三年前，诺基亚制定了下一个时代的战略转型目标，并在三年中完成布局。问题在于，这是一个长期而艰巨的任务，商业环境中又总是充满意外和挑战，诺基亚必须随机应变，那些现在看来正确而理性的选择，可能会帮助诺基亚走向成功，也可能让转型目标产生“特征蠕变”

　　□ 主笔 王晓玲 记者 周烨彬

　　三年前，康培凯成为诺基亚的新任CEO，但那时全世界的目光都集中在那个黯然离去的背影上。康培凯有一位传奇前任，1992年约玛·奥利拉(Jorma Ollila)出任诺基亚CEO时，经营木材、橡胶和电缆的公司正陷入亏损，看起来翻身乏术，时任CEO凯拉莫不堪重负而自杀。诺基亚的控股股东芬兰银行想将诺基亚卖给爱立信，但后者毫无兴趣。

　　上任CEO之后，奥利拉进行了大刀阔斧的改革，重新调整管理层，放弃电视、显示器、轮胎和橡胶等产品，只留下电信一个核心业务，几年之后，诺基亚成为全球手机制造行业的霸主，诺基亚手机的市场占有率达到30%。到奥利拉离任时，公司的净利润已经增长了10倍。

　　奥利拉离开诺基亚CEO的位置时只有54岁，其后他出任荷兰皇家壳牌石油公司主席。这位传奇CEO当时在芬兰可说是尽人皆知，他甚至可以轻易地成为芬兰总理，只要他愿意。

　　康培凯接受的同样是一项不平凡的挑战，因为诺基亚就要开始一场颠覆自己原有价值观和优势的革命。他作为CFO在诺基亚工作了10年之久，深知公司已经到了非变革不可的时刻。

　　2000年初，就在全世界的手机厂商都在为亏损而头疼不已的时候，诺基亚迎来了最辉煌的时刻：取得全球手机市场40%的占有率。但是当规模化走到极致后，诺基亚的营收利润逐年下滑。从2001年开始，尽管诺基亚手机的销量稳步增长，但自2001年开始到康培凯上任，诺基亚的年收入每年递减1%。

　　尽管当时中国手机厂商在这个行业还少有话语权，但是模式化生产已经让手机制造前景黯淡。实际上，西门子、爱立信等其他跨国公司之所以剥离手机制造业务，与其说在与诺基亚的竞争中落败，不如说提前逃离这个利润逐渐归零的行业。

　　诺基亚的尴尬之处在于，这个大型公司只有这一项业务。上任后，康培凯宣布了诺基亚新的战略方向：“我们仍然会是一个移动电话领域领先的终端供应商，同时我们也要成为一个领先的提供解决方案的公司。”

　　他认为有两个核心将成为这一战略转型能否成功的关键：“内容将是我们战略核心的一部分，而另一个核心则是我们品牌的价值。”随着康培凯2007年8月在伦敦的新闻发布会上正式宣布诺基亚将致力于推广芬兰语意思是门的Ovi网络服务，其向无线服务转型之门彻底打开。

　　这个让“大象跳舞”的转型非常之难。诺基亚只掌握新价值链的最后一个环节，制造。新业务模式意味诺基亚不仅要与摩托罗拉、三星、LG，还要跟苹果、Google、微软、RIM等不同行业的巨头竞争。

　　虽然诺基亚可以通过并购和合作获得所需要的技术和资源——康培凯确实是这样做的，但他能够让这个新的业务核心融入诺基亚的运营中吗？还是勉强让一个方形轴带动圆孔齿轮？

　　前景并不乐观。目前新行业的全部价值链都扎根于美国，互联网、软件、媒体……康培凯对此非常清醒，他说：“这个行业所有的趋势都是来源于美国。我敢说，如果苹果的iPod是生产于德国而非美国的话，就不会像现在这么成功。”

　　每年有9个月处在冰天雪地中的芬兰，有着坚毅的民族性格。和德国等其他欧洲国家一样，芬兰的文化显然更适合制造业。曾在美国有过两年工作经历的康培凯目前将四分之一的时间用于关注美国市场，虽然诺基亚近年来在这个市场节节败退，但他认为这并非浪费时间。

　　当然，康培凯不可能将办公室挪到美国，但是上任后，他将办公室从原来的顶楼搬到了四楼，他认为这能让自己有一种更加自由解放的感觉。

　　起个大早，赶个晚集

　　第一年，康培凯进展顺利。2007年6月，诺基亚的股票与他接任时相比上涨约50%。康培凯这一年里推出了50款不同系列的手机，不管是市场份额还是利润率，都把竞争对手远远扔在了后面。当年第二财季，市场占有率达到36%，同比增长两个百分点，营业利润同比上涨57%。

　　与此同时他也着手布局转型。2006年9月，在德国斯图加特举行的“Nokia World 2006”，上任三个月的康培凯表示：“诺基亚渴望站在这一新时代的前沿，并成为真正融合互联网和移动性通讯的公司。”

　　诺基亚确定了自己的五项商业战略：提供广受欢迎的终端产品、开拓面向消费者的互联网业务、提供企业解决方案、构建网络业务的规模优势、拓展专业服务。

　　转型要先补上价值链的缺口。CFO是公司内最会数豆子的人，康培凯成为CEO后最重要的事就是先把手里的豆子全部撒出去，他上任时诺基亚大约有95亿美元现金，在他上任后的两年中，诺基亚花在并购上的钱已经近100亿美元。

　　2006年8月，诺基亚以6000万美元现金收购美国的数字音乐销售公司Loudeye。通过这次收购，诺基亚希望为消费者提供包括设备、应用软件和数字音乐购买渠道在内的全方位移动音乐体验。

　　2007年10月，诺基亚81亿美元收购数字导航公司Navteq。通过收购Navteq，诺基亚可以提供自己的地图服务，而不是像苹果那样借助于Google Earth。

　　2008年1月，诺基亚收购了挪威公司奇趣科技Trolltech，其基于Linux应用平台Qtopia在用户界面上的积累，使诺基亚有了和苹果iPhone竞争的机会。

　　2008年6月，诺基亚用4.1亿美元收购英国的智能手机软件厂商Symbian。收购Symbian并将其免费、开源化，诺基亚才可以和Google、苹果在手机操作系统上一拼高下。

　　当年6月23日，诺基亚又表示，已达成协议收购社交网站Plazes，作为其开展互联网服务的一部分。Plazes网站可以向用户提供定位服务，用户以此用来计划、记录以及共享它们的社交活动。

　　如果没有iPhone的出现，诺基亚的转型布局可以说十分顺利，但苹果公司在2007年6月29日给诺基亚制造了一个大麻烦。在美国大受追捧并令全球激动不已的iPhone是一种把手机、媒体播放机和无线网络设备结合在一起的酷产品，它掀起了消费者对功能更强大的手机的需求，和诺基亚的转型思路完全一致。

　　诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等手机巨头当时都公开表示了对于iPhone的不屑，称其在功能上并无过人之处，当然每位发言人都认为自己才拥有智能手机的核心技术。但无论如何，那个夏天属于iPhone，为了不让之后的日子也属于iPhone，传统手机巨头不得不站上跳舞机。高通首席执行官保罗·雅各布一针见血地指出，iPhone引起了所有其他厂商的产品升级之战——每个人都在说，“噢，这是我们的iPhone杀手”。

　　雅各布说的没错。此后两年，诺基亚、Google以及RIM等各路人马都加入到“山寨” iPhone的队伍中。硬件＋软件的一体化模式，这正是诺基亚要走的道路，一个有趣的反问是，为什么所有人都落后于苹果？

　　诺基亚早在一年前就宣布收购了Loudeye，而且现在已经很少有人能想得起来，诺基亚的上一个手机应用服务平台维信发布时间也早于iPhone。2006年10月推出的维信是一个创新的手机互联网服务平台，代表了诺基亚移动互联网的第一步。到2007年5月25日，已在全球拥有100万用户。用户可以免费下载维信到自己的手机上，实时从互联网下内容，可以让用户通过手机读新闻、写博客、发送邮件、玩游戏。“当手机用户想保持与内容、博客和社会关系的紧密联系时，维信服务是免费的、最轻松的和最尽兴的方式。”当时维信中国团队的主管说。

　　从技术角度来说，维信平台就算和iPhone能够提供的功能有所差别，相信也相差不远。说到游戏，早在2003年诺基亚就在欧洲巡回展出了自己的游戏手机N-Gage，这款让人耳目一新的产品使当时的年轻人大为倾心，诺基亚对它更是倾注了无限的希望。但这个专业化手机制造商成熟到近乎僵硬的内部游戏规则显然没有给予维信足够的生长土壤。

　　芯未来研究所执行总监沈子信甚至十分遗憾，诺基亚没有将这个投入巨额研发经费、前景无限的部门剥离出来，成立一个独立的游戏公司。

　　塞翁之福

　　乔布斯获得过无数赞誉，我们还是忍不住再称赞他一次：从1984年推出革命性的Macintosh电脑以来，20多年里乔布斯一次次用行动来证实一体化守恒定律的存在：一体化就像能量一样，不会消失。

　　一体化的机会在行业内永远存在，永远有人靠所谓的“核心技术”或是不同的“商业模式”重新组合产业链，以获得高于平均水平的利润。由克莱顿·克里斯腾森等人合著的《远见 用变革理论预测产业未来》一书提出了这个观点，作者又将之命名为“高利润守恒法则”。

　　苹果公司的上一个一体化成功案例是iPod+iTune，之前还有Macintosh＋苹果操作系统。但是找到一体化的机会并成功实现商业化实际上并不容易，西索迪亚在其《三法则》一书中，将企业划分为三种：通才型企业、专家型企业，以及介乎两者之间处于壕沟里的企业，姑且不论这个划分是否适合所有行业，有一点是肯定的，从专家型企业到通才型企业的转型，需要跨越一条深不见底的壕沟。

　　在哪些并不多见的案例中，完成这种跨越的大多是些小企业，他们利用行业内的新技术在不经意间甚至自己也不知情的时候，找到了一种不被主流企业看好的技术或模式，并给整个行业带来破坏性创新。

　　在大企业中，一个一体化转型战略成功的案例是IBM，一个仍在艰难进行的案例是索尼，而持续靠一体化赢利的大型公司，似乎只有苹果。

　　意大利威普企业管理咨询公司(Value Partners)全球CEO Giorgio Rossi Cairo认为，直到目前，对于运营商来说iPhone＋App Store(苹果商店)也是全球最好的一种无线互联网的营利模式，此前欧洲和美国运营商为3G网络做了巨额投入，一直没能收回成本，苹果带来的可以说是第一个大受追捧的成功商业模式。

　　苹果的优势在于拥有一个成熟的网络商店收费平台，诺基亚则缺乏这样成型的架构。“苹果商店”是一个方便而又高效的软件销售平台，它降低了人们进入手机软件这个领域的门槛，也使得第三方软件提供商参与其中的积极性空前高涨，适应了手机用户对个性化软件的需求。

　　在不到两年的时间里，iPhone用户迅速突破1000万。由于与iPhone在美国市场的合作，无线运营商Cingular及其母公司AT&T获得了空前的成功。因此，当iPhone登陆欧洲等海外市场时，各大运营商趋之若鹜，为争夺区域独家代理权大打出手。

　　如果说诺基亚也从中获得了塞翁失马之福，那就是在iPhone进入英国前夜，与欧洲最大电信运营商沃达丰的马拉松式谈判有了进展。2007年11月7日，诺基亚称与沃达丰达成协议，用户可以点击一个按钮即方便地快速访问互联网，“通过在诺基亚的手机上无缝地整合沃达丰的服务，客户将获得集通讯、内容、互联网服务、浏览于一体的完整体验”。

　　这一合作意味着，全球用户超过2.3亿的沃达丰失去了在英国、法国、德国卖iPhone的机会，却让诺基亚的下一代新手机格外有诱惑力：沃达丰接受诺基亚的全套移动互联网服务，包括诺基亚的Ovi平台和音乐商店，诺基亚给予沃达丰下一代手机的专有销售权。

　　“山寨”苹果

　　但诺基亚还远没到开香槟庆祝的时候，正如雅格布所说，诺基亚必须拿出自己的“iPhone杀手”。

　　去年10月，3G版iPhone上市。这次iPhone还集成了Google地图功能和Widget桌面工具，包括Google搜索、天气预报、日程安排、游戏等多种实用Widget工具。

　　三个月后，诺基亚CEO康培凯公开表示了自己对这款手机的态度，他说，苹果推出的iPhone手机只是一款小众产品，成不了大气候。康培凯承认，iPhone在设计上的确很出众，但他说：“全球市场规模巨大，种类丰富，用户繁多。要想立足，至少要有40款产品来满足各种需求。”康培凯称，从竞争的角度讲，诺基亚的战略是面向所有相关市场，一款手机不可能满足所有通信需求。

　　很容易从康培凯的评价中闻到火药味。2008年10月2日诺基亚也发布了代号为5800的触摸屏手机，全球建议售价为279欧元。实际上，去年包括诺基亚在内，黑莓、三星、LG等竞争对手都在硬件上以触摸屏的方式“山寨”了苹果。

　　但这些都不能称之为“杀手”，甚至离iPhone的核心优势很远。只有Google去年10月推出了Android平台应用软件商场Android Market。其他竞争对手都是在今年才准备好，争相祭出自己的“iTunes App Store”，但后者今年年初已经拥有了20000多个应用软件以及5亿次下载。

　　今年2月，微软发布Windows Mobile6.5，并将之命名为Windows Phones，并正式发布了自己的手机软件在线销售平台Marketplace，很快将有超过2万个Windows Phone软件入驻Marketplace。今年下半年，RIM和Palm的软件店Android Market 和Palm Software Store也都将上线。

　　在一片嘈杂中，5月26日，诺基亚宣布自己的软件商店Ovi Store在澳大利亚和新加坡同时上线，并陆续向全球其他市场推出。这是一个在线应用软件和媒体门户网站，被“预先集成”在诺基亚的新款N97内，不久许多现有的诺基亚手机都可从此网站下载内容。

　　沈子信认为，让众多业内巨头疯狂“山寨”苹果的原因在于，和iPod一样，iPhone一出现就牢牢占据了这个行业高端，“苹果聪明之处是，iPhone内置的应用程序是最消耗硬件资源的，能够充分体现出苹果的硬件和设计优势”。

　　对于诺基亚这样的业内霸主，应对破坏性创新的最优选择，是通过复制的办法获得核心技术，并快速推出高端产品。但是这次破坏性创新并非来自于低端产品(试想假如iPhone来自于中国厂商)，过江龙本身就占据了高端市场，诺基亚和黑莓等厂商就无法逃避与苹果的正面搏杀。

　　比iPhone更像样的Ovi

　　对于苹果模式的模仿，实际上只是诺基亚无线互联网版图的一小部分，甚至这只是一个迫不得已的临时应对措施。在康培凯看来，Ovi所包含的应用和价值链远远超出了iPhone——抛开乔布斯的商业号召力、苹果的卓越工业设计能力等等，除了地图和音乐下载，App Store上还有什么像样的应用呢？

　　今年1月，美国《连线》杂志评选出2008年十大最佳iPhone应用，包括免费软件Google Earth(许多人都在PC上用过的Google世界卫星地图)，Pandora媒体软件(一款媒体下载播放软件)，Trism游戏(一款打砖块游戏)，TapTapRevenge手机音乐游戏(轻轻敲打iPhone屏幕上的闪亮的几束光线就可以演奏出自己的音乐)，Ocarina奥卡利那笛(用嘴吹手机话筒，模拟陶笛演奏)，Shazam音乐识别软件(将iPhone的扩音器对着正在播放的音乐，它就可以告诉你歌曲名、专辑名还有作者)，NetShare无线路由软件(可以将你的iPhone变成一个无线路由器。不过这款软件在应用商店里出现没多久就被苹果撤下来了，因为据说违反了运营商AT&T的服务条款)，Tweetie，迷你博客，SayWhere语音识别地图查询软件，以及Stanza电子图书软件。

　　诺基亚对于无线互联网的理解以及所提供的内容服务，与这些古灵精怪的小东西有着根本的不同。每年过亿部的销量，让诺基亚手机覆盖了整个地球，这使得诺基亚可以搭建出一个全球性的移动互联网媒体平台。这是苹果无法企及的。

　　实际上诺基亚已经这样做了。今年4月2日，诺基亚和全球最受欢迎的美剧之一《英雄》的创作者和制作人宣布，将Ovi商店作为《英雄》的最初发布渠道。诺基亚服务执行副总裁欧泰罗表示，“依靠大量的内容合作伙伴，有针对性和与众不同的消费者体验以及与数百万诺基亚终端的连接，Ovi商店将成为一个全新的重要的娱乐发布平台。”

　　诺基亚的伙伴都来头不小。在2009世界移动大会上，EA、Facebook、Fox Mobile,、Glu、MySpace 和Qik等品牌都发布了支持Ovi商店的声明。其后，更多内容提供商，包括美联社、Netflix、派拉蒙影视公司和Shazam等也表态与Ovi站在一起。

　　5月初，数千万现有诺基亚S40和S60平台的用户开始享受这一新服务。6月全球上市的诺基亚N97则是第一款配置了简洁易用的“店面”的移动设备。

　　人与地

　　现阶段Ovi能够提供音乐、讯息、游戏、媒体、基于位置的社区服务这五大类型服务。诺基亚大中华区多媒体业务部销售和渠道发展副总裁黄伽卫说，诺基亚从2008年初建立服务部门后，很快就决定把关注点放到这五大类型，“因为我们相信，这些领域有最强烈的用户需求，因此也有最大业务上的潜力”。

　　基于这五大服务，诺基亚将下一步的战略核心描述为“人与地”。诺基亚公司高级副总裁兼大中华区副总裁邓元鋆解释说，人代表着一种社会的属性，地是一种位置的属性，目前已经有超过10亿用户在使用诺基亚的手机终端，诺基亚可以通过普通的社交属性以及位置的感知，把这5个类型的服务链接在一起，而且链接的层面和程度会不断增加。

　　以诺基亚的地图产品为例，诺基亚称之为“位置”服务。诺基亚去年收购的Plazes是一家只有13名员工的德国公司，其产品是基于Google Map的基础上，使会员能够通过SNS形式发布自己当前的状态，而网站会通过你自己标注的位置随机罗列出附近的网友，诺基亚认为，“这项收购有助于诺基亚把用户与位置更加紧密地联系在一起，符合我们向用户提供更加广泛服务的战略”。

　　对中国用户来说，手机地图和手机导航算不上新业务，不到千元人民币就能买到各种导航仪。但是，诺基亚在中国推出的位置服务有着明显的不同。除了为消费者预装了本地地图数据，诺基亚还通过下载等方式提供全球超过200个国家的地图数据。诺基亚在柏林研发中心的工程师们，过去的两年中做了大量的工作，把诺基亚手机“得到全球用户认可的人性化界面和操作性”移植到位置服务中，让诺基亚的消费者感觉不到这个新功能的使用障碍。

　　除了能在公路上使用的驾驶导航功能，诺基亚还提供独特的步行模式导航服务，即使是在朝阳公园的小径或是故宫的宫墙内迷路，它同样可以引导用户走出去。在即将推出的最新版地图软件中，诺基亚还增加了一项地形图服务，这对于驴友们格外有用。当然，前提是你的手机地图库中包括这座山的资料——没有也不要紧，一部手机的库存量毕竟有限，所以诺基亚提供了在线服务，可以通过访问服务器去寻找手机上没有的地图内容。

　　诺基亚的一位员工指出，这个看似简单的服务包含着另一个独特的技术门槛，实际上，一般导航设备的数据采集对于移动速度有一定要求，也就是说，你得开着车，跑在公路上，如果是拿着手机在公园散步，那你的导航仪很可能认为您没有移动。

　　总而言之，这是一个可以媲美Google Earth的服务。黄伽卫说，诺基亚地图目前已经覆盖了200多个国家和地区，其中有70多个国家可以提供精准的导航服务。新版地图用户可以在手机和网络之间共享，也可以添加个人信息。他补充说：“同时，我们也将Ovi地图以及它的一些服务技术开放给所有的第三方软件开发商，让他们能整合和开发他们自己更有创意的不同应用。”

　　进攻还是防守？

　　目前诺基亚正在完善自己的服务概念和内容，并帮助来自全球的独立软件商在诺基亚五大服务的基础上做增值。在6月25日的诺基亚“轻松互联生活”大会上，北京老虎宝典科技有限责任公司总裁卓日克介绍了与诺基亚Map团队合作推出的增值产品“老虎公交”。“老虎公交”在诺基亚的地图服务中，为用户提供国内170个城市内任意地点间的公交换乘线路。

　　与苹果的策略不同，诺基亚希望通过一种更为紧密的合作关系，形成自己的服务价值链。“我们正在为Ovi商店进入中国建立一个强大和富有活力的生态系统。不久的将来，我们的应用开发者、运营商和诸如SP、CP等其他合作伙伴也将通过Ovi商店为中国消费者带来丰富和有针对性的内容，并因此而受益。”诺基亚全球副总裁邓元鋆对记者表示。

　　但与此同时，也有迹象显示，诺基亚的转型战略有了微妙的变化。去年5月康培凯还在股东大会上发言时表示，“我们的目标是在经营中减少传统制造商的成分，增添更多的互联网公司成分。传统上，苹果、Google、微软等公司不是我们的竞争对手，但现在我们必须要应对它们带来的挑战。”

　　但到2008年年底，康培凯又强调，诺基亚过去卖出10亿部手机，随着移动用户与上网应用的持续扩大，诺基亚将再卖出10亿部手机。

　　从康培凯的态度变化中似乎可以看出，诺基亚在服务领域正由全面进攻转向防御。一个证据是，在互联网服务业务上，诺基亚试图将Ovi运行于所有手机系列，而不仅限于智能手机用户。“随着Ovi商店投入商用，我们为广泛的诺基亚移动终端准备了来自本地与全球的内容。”欧泰罗表示，“对于非智能手机与智能手机用户而言，在Ovi商店购买内容与应用都是轻松和有趣的。”

　　这很可能是为了筑起防火墙，防止来自Google阵营的低端渗透。

　　过去一年，在iPhone和其他竞争对手的围攻下，诺基亚智能手机的市场份额急剧下滑，而且目前这个趋势正在加速。今年年初，调研机构Generator Research在一份报告中称，2013年苹果的智能手机市场份额将达到40%，从而超越诺基亚成为全球最大智能手机厂商，而诺基亚的市场份额将从当前的40%降至20%。该报告指出，尽管全球经济出现衰退，苹果凭借250亿美元的现金储备，仍拥有足够的资源进一步投资iPhone；相比之下，其他智能手机厂商都在一定程度上削减了开支。

　　Gartner公布的调查数据也表明，全球智能手机市场上，苹果由2008年第一季度5.3%的市场份额增至2009年第一季度的10.8%。

　　威普企业管理咨询公司全球CEO Giorgio Rossi Cairo表示，无论是在欧洲还是在中国，很多消费者是被iPhone或是诺基亚5800 Xpress Music的出色外观所吸引，并不能充分使用其内容服务，但智能手机的销售数字还是能够反映市场对于不同厂商无线互联网服务的认可程度。

　　诺基亚今年4月中旬公布的2009年第一季度财务报表更令人担忧。尽管其净销售额依然高达93亿美元，但与上季度环比下降了26.8%，同比上年第一季度也下降26.7%。而经营利润降幅更大，相比2008年第四季度下降88.8%，同比去年第一季度则下降了96.4%。

　　这93亿美元的销售额中，来自于服务部门的贡献只有1.5亿欧元，虽同比增长79%，但与上季度相比则下降5%。从这季财报看，诺基亚并没有建立起在内容服务领域的优势，而且其传统业务也在加速下滑。

　　沈子信认为，诺基亚目前遇到的困境与当年索尼相似。由于相信“主宰了内容就主宰一切”，在发展电子消费产品的同时，索尼不断收购上游音乐和电影公司，并成为当时世界上唯一一个拥有消费电子从内容到硬件整条产业链的公司。正是由于得到上游内容支持，其Walkman获得了巨大的成功，累计销售超过2.5亿台。但当音乐领域的知识产权受到侵害时，索尼试图通过标准来筑起围墙，这一策略导致索尼对于网络音乐的漠视，并将数字音乐时代硬件霸主地位拱手让给苹果。

　　“软件策略上的失误导致了索尼硬件的衰落。”沈子信评价说。

　　为了避免这种一荣俱荣、一损俱损的结果出现，诺基亚表现得更加谨慎。当新业务受到挑战时，诺基亚再次在全球下调手机价格，以保证自己在传统业务上的固有优势。财报显示，诺基亚第一季度手机的平均销售价格为65欧元，低于2008年第一季度的79欧元及2008年第四季度的71欧元。

　　诺基亚正在随着市场和环境的变化改变自己的策略。但是沈子信认为，如果诺基亚能主动放弃遭到中国造“山寨机”围攻的低端手机产品，似乎更为适合目前的转型，因为这能够使资源和资金更集中。他说：“最为艰难的时刻还没有到来，到那时诺基亚只能做出这种选择。”

　　优势还会是优势吗？

　　但是诺基亚显然不相信还有更为艰难的时刻。诺基亚对于这次转型的信心，来自于自己历史上曾经有过多次成功的转型。

　　邓元鋆表示，对于任何一家公司来说，转型都要经历艰苦的努力。诺基亚成功的主要因素是公司内部上下同心。“诺基亚是一家非常注重内部沟通的公司，总部定的一些战略，各区域的同事都会参与讨论。”他说，“之后我们也会用很多的时间跟中国区的所有员工沟通。让所有的员工都知道我们往哪一个方向走，而且这个目标是非常具体的，我们应该怎么样去做才能达到我们转型的目标。”

　　为适合新战略的需求，诺基亚2007年做出第一次组织结构变革。“大的结构上一分为二，我们内部称之为软、硬两个大部门。”一位诺基亚员工表示。他所说的“软件产品部门”就是由黄伽卫领导的互联网服务事业部，这个事业部又按产品划分为位置、邮件、音乐、游戏等小部门(这些部门会随着诺基亚当前主要关注的产品而调整)，可以看出，新的部门划分沿袭了过去的传统——此前诺基亚的部门也是按产品系列划分。

　　虽然专注于制造业，但诺基亚绝不是一个等级森严的组织。相反，诺基亚的组织具有高度的“扁平化和移动性”。和芬兰高度透明和民主的政治体制一样，在诺基亚总部，人们很难看到CEO康培凯等高管在咖啡厅吃饭，他们跟普通员工一样排队，一样共桌就餐。这种组织结构能够带来更高的效率和执行力，因为包括一部分产品研发和销售、推广等全部功能都集中在部门内部。

　　但这也会同时损害部门间的协作。以研发为例，诺基亚的产品研发集中于纵向的产品部门中。而据诺基亚中国研究院院长刘震介绍说，研究院主要关注前沿科技研究、长线的突破性技术，以及产品通用性技术如个性化体验等。这种研发结构会带来一种诺基亚负责战略的全球副总裁盛亚柯称为“与我无关综合症”的问题，也就是说，对于研究院关注的技术方向，业务部门可能不愿意合作，此前诺基亚的解决方法是：坚持不懈的劝说。

　　康培凯在不久前接受芬兰本地媒体采访时称：“我们正在不断根据变化的环境调整我们的运营，并就我们的工作方式做出正确的根本性的变革。”他透露，现在许多诺基亚员工都有了新的工作说明，他希望逐步转变诺基亚的价值导向，即更多的以消费者和合作伙伴为导向。

　　“像诺基亚这么大型的公司，很容易犯只关注内部的错误。我希望让我们的注意力更多的在外部，与外部人的会议应该放在内部人会议之上。”他解释道。

　　显然，康培凯希望加强诺基亚的服务意识。但沈子信认为，由于公司规模已今非昔比，康培凯领导的这次转型要比上一次更为艰难，而且他认为最大的阻力恰恰来自于内部。

　　在转型过程中，优势往往会转变成劣势。因为正是拥有资源和优势，一些像“十大最佳iPhone应用”那样的“小把戏”往往被忽视，这也是所有面临挑战的“在位者”的思维盲点：他们更习惯于通过关注那些自己熟悉的用户需求去预测未来。这会给进入者带来机会，并形成与在位者的比较优势——苹果正是这样做的。

　　“为什么诺基亚没有提前把游戏或是音乐部门划分出去，毕竟当你的业务有多点支撑的时候，转型要比现在容易得多。”他指出，破坏性创新也可以来自于在位者本身，而历史上成功回应破坏性创新威胁的公司，采用的有效办法大多是建立一个完全独立的商业实体，让其在母体外自由的开发自己的技能，定义它的商业模式。

　　如果当时诺基亚能够这样做，估计最适合的所在地是美国。但对于诺基亚来说，这个机会已经失去了。康培凯必须继续选择将新业务纳入原来的系统当中，并保证机器运转正常，而不是勉强让一个方形轴带动圆孔齿轮。

　　这当然很不容易，但不能说康培凯没有成功的机会。是的，人人都知道重力使苹果落到地上，但并不代表飞机不能上天。

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