财务团队激励五要素

http://www.sina.com.cn 2009年07月14日 19:35 《首席财务官》

　　我们一般认为财务部属于公司的行政管理部门，并不能够为公司创造什么价值。但是，美国一些大公司的首席财务官却有自己的新理念：财务团队为公司创造价值。如果你是一个新上任的首席财务官，如何带领财务团队为公司创造价值呢？这里概括总结了几位美国大公司的首席财务官的经验与教训，值得一读。

　　编译/ 梁水源

　　一般而言，企业的成本管理与控制、市场的开拓与稳定、内审的实施与监督等都是比较困难的工作。尤其是在金融危机的压力下，市场萧条，利润非常少，降低成本的空间小、压力大，要当好首席财务官绝非易事。如果你新到一个企业担任首席财务官，想在短时间内带领你的财务团队为企业多创造价值，提高经济效益，取得辉煌的业绩，有何捷径？这里概括总结了RTI国际商务集团公司财务部经理迈克尔·凯林(Mike Kaelin)等几位首席财务官的成功经验。他们的共同特点是：在任期内，优化组合了财务团队，日常管理有方。具体做法大致可分为五个步骤：明确财务团队目标、积极主动地与高管沟通、评估团队人才现状、寻找得力助手以及同化企业文化。

　　要素1 明确财务团队目标

　　财务团队的目标是：绝对要专注于公司业务，重点抓好并认真落实公司的重要决策。这样团队的目标自然而然地就成了财务团队与公司管理层之间沟通的桥梁与纽带，尤其需要注意积极协调与财务有关的高管人员的关系。

　　在整个工作运行过程中，财务团队的目标也是在不断发展和不断补充的，并且是配合各个具体分项目标与阶段性策略而进行顺利运行的。团队的每个人必须知道，他们正在走向何方，现在为什么要这样做。所以，目标是行动的指南，只有目标一致，行动才会一致。

　　要素2 积极主动地与公司高管沟通

　　上任以后，需要立刻识别、确认并预约公司高管，其中包括你的顶头上司、管理层或其他部门的领导。当然也包括与公司有商业信用关系的供应商与客户、有借贷关系的债权人(比如银行)与债务人等等。这些有结算关系的内部部门负责人或外部客户、代理人(商)、债权人我们均应一视同仁，公平对待，不应内外有别，如果你经营的是一家私人或合伙的公司，更应如此。你的任务就是提供财务服务，供给与补充资金，保障正常的资本运营与结算需要，满足内外客户的需求。

　　通过与经营管理机构(部门)负责人的访谈，确认内部客户在财务方面最重要的事情是什么。如果你的前任不懂得关于“财务团队为公司创造价值”的概念，那么改变传统的算账结账的旧观念，灌输与普及财务经营管理新理念就是当务之急。起初，你的团队成员与上司可能未必理解你的理财理念与工作方式。因此，在这一点上需要发挥公关能力，在企业内快速建立起自己的关系网，打开工作局面，积极寻找财会团队怎样可以给内部客户带来价值的机会，出台一些行之有效的措施(比如，提高工作效率，加速资金周转，确保货款及时回笼等等)。在这一过程中，你正在教育财会团队如何提供优质服务，相应地也让企业的方方面面感受到，并且接受你的团队所提供的服务。

　　沟通内部客户不是一件一蹴而就的事，这是一个与时俱进的过程。日常工作中，需要安排与每个客户一对一面谈的机会，保持两周一次的频率。当然这需要花大量的时间，但是其结果却是非常有益于财务计划的补充与修正。这样财权交接的过渡时期也会非常顺畅地进行。当内部与外部客户发现财会团队为其提供了较之以前更方便、快捷、安全，尤其是营运资金方面的优质服务，使得供、产、销各个环节都能顺利运作时，此时意味着，你的新管理理念在这个企业已经得到了认可。

　　要素3 评估团队人才现状

　　对于一个新上任的领导而言，快速评估公司人才现状是取得成功至关重要的一步。除了尽快安抚团队成员的焦虑与不安情绪之外，还必须了解团队里各个成员的工作能力，并根据各自的实力、兴趣、爱好和特点，将其安排在最适宜他本人发挥作用的位置上。

　　与团队的每个成员见见面，给每个队员一个了解你的机会，同时也是你了解每个队员的机会。开始时，请团队成员说说他现在的角色，在这个公司里从事过的工作，有什么感受与体会，工作中最大的困难与挑战等等。这样就可以进一步证实，怎样可以(不可以)调动其工作积极性。了解的越详细，措施就会越得力，你计划帮助他们取得更大成功的概率就越大。

　　要素4 寻找得力助手

　　上任的最初阶段，需要在团队中找一个得力助手，他必须理解你为团队设立的目标。一般情况下，这个得力助手就在你的团队里。如果本团队里没有，那就只能到企业之外聘请了。这个助手必经与你配合默契，性格互补。另外，要确信助手就是你现在所供职的公司最适合的人选。当然，如果可以把原单位的助手一起调来工作，那就方便多了。其实，这也许是一个奢望，因为有的人非常适合原单位的环境，到了新单位却未必尽然。

　　最后还需考虑一下助手的文化背景，如果把改变团队的文化习惯作为一个目标，那么选中同样文化背景的人作为助手当然是最得力的了。

　　要素5 同化企业文化

　　接着是一个非常重要的举措。现在，既然你已经被任命为这个部门的负责人，并且也已经对于你的下属成员有了初步的了解，那么下一步就是更加深入地了解你的团队，也要尽量创造机会让他们了解你的工作作风和改革思路，这是非常关键的一步，因为深化改革、共创未来的基础是相互信任，目标一致。

　　在企业文化的同化过程中，最好是由人力资源部门出手相助。人力资源部门需要为你主持一个企业文化的同化座谈会，这个会最好远离非正式场合。会上团队成员需要回答13个有关你本人以及这个团队的问题，这时你就应该回避一下。当队员回答完这些问题以后，你再回到会场，看一下大家新提出的问题，再做补充发言来回答这些新问题，这个程序与过程为团队成员进一步了解你(他们的新领导)提供了一个非常“安全”的环境。

　　有关这个团队的更多信息也能够在这次会面中披露出来。这是观察了解团队凝聚力、协作精神、合作情况与工作状态的一个机会。在这个过程中，通过交流、探讨、争论、评议和观念的碰撞，尽量求大同存小异，统一思想，团结一致，积极地谋求发展与创新。团队明确了共同的目标就可以创造凝聚力，形成合力，这是工作改进之初就必须具备的条件。

　　这次会面大概是最有益的，它不仅打开了与团队成员之间交流思想的大门，也给了你一个展现自己的机会，让团队看到你人性的方面。真诚地与大家分享你的观点与思路，并且鼓励大家应该有一定水平的坦诚与信任，这些都有助于建立相互信任的良好的人际关系，从而利于公司的改革与发展。

　　你的目标是创造一个气氛活跃、言论自由、集思广益、及时反映和解决问题的民主小气候。实施计划的初期，千方百计地给那些积极响应与落实改革方案的队员以适当的回报与甜头儿。当你发现谁不能够为本公司做贡献的时候，应该有战略性地招募那些可以很好地融入你的团队的新员工，并且鼓励他们向着你指定的方向与目标前进。

　　经验与教训

　　人非圣贤，孰能无过。在改革过程中犯错误、走弯路是难免的，我在介绍他们成功经验的同时，也总结了他们的一些教训，大概有以下几点需要提醒你。

　　改革的时间进程安排是至关重要的，一定要注意：对于棘手问题，既然绕不过去，那就不要拖延，长痛不如短痛，快刀斩乱麻，有道是：当断不断，必受其乱。

　　自己必须清楚：新队员与老队员重新组合的最佳结果是什么？工作效率与效益应该达到最大化。

　　首先对于一些小事必须做到快速与有效地反应与处理，这些小小的胜利可以在团队内取得希望与信心，乃至在你所服务的公司内取得信任与尊敬。

　　在公司内取得信任以后，就可以接受更大的挑战了。

　　不要四面出击，要抓主要矛盾，分阶段、分时期地安排工作重点。

　　坚定信念，坚持目标，不接受对于既定方针的折扣行为与绥靖主义方案。

　　重大事项及时与上级领导沟通，取得上级的理解与支持。

　　坚持团队内部的对话与沟通，搞好团结，坚决防止内讧斗争。