高能力，这是任何变革努力中的重要一步。这种技能在削减开支——必须用有限的培训资源来缩小在竞争力方面妨碍企业实现业务目标的重大差距的时期特别有帮助。

　　然而，许多培训计划没有产生所希望的结果。其中一个原因是，通常人们在推出这些计划时，并不了解员工现有技能中存在的差距。我们发现，准确了解这些学习需求的一个好方法是对员工进行调查，让他们对自己同行当前的技能水平以及其团队要取得成功所必须达到的技能水平进行评估。这种让员工参与的做法有一个额外的优势：它强调雇员对自己学习需求的意识，并有助于克服对学习新技能的任何抵触情绪。

　　一家实现了重大绩效转变的制造业企业意识到大规模提高能力的计划所需的费用。它选择了对现场领导、中层经理和一线主管进行调查。该公司采用热图(heat map)对调查结果进行了形象化的展示，他们发现，一个地区的中层经理需要提高业务能力方面的培训，而另一个地区的中层经理却需要弥补领导力方面的差距。调查结果使该企业认识到，他们可以针对每个团队最亟需提高的能力，推出有针对性的培训计划，从而节约资金，并提高自身成功的可能性。

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