后来者特易购不甘居于老三，它正努力使自己不成为一场争霸战的旁观者

　　□记者 周烨彬

　　在中国，全球第三大零售商英国特易购(Tesco)相对于美国沃尔玛和法国家乐福来说要不知名得多，它进入中国的时间比对手晚了近10年。

　　这家企业保持着英国人特有的保守主义气质。“很多人认为特易购迟到了，其实特易购只是在以特有的方式做事。”特易购主管环球业务和资讯科技的全球副总裁菲利普·克拉克(Philip Clark)表示。

　　作为最古老的行业之一，零售业的发展规律遵循着逆水行舟的二八原则：在同一市场中，第一与第二名日子会比较好过，而第三名之后则没有多少机会。后来者特易购不甘居于老三，它正努力使自己不成为一场争霸战的旁观者。进入2009年，全球一派萧条之际，特易购前所未有的加大了在华开店力度，毫不迟疑的与竞争对手开打价格战，并以“特有的方式”在中国试水拓新的业态——“双R模式”。

　　迟到者

　　特易购创始人杰克·柯恩(Jack Cohen))1919年在英国伦敦以售货摊起家，1929年在伦敦Edgware正式开设一家小商店，并首次使用Tesco店名。如今作为英国最大和全球第三大零售商，特易购在全球14个国家拥有超过3900家门店，年销售额达518亿英镑(约7770亿元人民币)。但直到2004年，特易购才进入中国这个巨大的市场，比沃尔玛(1996年)、家乐福(1995年)晚了近10年。这10年间，中国零售业“跑马圈地”的狂热期已经过去，沃尔玛已经在中国55个城市开店104家，家乐福也在中国的38个城市开店超过100家。

　　实际上，自2000年特易购便开始对中国市场进行调研。“我们花了大量的时间了解各个地区的顾客究竟需要的是什么。”特易购副总裁大卫·雷德(David Reid)表示，开拓一个海外市场的代价是昂贵的，需要很强的现金流支持，对于特易购这样一个谨慎的企业来说，必须确保要成为这个市场的前两名。

　　在中国发展最快的零售业态是大卖场，而大卖场发展中重要的因素就是选址和资金。特易购进入中国时，大中型城市里的黄金商业地段已经被瓜分得所剩无几，为避免自己选址建店的风险，特易购决定通过并购的方式进入。它曾先后和中国数家企业进行过谈判，比如2001年底，特易购计划从广东开始进入中国，曾提出参股深圳零售三巨头之一的人人乐超市，却谈判未果。

　　2004年，特易购终以稳健的合资方式进入中国，它选择与生产“康师傅”方便面而闻名全国的台湾顶新国际集团合作。1997年顶新国际投资设立乐购商业流通企业，到2004年时在内地拥有25家乐购超市，主要分布于长三角和东北地区。特易购耗资1.4亿英镑(约人民币21.3亿元)收购乐购连锁超市50%的股权。

　　按照特易购当时的策略，竞争对手在中国的门店数量已经规模化，沃尔玛和家乐福的名头更是家喻户晓，通过与本地零售商合作，可以最大地降低新市场的风险。因此它沿用了“乐购”这一品牌，想借助顶新集团的资源，在中国市场上从陌生到了解再深入，最后全面出击。

　　但跟在韩国不同，特易购没能在中国市场成功复制这套成功标准。究其原因，无非“内耗”二字。据媒体报道，在这段“均股岁月”里，合资的双方可谓是在冲突中磨合，在磨合中博弈。当时，公司内部分裂成魏派和英派两派，前者是指原乐购董事长魏应交一派人马，后者指英方管理层。分工上，魏派把持超市的采购和运营，英派控制地产、收购、门店设计等，但由于双方经营理念时有冲突，让公司每一次新店选址和开业都要消耗不少额外成本。

　　此后的两年，在中国的重要城市，竞争对手沃尔玛、家乐福以每年15—20家门店的数量加速扩张，而到2006年底，特易购在中国总共只增加了20家门店。“在与顶新的内耗中，特易购错过了中国零售业全面展开的时机。”英国行业咨询公司GlobalInsight零售业分析师Howard Archer对《商务周刊》说。

　　2006年底，特易购再次出资1.8亿英镑，增持乐购40%的股份，从而以49亿元人民币的总代价持股乐购90%股权。此后一周，原乐购的10名台湾籍高管先后离职。

　　新面孔

　　1990年代末特易购开始进行海外市场拓展时，美国市场是其最重要的目标市场之一。但2006年特易购进行重大的国际化战略调整，它放弃了在美国的大规模扩张计划，转而将目光盯住了中国市场。据外电报道，两年前特易购计划每年在中国投资3亿英镑，新开10家超市。

　　增持乐购股份至90%之后，特易购把门店名称更改为“Tesco·乐购”，门店招牌从以前的橙色换成了传统的红蓝两色，并对整体门店形象进行了新的改造，新开门店均由自己投资。以新面孔示人的特易购在中国市场的进取姿态也焕然一新。

　　“取得控股权后，在超市的整个管理体制、运营体制等方面，我们引入了更多的英式风格。”特易购中国区副总裁庄南滨告诉《商务周刊》，在英国本土，特易购有四种门店模式：Tesco快捷店(Tesco Express)、位于主商业街和市中心的Tesco大都市店(Tesco Metrostores)、Tesco超市(Tesco Superstores)和Tesco超级大卖场(Extra Hypermarkets)。按模式对比，Tesco·乐购是类似于Tesco超级大卖场(Extra Hypermarkets)的模式。

　　除改造原有店面，特易购也引入了新的门店模式。2008年8月，Tesco快捷店引进中国，目前在上海已开出6家。经近一年测试，Express单店日均销售收入超预期，今年正计划进一步扩大拓展。2009年，沃尔玛也推出了类似模式的“惠选店”。

　　从2009年初，特易购就开始提速开店步伐。1月，特易购广州第二家店开业，3月，特易购山东潍坊第一家门店开业。4月，特易购分别与廊坊金海房地产集团、张家口新东亚房地产开发有限公司和保定领创房地产开发有限公司签订了合作协议。从今年年底开始，这3家门店将会陆续开张。同时，除河北外，特易购的门店今年也会进入安徽和福建。今年一季度，特易购已经以租赁的方式开业了7家门店。这些项目分布在辽宁铁岭、抚顺、大连，浙江温岭和台州，广州，山东潍坊等地。特易购的自建项目也分别在厦门、青岛、抚顺、南京四个城市展开，预计年底会有自建店完成。特易购已拥有65家大卖场和6家试运营便捷店的大型零售连锁企业。

　　据庄南滨介绍，特易购在中国的路线图是：先覆盖沿海地区，在现有基础上向西，进入江苏、浙江等地。

　　在已有门店中，特易购也开始了整个模式的整合和创新。“与特易购相比，家乐福进入中国较早，沃尔玛的供应链体系和研发能力强一些。”方正证券研究中心零售行业分析师陈告诉《商务周刊》。为了发挥规模效应、降低成本，特易购采取了“店群＋配送中心”的模式。特易购在上海建立了配送中心，服务于沿海临近省份的门店。同时，特易购还对检测、物流和采购一体化管理，这些为特易购至少节省了20%的成本。

　　同时，在市场竞争中，一向讲究绅士风度的英国零售巨人也当仁不让地针锋相对。2009年春节过后，一直倡导“天天平价”理念的沃尔玛两个月内在华掀起第三次降价促销风暴，宣布于2月4日起在国内所有门店推出大部分商品20%的折扣。紧随其后，特易购的直接回应是，在中国内地61家门店推行“市调比价”政策：聘用专业的市场调研公司，在门店3公里的商圈内对竞争对手开展市调比价工作，确保卖场内3500种商品的价格将低于周围所有对手，商品最高降幅40%。

　　新业态

　　虽然不惧怕与对手打价格战，但由于晚来一步，在店址选择上已经吃亏的特易购要想在中国杀进零售行业前两名，还必须另辟蹊径。习惯于谋定后动的特易购深知这一点，在以大卖场分享中国快速庞大的消费市场、以采购赚取全球最廉价的制造业成本差价之后，它开始注意到中国商业地产的直接收益。这便是所谓的特易购“双R模式”(Retail&Realestate)，即零售兼营房地产。

　　之前特易购在华的主要业务是以租赁物业的方式经营大卖场，2007年起，特易购开始研究中国的房地产业务。特易购在华负责购地自建商业地产业务的运作实体，是2008年上半年正式成立的特易购中国地产控股(香港)有限公司。

　　今年年底，特易购位于辽宁抚顺的第一家自建的商业购物中心将开业，在这座4层楼的商业中心里，除了一个特易购大超市，还会开设高档商店、专卖店、餐饮店，以及电影院和体育健身休闲场所。庄南滨介绍，特易购正积极打造一条完整的贯通广东、上海、山东、辽宁等东部沿海省市商业地产版图。“今明两年，我们共有4家购地自建的大型商业购物中心陆续开业，这四个项目分别在辽宁抚顺、秦皇岛、青岛和厦门。”他说，“此外还有10多个商业地产项目已经签订开发协议，平均每个商业地产项目大概需要4亿—5亿元的投资。”

　　近年来零售商向综合性服务商转型以开拓创新业态是大势所趋，比如沃尔玛推出的超市健康诊所，家乐福等开拓的金融保险服务，都早已超出了传统零售业的范围。但一般说来，租赁物业仍然是零售行业的主流，因为其现金流更均匀，投资风险更小。进入中国后，家乐福一直采用租赁物业扩展；而沃尔玛则与深国投、嘉德置地等投资公司合作建造物业。通过租赁物业的低成本运作方式，家乐福和沃尔玛迅速在中国攻城略地。另一家餐饮类连锁巨头麦当劳是美国最大的地产商，但在中国却没有一块物业。

　　特易购为何反其道而行？很大程度上是因为它在商业地产方面很有经验。在大本营英国，特易购的业务主要是三块：零售门店运营、商业房地产以及2008年进入的个人银行业务，它甚至还涉足财经服务、互联网服务及电信业务等。2009年4月特易购公布的全球财年报告中显示，2008财年，特易购集团销售总额594亿英镑，同比增长15.1%；利润达到31.3亿英镑，同比增长10%。同期，特易购的扩张投资达到66亿英镑，而资金来源于稳固的地产相关项目。

　　“虽然风险很大，但资产投资的好处是可以较长期的经营，在培育期内可调整的余地较大，有更多的时间适应当地的消费习惯以及打造自己的品牌，此外也可以利用该资产进行贷款滚动发展。”陈解释到，“特易购有成熟的商业经营理念、管理手段，也有商业地产运作经验，以及强大的资金优势。而中国商业地产仍处于起步阶段，特易购还是有很大的机会和成功可能性的。”

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