在美国，人们认为这是一家中国公司；在中国，人们认为这是一家美国公司。

　　█文/本刊记者 胡 浩

　　华三六年征战，不辱使命——在国内市场逼平思科，港湾终被华为收复，但自己身份却变得太不明朗。一名华三的高层戏言：“我们本来是民营企业，算是八路军，后来中美合资变国军，然后变成了美军，差一点又变成国军，将来能不能再变成八路也不一定。”

　　那么，华三经历了怎么样的资本变化？

　　城头变幻大王旗

　　2003年11月，华为出人出技术，3Com出钱出市场成立了华为3Com公司，双方为了共同的敌人思科走在一起。股权结构为：华为占51%，3Com占49%。3Com公司CEO埃德加·马斯里表示，在2003年成立H3C公司的时候，3Com看中的是三点因素：第一，希望在全球增长速度最快的中国市场建立一个实体公司；第二，可以拥有更快推出先进企业级交换机和路由器的能力；第三，在高速增长的人才基地进行投资。任正非则是要以华三力战思科与港湾。

　　于是，华三进入了华为控股时期，这是2003年11月~2006年1月。

　　在华三成立之后，趋势这样呈现：华三以45度角稳定向上；华为则震荡上行，直至爆发式增长；再一个却是3Com的式微。三条线决定了三方博弈结局，华三自己争气，高速发展，得到资本方的尊重；华为更加强大，目光远大，胸有丘壑；而3Com江河日下，视华三为救命稻草。

　　2006年初，合作两年期满，3Com行使其选择权，向华为收购2%的股权，将其持股比例增至51%，从而控股华三。2%股权作价达到2800万美元，这意味着公司整体作价已达14亿美元。短短两年，投资已大幅增值。

　　华三又进入了3Com控股时期，这是2006年1月~2007年3月。

　　华为最初的想法是把3Com的51%股权购回，然后再将全部股权的80%卖与贝恩资本，华为自留20%。

　　双方对华三的股权展开了反复竞标。双方合资协议约定只能互相收购股权，第三方资本不得介入。反复竞标就是你报一个价来，我报一个价去，等到一方不再报了，就按这个价定价。

　　此时，华三对于华为来说并非主业，得失之间不伤根本。在收购了港湾之后，由于港湾的产品线与华三重叠，于是华三也不再是“非卖品”。

　　对于3Com来说，却生死攸关。由于3Com主营业务收入放缓，华三已经成为其增长最为强劲的资产。

　　最终，华为难以拒绝3Com 8.82亿美元的报价。2006年11月29日，尘埃落定。华为向3Com出售所余49%股权，作价8.82亿美元，相当于公司整体估值18亿美元。与年初的14亿美元相比，又增加了近30%。

　　按照华为与3Com当初签订的竞购协议，出售的一方不得在18个月内展开与华三直接竞争的业务。

　　在2007财年，华三是3Com公司唯一盈利的部门，贡献了全部销售额的一半和全部毛利，过去几个季度业绩增长均在50%以上，4500名员工也占据了3Com员工总数的80%。如果失去华三，3Com将不复存在。

　　而华三，就这样在名义上与华为一刀两断，成了一家美国公司。作为华三的团队或许是迷茫的，被卖来卖去没有尽头，而作为背后的资本方却是清醒的，几年时间，华为从华三，确切地说是从3Com身上获得了近10亿美金，而华为当初的投入，不过是“以技术入股，将向合资企业提供企业网络产品的业务资源。”

　　华三进入了3Com全资时期，时间是2007年3月至今。

　　资本的争夺尚未结束，华为让出华三，却在酝酿更大的手笔，直指整个3Com。

　　卖掉华三不到6个月，华为就联手贝恩资本宣布以22亿美元联合收购3Com公司。其中贝恩资本将收购3Com超过80%的股权，华为则收购剩下的部分。按照22亿美元的收购总价，以华为账购20%的股份，只需要支付3Com4亿多美元，华为在与3Com合作华三期间早已赚回这些钱。

　　在收购策略上，任正非也非常巧妙，打出的旗号是全球知名的私人资本投资公司贝恩资本，而事实上，贝恩则是为华为提供收购“贷款”的银行。显然贝恩资本不会傻到自己亲自去管理3Com，华为是贝恩资本最好的“操盘手”。这是中国民营企业对美国最有力的一次亮剑，惊动美国朝野。

　　当然，任正非的巧妙谋划还是太过触动美国政府敏感的神经，最终付之东流。唯恐中国成为安全和存储IP方面的超级大国，美国海外投资委员会否决了此次交易。

　　关于华三资本的博弈暂且平息，但谁也不知道还会发生什么。3Com自己的不稳定，使华三的归属充满变数，说不定华为又回头把华三买回去呢——毕竟华三就是一个小华为，有着太多华为的基因，前路难料……

　　流水的营盘铁打的兵

　　对于许多企业来说，股权的变动使企业充满动荡，因为资本格局的改变，往往带来新的资本意志、新的价值体系以及经营理念，时常伴随的就是整饬、清洗、转会、“一朝天子一朝臣”……许多的中国企业不是倒在市场竞争或是技术创新的战场，而是因为资本方的动荡而崩溃。

　　但令人意外的是，华三的核心管理团队，竟然六年如一日，没有一人离开。而当年华三出征的千人军团，原班人马基本全部保留，时光流逝，整个团队平均年龄从26岁上升到了33岁，俨然流水的营盘铁打的兵。

　　我是谁？

　　这是当下中国许多公司中的从业者的集体焦虑。

　　“你是企业的主人、主人翁”“公司是你的家”“公司是你的船”“为了民族大义而工作”……这是公司说的。

　　“XX不是我的家”“女人当男人用，男人当畜生用”“逃离XX”“失去XX”……这是员工说的。

　　许多时候，公司被贴上了太多标签，承载着太多意义。各种意志混淆一起，员工要求老板多多付出，老板要求员工多多奉献。这样的结果，往往是身份的混同，同时带来职业精神的缺失——大家都不职业。

　　在对华三的自上而下的采访中，感觉到这支团队并没有因为股权频变而迷失，反而磨砺出一种新的认知，那就是一种简单主义——资本的归资本，市场的归市场，技术的归技术。

　　CEO郑树生曾给员工们讲，要多一些打工的意识，少一些主人翁的意识，就是尽好自己的本分。“我们就是华三自己，是一把锋利的剑，谁都需要。”其实这就是一种职业化态度，资本方尽资本方的本分、员工尽员工的本分，然后再谈其他。

　　华三的团队对自我的认识渐渐清晰。CEO郑树生这样告诉我们：“每次我出国时，国外投行都说我们是中国公司，不管是华为3Com，还是华三，注册地都在香港，这说明不管是过去的华为3Com，还是现在的华三都是中国企业。因为我们无论走到哪儿，我们的产品、我们的人，都是Made in China。”

　　的确，经过数次资本变化后，华三仍然是一家在中国注册的公司，在北京、杭州、深圳设立研究中心，所有的专利在中国申请，所有的税费在中国缴纳，法人经营权也是中国人所有。

　　在全球化的时代，我们应该习惯这样一种公司形态。全球最好的足球联赛是英超，英超前三名分别是曼联、利物浦和切尔西。他们都是英国人的骄傲，然而，如果从资本归属上看，曼联属于美国人格雷泽，而利物浦属于另外两个美国体育大亨乔治·吉列特和汤姆·希克斯，而切尔西属于俄罗斯的阿布拉莫维奇。没有人觉得他们不是英国球队，也没有人觉得利物浦和曼联应该去踢美国职业大联盟，切尔西应该追随阿布去踢俄超。

　　那么华三就是一个美资的中国公司。

　　在曼联队，球队是格雷泽的，带队伍买卖球员算弗格森的，而出风头拿高薪就是鲁尼们的，欢乐则是球迷的，当然买单也是球迷的。这是一种健康的商业生态。

　　在华三，公司是3Com的，整个管理团队都没有股份，这也是比较少见的。但是华三的运营是郑树生他们的，高收入是属于华三团队的。华三的员工收入不菲，据同行透露，华三2008年人均个人收入所得税在全国是排第四名。说起来，作为资方的3Com也非常职业，没有轻易打乱华三的框架，给予了团队高额的回报，也算是尽了自己的本分。

　　链接：

　　华三资本变动

　　●2003年11月，华为与3Com成立合资公司华为3Com(Huawei-3Com)，华为拥有其51%的股权，3Com拥有其余49%股份，华为以中低端数据通信产品线入局合资公司，运营团队也从华为整体入驻，3Com在合资公司投入1.6亿美元现金。

　　●2006年1月，3Com在获得中国政府许可后完成收购行为，从华为公司手中购得2%的合资公司股权；收购完成后，3Com持有合资公司的股权从49%变成51%；华为套现2800万美元。

　　●2007年3月，3Com在获得中国政府许可后完成收购行为，从华为公司手中购得剩余的49%股权；收购完成后，3Com持有合资公司的股权从51%变成100%；4月，华为3Com公司正式更名为杭州华三通信技术有限公司，简称H3C。华为再度套现8.82亿美元。

　　●2007年9月，美国投资公司贝恩资本宣布与华为联合收购3Com，2008年3月，宣布终止与3Com签署收购协议。

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