文/崔凯

　　改革开放30年，中国企业“低成本”的竞争模式走到了十字路口。我们靠价格优势在市场进行血拼，然而成本压力下，众多产业的价值链开始扭曲，中国制造似乎成为质量低劣、价格便宜、仿制、侵犯知识产权的代名词。理性地进行分析，假冒伪劣、以次充好的现象在很多行业都存在，只是食品行业事关千家万户，奶粉又直接影响婴幼儿的健康，所以一旦出现问题，社会影响更为深刻。从某种意义上说，笔者认为“三聚氰胺事件”不是一个简单的食品安全事件，而是一个中国企业普遍存在的问题在乳品行业的具体体现。时隔一年，当感性的愤懑趋于平静时，理性思考其实刚刚开始。

　　三鹿的衰败，偶然中的必然

　　“用短跑的心态跑长跑”是中国企业的一种广泛存在的心态。高速成长的乳品行业其实一直不太平，从2004年的“阜阳大头娃娃”事件，到2005年的光明“回罐奶”事件，再到2008年“三聚氰胺事件”，问题愈演愈烈，后果之严重远远超出业内人士的想象。三鹿破产重组，乳业遭受重创，看似偶然，但假如没有“三聚氰胺事件”，“三鹿”们就能够“高歌猛进”、铸就辉煌吗？

　　2006—2007年，我们曾经为三鹿集团提供过服务。在管理诊断过程中，我们得以近距离地观察三鹿：三鹿集团之所以取得了阶段性成功，主要是依靠“抓住市场和行业机遇”、“三鹿人的艰苦创业精神”和“团结勤政廉洁的领导班子”，但是三鹿也存在一系列影响其持续稳定发展的现实问题：对战略没有高度重视，讲抓住机遇多，谈长远布局少，缺乏系统的战略管理体系。缺乏现代的组织管理理念，对职能式管理模式的局限性认知不深。对制度、流程、岗位说明书的重要性认识不足，授权管理亟待加强。对子公司的发展定位缺少长远的考虑，定位不清。销售各自为政，集而不团，内耗严重。缺少现代的人力资源管理理念，如优胜劣汰的用人机制、培训绩效薪酬体系建设等。传统的亲情文化缺乏新的内涵，如危机观念、用人观念、学习创新观念。当时，我们在《诊断报告》中还特别强调：“三鹿集团对联营企业和子公司代加工企业质量管理失控，存在隐患，需要加强质量监控”。遗憾的是这个建议并没有得到应有的重视。一年后东窗事发，漩涡中的三鹿集团甚至根本没有“改过自新”的机会。

　　当时关于“员工满意度”的问卷调查结果显示：90%的员工对三鹿的发展前景充满信心，但是在员工眼中，三鹿在管理上也存在以下问题：三鹿的市场观念是重“销”不重“营”，被动响应市场需求和变化，市场反映迟钝。三鹿内部存在推诿、扯皮或办事拖拉现象，部门职责模糊，协作亟待加强。三鹿集团销售内耗严重，制度流程在客户导向方面亟待加强。三鹿缺少现代的人力资源管理理念，人才素质已经不能满足企业发展的需要。领导层年龄偏大，偏于保守，需要加大对年轻干部的使用力度。公司缺乏培训体系，领导不重视。三鹿集团内部存在“贡献大小一个样，能力大小一个样，干与不干一个样，干好干坏一个样”的现象。整体上，员工对个人收入不满意，特别是30—50岁的员工。人员聘用方面明显存在“聘用靠关系和人情”、“不能人尽其才”和“留不住有用人才”等硬伤。在员工看来，制约三鹿发展的三大要素是：(1)外部激烈市场竞争；(2)内部思想观念落后；(3)人才储备不足。

　　通过以上分析不难看出，即使没有“三聚氰胺事件”，三鹿集团本身仍缺乏持续发展的竞争能力，而这些问题在很多中国企业都或多或少地存在着。“一不小心干大”、“跟着感觉走”应该是中国市场经济转型时期众多企业家的一个显性特征，众多虎胆英雄式企业家凭借“三自经”(自吹自擂、自命天高、自以为是)，在“摸着石头过河”的进程中“一失足成千古恨”，我们需要亡羊补牢，引以为戒。

　　三鹿真正的价值是什么？

　　从经营的角度，我们可以把企业资产分为五类：实物、财务、供应商、客户和人。实物和财务是“死”的东西，没有感情，谁买了就是谁的，但供应商和客户却是“活”的东西，会因人、因时、因地而异。能够把实物、财务、供应商和客户有机整合在一起的是最为关键的资产——人。从另外一个角度分析，如果有钱盖工厂就什么都可以干，那么世界上根本就不会有银行。银行之所以愿意把钱借贷给企业，就是因为银行没有“人”，没有品牌、渠道、网络之类的经营资源。可口可乐的老板一句话道破天机：“如果可口可乐的工厂失火在一夜之间烧掉，只要可口可乐的品牌还在，第二天就会有上百家银行给我贷款，我会重建工厂。不出3个月，可口可乐就可以恢复到原来的规模。”这段话彰显了国际企业的品牌底气和影响力，也凸现企业价值的本质。

　　“三聚氰胺事件”后，财经媒体关于三鹿命运的报道铺天盖地，但在观点上却存在一个重大的误区：由始至终，财经记者们都把注意力放在了工厂设备“鹿死谁手”上，似乎谁拿走了这些固定资产，就是拿走了三鹿。从某种意义上说，盖一间乳品厂不难，但要打造一家优秀的乳品企业，这仅仅是个开始。要积累品牌、渠道、网络之类的无形资产，任重道远。

　　首先，作为一家企业(而不是一间工厂)，三鹿最有价值的是其作为龙头企业所曾经拥有的市场份额，市场份额不会跟着工厂走。三鹿破产，我们最应该关注的是其曾经拥有的市场份额会花落谁家。事实上在2008年下半年，外资乳企和三元、完达山等没有卷入“三聚氰胺事件”的企业几乎都实现了50%—100%的增长。其次是奶源基地。乳业发展，奶源基地建设至关重要，乳品行业不可能像IT制造行业那样迅速扩大产能，奶牛的繁育需要一个周期。再次是业务骨干，“三聚氰氨事件”更多的是采购环节和管理层的责任，业务骨干是无辜的，而且是有价值的。事实上，部分三鹿骨干后来跳槽到中粮、飞鹤，但这并没有引起媒体的关注。最后的价值才是工厂设备。

　　综上所述，媒体在事件前后的报道上是有些“弃本逐末”。当时，笔者曾和业内人士进行过交流沟通，大家认为，尽管三鹿品牌已经失去价值，但仍具备以下有价值的资产：(1)存栏数80万头规模的奶源基地。当然如果不能及时恢复收购，奶源会流失；(2)日处理6800吨鲜奶能力的工厂，其中核心工厂日加工268吨奶粉和1900吨液态奶。而山东、河南、陕西、甘肃等地的37家挂牌参股企业的生产线参差不齐，需慎重甄别；(3)国家级技术研发中心与相关技术团队。

　　事件爆发后，政府为了尽快扔掉三鹿这个“烫手的山芋”，在前期坚持要求意向并购方对三鹿进行整体收购，如此政府可以全身而退。然而综合考虑银行贷款、产品退货、员工安置和医患纠纷等事宜，当时的三鹿集团已经资不抵债。这种情况下，政府“整体收购”的诉求显然是一厢情愿，不仅不可能实现，反而错失宝贵时间，进而加大企业和奶农的损失。事情久拖不决，工厂不能恢复生产，所需原奶量也相应大幅减少，直接导致大量以卖奶为生的奶农无以为继，迫不得已，杀牛、倒奶成为他们的无奈选择，使得奶源基地遭受重创。客观上，这是三鹿乃至整个乳品产业的重大损失。

　　整合：相爱总是简单相处太难

　　整合是整个并购过程中最为关键的环节。并购不是“麻袋装土豆”，是“器官移植”，要做到不引起机体的抵制与排斥，并且在兼并后能取得文化上的重组和认同，要经历一个相当艰难的融合过程。虽然每天都有公司宣布“战略合作”，但许多公司都缺乏“合作战略” ，置身于高度宣传中把达成合作、签署协议看成终点，而不是作为迈向一个更大目标的手段。企业并购行为的结束，并不是并购战略的结束，而是开端，或者说是刚刚进入关键阶段，能否将并购的资源与原有的资源有效整合，决定着并购战略的成败。对于企业而言，仅仅实现对目标企业的组织并购是远远不够的，还需要对被购企业的战略、业务、制度、人力资源和文化等所有企业要素进行进一步的整合，最终形成双方的完全融合，并产生预期的效益，才算真正实现了并购的目标。这不仅需要资本运营上的努力，更需要工商管理的专业能力。

　　三鹿集团破产，对于整个乳品行业是一次重新洗牌的机会。但当时，蒙牛、伊利、光明等一线乳企业也深陷“三聚氰胺事件”，自顾不暇。以奶粉为主业且销售额两倍于三元的完达山在石家庄政府的橄榄枝面前选择了“急流勇退”，笔者以为这是个很理智的选择。三元之所以能够“知难而上”，政府和股东发挥了关键作用，但是他们不可能代替三元完成繁冗的整合工作。三元收购了三鹿的主体资产，但仍需要面对以下现实议题：

　　其一，在乳业领域三元只是区域乳品企业，过去几年三元的发展速度也是差强人意，那么三元自身的发展瓶颈在哪里？是厂房设备、机制、人才，还是资金？解决上述问题，才是并购三鹿进而实现“1+1>2”的现实保障。

　　其二，并购前，三元的销售规模是10个亿，并购100亿的三鹿堪称“蛇吞象”，是否有足够的软实力来作为支撑？10亿元的管理者去管理几十亿的大集团，至少需要一个磨合过程。三元是否有能力输出管理团队？如果暂时没有，需要多长时间？如何安置与资产同时“划拨”过来的数千名原三鹿员工？

　　其三，运作全国性的品牌，三元还没有非常成熟的经验，有很多不确定的东西和变数，现有的营销体系还没有能力实现100%甚至200%的飞跃，特别是品牌影响力。

　　其四，如何控制奶源质量进而避免重蹈三鹿的覆辙？全部自建牧场从时间和资金上不切实际，要将分散的奶站纳入有效监控体系，其复杂程度犹如城市攻坚中的巷战，如何解决？是奶农入股、奶站托管方式还是派驻代表对奶站进行监控？

　　上述议题中，“品牌影响力”至关重要。企业绩效的取得，发生在外部顾客购买企业产品和服务之后，如果顾客不认同企业的品牌，无论企业短期内如何快速扩张，终不能达至稳定绩效。三元与三鹿虽然同属乳品行业，但目标客户与产品定位还是存在差异。三元以液态奶为主，立足一二级城市市场，目标客户群以成年人为主，而三鹿以奶粉为主，立足三四级市场，目标客户群以婴幼儿为主。所以两家企业之间的协同效应并不明显。笔者以为，短期三元很难将这些优势集中体现出来，业绩也很难马上有一个突破，未来还需要时间来检验三元此次竞购三鹿的效果。

　　尽管三元有着冲击奶业第一阵营的“豪言壮语”，但蒙牛已经投身中粮，伊利恢复了元气，光明蓄势待发，新希望虎视眈眈，完达山不甘示弱，三元要跻身第一集团军依然前路多艰。福兮祸兮，让我们拭目以待！

　　作者为北大纵横管理咨询公司合伙人，新农开发、亚盛集团等上市公司独立董事

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