在手机销售的微利时代，这家并不掌握产业链话语权的零售商，利用灵活的竞争策略生存下来，并希望活得更好。

　　文｜CBN记者 石磊 赵慧

　　当市场上传来迪信通将上市的消息时，已经没人对此感到意外了—几年来，每年都能听到类似的传闻。

　　这种猜测和诉求与这家手机零售连锁商背后的资本推手有关。4年前迪信通以30%股份换取了鼎辉和3I的投资后，便展开了快速的扩张，从500家店扩张至1200家，在规模上远远甩开了同期的竞争对手中复、金飞鸿等。

　　但正如整个手机和电子消费品产业的利润正在趋薄，手机渠道商的日子也不再像四五年前那么好过。尤其在金融危机过后，摆在迪信通总裁金鑫面前的是江浙地区门店严重亏损的报告。随着大量的制造业打工者失业离开沿海地区，年初，仅浙江一省，迪信通就关闭了五六十家门店。在全国范围内，迪信通关闭了近八十家门店。

　　消费者需求放缓、利润下降已成这个产业的普遍现象。据苏宁电器一位长年负责手机业务的经理对《第一财经周刊》透露，从2001年到2008年，手机品类在国美苏宁等家电卖场的销售额年增长率都在30%左右，但是2008年由于2G市场的饱和，这种增长趋势已经放缓，2009年手机销售已经停止增长，甚至负增长。迪信通北京公司总经理齐峰说，五年前，迪信通北京区的净利率是5%，现在净利率只维持在1.5%至2.5%。>>

　　对于已经把渠道渗入二三线城市的迪信通来说，单店收入和运营效率的提高变得十分紧要。金鑫承认，现在的迪信通已经不再把规模放在发展的首位，尽管有5000家门店的长期规划，但提升单店效率，避免亏损才是首位。

　　从竞争局面上来看，迪信通像是活在夹缝中—尽管迪信通已经甩开了中复、金飞鸿这些对手，但还是无法与强势的家电连锁商国美和苏宁相比。

　　2008年初，国美对迪信通伸出了并购的橄榄枝。但这次谈判因为价格问题没有成功。“公司高层都认为被并购其实是一种变相的上市。”金鑫说。同样希望能够尽快上市或者套现的还有4年前就入主的私募基金鼎辉和3I。但双方价格分歧过大，国美最终退而求其次并购了陕西蜂星—一家区域手机连锁企业。

　　国美在收购了陕西蜂星后，甚至单独成立了一个通讯子公司，专门从事手机连锁业务。国美总裁陈晓在2008年曾经宣布要大举进入手机专业连锁领域，“要像当年家电连锁打垮百货商场和家电夫妻店那样给手机零售市场洗牌。”

　　“它们是我们目前最大的竞争对手。”金鑫坦诚。去年迪信通的销售额为80亿元，而国美在2007年手机销售额就已经达到100亿元。与此同时，手机的销售渠道正在变得多样化，京东商城等以低价切入市场的网络行销商也开始抢夺这一市场。

　　在各家渠道商的服务越来越趋同的环境里，在对上下游的谈判能力都很薄弱的情况下，要生存下去，必须要找到更好的办法。

　　6月初，迪信通宣布入驻家乐福在北京的12家门店，两者在全国范围内的合作从2006年开始，在每个家乐福设立一个迪信通手机专营柜台。这似乎又回到了迪信通董事长刘东海当年在西单商场的那一套办法，不过目前看来效果还不错—据齐峰的估算，这种迪信通“柜台式”的分店，由于地处人流最密集的商业区域，每平米的销售额比迪信通自有门店还高出三成以上。

　　除了家乐福外，它还与乐购、百脑汇展开合作。在租金昂贵的区域，迪信通通过租赁柜台建立销售网点的形式降低了自己开店的成本。以上海为例，上海迪信通共有112家分店，其中柜台大概61家，剩下的是超市网店形式。

　　对比之下，国美、苏宁的选址、开店则要谨慎得多，它们必须要照顾主营的家电业务，动辄几百平方米的营业空间使其开店成本远高于迪信通这类手机专营商。

　　这种灵活的开店模式让迪信通得以迅速扩张，使其迅速切入了二三线城市，避开了国美和苏宁的视线。即便在上海这样的一线城市，其份额也要比国美、苏宁要稍大一些。“原先永乐要好一点，但是永乐并到国美之后，就是我们稍微大一点了。”迪信通的一位上海负责人对《第一财经周刊》表示。

　　门店越多，销售规模越大，上游厂商给零售商的返利就越高。“虽然各个品牌厂商的返点不同，但是行业老大和行业老二从上游拿到的返点区别很大。”金鑫透露。2004年起，迪信通进入高速扩张期，以每年新开200家店的速度巩固老大地位，因为这将带来返点的提高。

　　但在上游手机厂商的眼中，国美苏宁的重要性要高于迪信通。夏普商贸(中国)有限公司董事兼经营企划室室长酒井功对《第一财经周刊》透露，2008年，在夏普手机重返中国市场的谈判中，他们首先找到国美、苏宁两家希望首发，在谈判破裂后才跟迪信通合作。

　　“我们跟上游厂商都是‘和谐’关系。”金鑫苦笑道。手机连锁店与家电连锁不同，无法对上游形成强大的控制力。手机行业的上游厂商品牌集中度非常高，诺基亚一家就占中国手机市场40%以上的市场份额，而其在国美、苏宁、迪信通等渠道的实际占有率甚至还高于40%，面对这样的上游，任何一家手机渠道商都无法强势，也就缺乏有效的定价权和谈判话语权。

　　手机商成为了迪信通的主要服务对象，在手机厂商正常的销售返点、按期保价的形式外，迪信通还会买断一些大品牌手机的某个型号的尾货，由于这些手机公司担心自己销售风险过大，迪信通用买断的形式可以获得更低的进货价格。

　　但迪信通也必须为此承担手机调价的风险。由于迪信通的店内70%是自配的销售员，而不像国美和苏宁那样大多数是厂家的促销员，它可以在店内开展灵活的销售政策，自己掌握促销和运营。“毕竟，销售员不执行政策，他们就拿不到奖金。”迪信通上海的一位负责人说。

　　迪信通没办法获取国美和苏宁那样的进场费、摊位费、管理费和促销费，跟竞争对手的模式又太过类似，为了提高竞争优势，就只能在成本和差异化服务上想办法。

　　通过上述的为手机厂商包销、首销等模式，迪信通相应提升了毛利。而由于其聚焦于手机领域的专业性，一些手机制造商会就上市时机、定价，甚至个别功能等问题对其进行咨询，比如，夏普每个月就会与迪信通交流一次。

　　“迪信通已经由一个扩张型的企业，向一个服务型的企业转变。比如我们提出首问负责制，在试点推15天内免检包换，全国范围内推400免费服务热线。现在涉及24个省。”金鑫表示。这家公司向顾客推出了100元终身维修增值服务，为顾客免费清洗，对人为造成的损害最高承担224元维修费。由于其网点广泛，可以为顾客提供全国联保。而这一点与京东商城之类的低价竞争者拉开了距离—由于规模所限，后者目前在退换货和保修方面仍差强人意。

　　3G时代的到来为微利的手机销售商带来了新的机会。“运营商必然要抢占终端，但是自建终端跟找合作伙伴的成本是有巨大区别的。2G时代只要卖一个号就可以了，但是3G更多是体验式的消费，营业员给消费者的体验、演示会更加重要。”金鑫认为这是迪信通的好机会。

　　运营商自己经营手机销售业务存在一定的难度，一方面优越的地理位置已经被各家手机连锁商占据了，另外，手机销售并非运营商所擅长的业务。

　　而以中国移动为例，其在全国只有国美、苏宁和迪信通这3家合作伙伴，但前两者限于家电主营业务，无法为运营商提供个性化的服务。

　　在广东移动自建的营业厅，迪信通“已经拿下了300个厅”的合作，目前还在尝试阶段。移动建好门店，迪信通负责派驻销售员卖手机，利润双方分成。“我们正在提升营业员的能力，已经做了很多关于3G的培训，但是员工素质还有待提高。”金鑫说。

　　在3G时代，运营商可能比手机商更掌握主动，它们成了迪信通新的服务对象。“迪信通要生存、要发展，就必须顺应趋势而动。”金鑫说。

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