公营部门企业的业绩能够与私营部门媲美，甚至可以成为世界级的竞争者

　　尽管发展中市场在20世纪80年代及90年代出现了私有化浪潮，国有企业仍继续控制着各国GDP的巨大份额，在某些非洲国家超过50%，在亚洲、东欧和拉美也高达15%。这些由政府或政府机构控股的企业竭尽全力达到私营部门的业绩水平，但是其赢利潜力仍有待实现。在目前经济低迷时期，有些国有企业尽管面临着越来越大的提高效率的压力，却被号召通过加大支出和保留工作岗位来支持政府的刺激计划。然而，我们的研究和经验表明，尽管公营部门的企业面临着种种限制并处于艰难的经济时期，它们还是可以显著提高业绩。

　　例如，麦肯锡数年前进行的一项研究表明，即使在正常时期，中国国有企业的平均资产回报率也不及私营部门的一半。原因之一是中国以及其他地区的许多此类企业都受到庇护，缺乏竞争压力；不过，其他因素也同样发挥着很大作用。国有企业经常要应对多个不清晰或者互相冲突的财务及社会目标，例如提供社会保障、低成本电话服务等。政治干预会推动做出威胁公司财务目标的决策。发现各个层次的人才也是个问题：最聪明的人才都被吸引到待遇更好的私营部门，国有企业常见的论资排辈的升迁制度也埋没其内部人才。

　　不过希望依然存在。新兴市场中有些国有企业正在缩小其与私营部门竞争对手间的差距。例如，马来西亚国有能源公司马石油(Petronas)开展了卓越运营运动，致力于在工厂中提高技术能力并建立更有效的经营文化。5年之后，这一举措节约的资金和新增的收入超过了10亿美元。此外，按照使用率、质量和业绩相结合的综合指标衡量，该公司的运营效力现在居于该行业的前25%之列。

　　表现较好的国有企业在吸收私营部门众所周知的最佳做法的同时，还会集中精力处理好公营部门中具有特殊重要意义的三个方面：阐明目标并确保明确的授权，将稀缺资源集中用于对财务影响最大的领域，改革人才制度。政府在为国有企业创造适当的环境使之取得卓越表现方面的确起着很大的作用，但这些企业的首席执行官无须等待政府指令，便可采取行动实施上述举措。

　　阐明目标并确保明确的授权

　　国有企业幕后运作的情况太多，很少披露除了一般授权之外的信息。其中一个原因可能是它们的目标并不清晰或者相互冲突。但是透明度的缺乏也可能是出于政治目的，即希望避免与私营部门之间的比较，或者是由于在清晰、简洁的企业沟通方面经验不足。领先的国有企业在与政府及其他利益相关方通过谈判达成透明的授权时，可以公开宣布其目标，并说明它们在财务目标与社会目标之间的取舍。

　　在实践中，这种透明度需要明确地将财务目标确定为首要目标，并设定更高的努力目标和最低期望，例如偿付资本成本等。发达经济体的经验可以提供某些指导。在瑞典，国有铁路运营商必须达到行业标准股本回报率(13%)、利息偿付率(21)以及最低债务股本比(11)。另外，对于保持就业以及提供统一的服务等非财务性社会目标也应予以确定、量化并使之透明，在可行的情况下还应明确提供资金。例如，新西兰电视台每年可得到1070万新元用于开发并播出本地节目。

　　国有企业中的领先者不应只拥有追求这些明确目标的自由，还应该得到公开支持。这可能需要企业领导与政府主管官员就职权范围达成协议。例如，一家亚洲商品企业的首席执行官通过谈判获得了明确的授权，从而得到了前所未有的管理灵活性，包括有权任命最高层团队(而不是接受政治任命)、开除业绩不佳的工作人员，以及针对关键岗位制定基于业绩的薪酬方案。经过数月的磋商，该国的政府首脑签署了协定。尽管现在判断其影响还为时尚早，但是初期的迹象(例如有证据表明最高主管责任心有所加强)看起来大有希望。

　　这些问题最好在首席执行官正式接受其职位时解决——他们这个时候在讨价还价方面拥有最大的资本，尤其是如果他们将肩负改善企业业绩重任之时。一个有效的策略是描绘多个场景，并说明结果与实现相应的结果所需要的措施之间的联系。例如，在《麦肯锡季刊》所做的一次访谈中，Idris Jala表示他在成为马来西亚航空公司首席执行官职位的人选时就说明了这些联系，并努力争取“行动自由”，以便让该航空公司在预定的3年内实现赢利。尽管Jala并未得到他想要的所有条件，他还是被赋予了与改进业务关系最密切的那些领域的自由，包括调整航班、取消带来亏损的航线以及卖掉公司的总部大楼等。

　　一旦一切到位，宣传新的财务目标以及实现这些目标的举措，就会带来三项重要优势。第一，透明度有助于创建责任制，可以迫使政府官员信守承诺，尤其是在出现问题的时候。第二，透明度可以促进公众对变革的支持，这在缺乏政治支持的情况下尤其重要。第三，这样做可以为内部组织带来实现目标的压力。例如，马来西亚航空公司利用报纸、网站以及其他渠道广泛宣传了详细的重整计划，这一举措让广泛的利益相关方都围绕着目标、改进措施以及所取得的进展团结起来。

　　另外，这些企业也不能忽视诸如统一的全国服务等与财务目标没有直接关系的社会目标，否则其改革将面临政治上的反对。例如，国有电力公司不能让转型举措妨碍为国家供电的能力——通常还是以补贴价格供电。即使如此，企业有时也可以挑战传统的非财务义务，例如通过以低于市场的价格提供产品、服务和融资等间接补贴支持完全不相关的行业或活动。

　　将稀缺资源集中

　　用于财务影响最大的领域

　　即使有了透明的协议，国有企业也不能高枕无忧。公众的监督以及由此而来的迅速获得成果并避免失策的舆论压力，也都非常强大。大规模的变革会让员工不安，并会提高政治风险。另外，领导人才颇为匮乏，很少有人拥有执行变革计划的经验。因此，明智的国有企业领导者往往通过如下方式开始其变革计划：专注于几个很有希望产生最大的财务影响的领域，而不是启动一个可能由于缺乏资源而失败的宏大议程。这种专注的做法还可以限制如下的可能性：各种不同甚至可能互相冲突的利益相关方的利益会让企业领导分心，难以专注于其核心任务。

　　高管必须谨慎地选择其目标。为了强调任务的紧迫性并克服国有企业中常见的官僚主义惰性，通常会有必要建立由首席执行官发起的特别团队，从而绕开不必要的管理层次。例如，印度国有石油企业Pertamina的首席执行官就建立了由其本人密切监控的突击团队，以加快具有重大影响的项目的进程。该计划一开始只有十来项举措，后来逐步扩展到整个企业，计划刚刚实施两年，就带来了2.85亿美元的息税折旧摊销前利润(EBITDA)。对于许多企业来说，那些控制着大笔预算并容易遭到政治干预(或者需要平衡各个社会目标)的部门(例如采购部门)，通常会受益于这种特别工作团队的设计。

　　首席执行官可以通过关注一组精心挑选的业务部门，将比例较高的资金投入到潜力最大的领域。例如巴西能源公司Petroleo Brasileiro(Petrobras)数年来一直关注打造深水钻探和开采能力。从1986年起，Petrobras用于发展这一领域技术优势的投资已经超过了200亿美元，该公司认为这种技术可以将开采量从大约每天50万桶提高到240万桶。

　　有些首席执行官甚至会走得更远，将那些潜力最大的领域与他们的核心机构分离开来。这种隔离的做法可以为这些业务部门提供更大空间，以便打造具有决定意义的基于业绩的文化，为整个企业做出榜样，并有可能引领更为广泛的文化变革。

　　为了有助于关注优先程度高的领域，国有企业的领导还必须考察非核心活动和资产，并在可能的情况下予以终止或者进行特许经营、外包或剥离。国有企业的资产处置具有政治敏锐性，通常需要层层审批，但是企业高管可以找到加快这种过程的创造性方法。例如，本文前面提到的商品企业就将其船队的运营权转让给了一家国际合作伙伴，这一举措无须进行所有权变更或裁员，借助于合作伙伴更好的素养和运营实践，在不到6个月时间内就为公司节省了数千万美元。

　　改革人才制度

　　由于所处环境被认为刻板、等级森严且官僚主义盛行，国有企业往往很难吸引高素质人才，并且很难激励已经拥有的高绩效人员。由于职位升迁通常根据的是资历、资源而非业绩，那些拥有领导才能的员工可能没有动因显露才干。改革人才制度可以影响这类态度。国有企业必须扩大为人才提供的独特机会，提供有竞争力的薪酬，并强化其绩效管理力度。

　　为了吸引外部人才，国有企业还要提供更有利的条件。毕竟，它们可以提供国家建设过程中激动人心的挑战，参与比私营企业更为影响广泛的项目，以及在公营和私营企业的巨大网络中追求职业生涯的可能性。将这些很大程度上被忽视的优势加以推销后，其影响力可达到惊人的程度。一家国有控股公司首席执行官在与有希望的人选进行私人会面，并说明了他对于该国有企业的愿景之后，招募到了100多名年轻的专业人士。其中有许多人离开了高薪职位，接受了低薪以从事这项激动人心的事业。中国国家电网公司的招聘人员强调了公司的如下承诺：实现国家特别是农村地区的现代化，提供职业发展机会，有竞争力的薪酬以及稳定的就业。

　　诸如国家电网等公营部门企业正在利用当前的经济低迷到海外招募人才，尤其是那些拥有金融服务和会计经验的精英。上海的国有金融公司在芝加哥、伦敦和纽约积极招募人才。尽管许多私营部门的员工仍不习惯于在国有企业工作，但经济低迷期间的职业不稳定还是让很多人愿意接受这个机会。

　　为了推动许多人才在职业决策中的权衡，国有企业必须使其整体薪酬更加接近私营部门的标准。中国最大的移动服务运营商中国移动，为管理人员提供的薪酬规划可与跨国企业直接竞争。即使在广泛的薪酬变革不可行的情况下，有些企业在特定领域中为高素质的人员制定了双重薪酬计划。例如，一家东欧电信公司为选定的职位提供薪水较高的短期合同，让申请人在较高的薪酬和更高的职位安全之间进行选择。

　　培养和留住领导人才的另一个关键是加强绩效管理，即有意义的奖赏以及提拔重用必须以业绩表现而不是资历为基础。许多国有企业只有表面性的业绩文化，例如形式上的评估流程，多数员工可能不论绩效如何都可以得到很高的评级，但却与晋升或其他激励没有多少联系。一个落实业绩评估流程的方法是实施强制评级体系，其中一定比例的员工必须获得较高及较低的评级，而大部分人都围绕着平均水平分布，这毕竟是“平均”所指的意思。包括真正有关业绩的对谈，以及与评级相关联的激励措施，这一体系不仅可以传递业绩不容忽视这一信号，还可以演变为一种以机遇和明确的指标为重点的更为自然的评级体系。

　　对于许多国有企业来说，特别是在经济困难时期，开除业绩不佳的员工颇有挑战性。但是，如果机构要打造卓越工作的文化，这些员工就必须面对业绩不佳的后果。有些国有企业尝试过运用来自同事的压力，例如按照相关指标(比如所完成的销售额)对员工公开评级，以此提高业绩，甚至让业绩不佳者因无地自容而自动离职。另外有些企业把业绩不佳者调到非关键岗位上，这样他们至少不再妨碍他人的工作。

　　国有企业还必须在雇佣国外人才方面更加开放，这些人才可以带来所需的技能，尤其是那些在技术技能方面一直处于落后的领域(例如财务和营销)。由于许多国有企业被禁止雇佣外国人——尤其是高级职位上，因此企业领导需要做出努力，争取在显著落后于私营部门的领域中放宽此类限制。

　　具有可靠职业保障的资深员工通常积极性不足，尤其是与更有活力的私营部门竞争对手相比。印度资产规模最大的银行印度国民银行董事长Om Prakash Bhatt，与各个层次的员工进行了坦率的对话，从而为其20万员工的工作赋予了新的意义。他阐明了这家银行的市场地位，以自己的愿景激励员工，并告诉他们：除非银行业绩得到提高，否则没有人能够得到晋升或其他奖励。该行制订了一项总体计划，帮助机构遏制市场份额的下滑，提高了赢利水平并取得了其他改进。总体计划中的一部分是一项结构化的沟通计划，包括帮助回忆银行昔日的崇高地位。

　　尽管存在这些障碍，国有企业也可以达到与私营部门相匹敌的业绩标准，甚至成为世界级竞争的参与者。明确的授权、高度的关注以及可行的人才战略可迅速带来成果。这些企业中的首席执行官不必等待政府带头行动。他们自己完全掌握这些手段。

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