很多项目建设，建成一流水准的同时，也是“一流”成本

　　企业竞争力的基础在成本控制，因为价格不是买方说了算，是市场说了算。成本的影响在经济上升期表现不明显，经济危机中才看得清楚。

　　经济危机来了，同一个行业内的企业有的撑不住了，严重亏损，以至关门。有的仅是利润下降，挺过去没问题，为什么？关键在成本。

　　企业的成本构成中首要的是投资成本，其次才是运营成本。投资成本中，如果两个同样的项目投资，行业平均投资成本假如说是100，一个项目投资成本是130，一个项目投资成本是90，这两个企业成本的高下将会直接影响到未完成成本的大小。以后运营成本对最终成本的影响是有限的，关键是投资成本，投资成本一定程度上决定企业的竞争力。

　　台塑王永庆给北京某大学捐一个建筑物，王永庆说，你们只管设备进口，因为你申请可以免税，其余的都由我们来负责。王永庆的理念不仅要一流的水准，更要一流的成本。我们很多项目建设，建成一流水准的同时，也是“一流”成本。概算超预算，投资刚开始就已经输了。

　　要保证项目建设的高质量低成本，可以把项目建设企业的管理团队装进去。例如允许企业项目管理团队投资持股10%、20%，与其他股东利益、企业利益捆在一起，那成本控制就不一样了，他们自己的风险和投资在里面，那个体制就会起作用。这可以有效解决项目管理团队的机会主义和道德风险。也就是说，投资主体要尽可能的实现股权多样化，把不同利益主体引进来，将不同的资源引进来，如技术、管理、人才、渠道、品牌、资金通过引股权而引入。

　　同时，责任到位，成本控制才能精准。建立项目法人责任制可以有效规避投资风险、控制项目成本。项目法人责任制就是要解决从项目的市场调研、可行性研究、项目建设、企业运营全过程有人负责。这个人不是自然人，而是项目法人。自然人无法承担这么大责任，如过去项目总指挥。传统的做法是将项目分段管理，做项目市场调研、项目建设、项目运营是不同的机构、不同的人，出了问题互相推诿，谁都没有责任。

　　三峡工程建设，一开始就设立长江三峡总公司，公司从项目可行性研究到项目建成运行负全责，这才有连续性。现在这个制度并没有真正完全建立起来。这涉及到“项目建设全生命周期”问题。

　　此外，很多企业在项目决策之后没有跟上相应的考核，虎头蛇尾，决策时候比较重视，雷声大；决策之后放任自流，雨点小。因此，应将项目建设要求列入对项目执行团队的考核，对项目法人的考核。

　　现在企业真正做到每一个项目建成运营后，对照当初决策的依据，可行性报告的评价指标对项目进行后评估的不多。有的后评估是走形式，看样子也做了，但没有真正做到。为什么要做项目建设后评估呢？一是要明确责任，二是要明确奖惩，干好了要奖励，干不好要有个说法。

　　不让投资输在起跑线，成本控制是个大问题。

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