当市场无敌时，何以求败？是固步自封，还是自创对手？金夫人选择了后者、“左手”打“右手”，失去的是一个“打工者”，壮大的是金夫人的摄影帝国。

　　■文/陈建光，本刊记者

　　重庆解放碑CBD，有着“西部第一街”的美誉，方圆不到一公里，寸土寸金。在这条街上聚集着重庆知名度最高的7家摄影公司，每逢周末，他们就在步行街上一字溜儿铺开展台，对垒竞争，看上去针尖对麦芒，互不相让。

　　然而，懂得内幕的人却知道，表面上的七国争雄，私底下不过是两强争霸，而且阵容是一边倒的格局——6：1。其中“金夫人、巴黎经典、儿童天堂、玛雅、台北萝亚和古摄影”等6家归属于同一个集团，亚洲最大的婚纱摄影公司——金夫人实业公司。

　　让旗下公司相互争夺客户，金夫人意图何在？带着这个疑问，透过重重硝烟，记者深入金夫人总部，揭秘这场“兄弟相争”背后的运筹帷幄。

　　叛逆的左手

　　在解放碑CBD正中心，金夫人中国总店气派相迎，楼上，他们拥有11层写字楼，中国婚纱摄影行业唯一一个“中国驰名商标”的牌匾高悬于墙。在重庆，乃至在中国，早已没有可以跟他一对一厮杀的竞争对手了。

　　高处不胜寒，顶尖高手没有了对练者，天长日久，养尊处优，很可能丧失战斗力，最终被突然冒出的后生取而代之。武侠小说中，老顽童周伯通被困桃花岛，无人对练，则潜心捉摸出了一套技能——“左右互搏”，最终武艺持续精进。而现实中，久战商场的金夫人正处于独孤求败的当口，于是学而用之了。

　　“没有竞争对手，我们就要制造竞争对手，来与自己竞争。”在金夫人总部的办公室，集团总裁周生俊拉开了金夫人“左右互搏”的面纱。

　　最早的左右互搏起源于两个品牌、两个人：金夫人和玛雅，周生俊和姚巍崴。

　　说到玛雅摄影，即使在重庆，依然很多人都不知道它与金夫人的关系，只知道它是继金夫人和龙摄影外最知名的摄影品牌。而事实上，玛雅摄影的创办者是金夫人集团的原艺术总监，是周生俊总裁的得意门生姚巍崴，是他负气出走后回来再创建的一个堪比金夫人品牌的强劲对手。

　　1999年，29岁的姚巍崴已经在金夫人工作了整整七年，时任金夫人集团艺术总监，这一年底，他做出了一个让老板和同事目瞪口呆的决定——辞职。而在这之前，周生俊和姚巍崴本是一对近乎完美的师徒关系，周生俊将原本不懂摄影的工科姚巍崴培养成了在业界有影响的大腕。

　　如果姚巍崴安安稳稳地做他的艺术总监，那么金夫人的故事可能会有另一种演绎的方式，但他的辞职如同吹皱了一池春水，波澜骤起，甚至让一向稳重的周生俊总裁焦虑万分。

　　摄影行业是一种个性化很强的艺术行业，摄影师的重要性，有时候如同画师之于画廊，大厨之于酒店，一个人就是一种风格，一个品牌。当时，虽然金夫人的行业地位不仅在重庆市无可撼动，而且已扩张到全国许多城市，姚巍崴一个人的出走似乎无关大局。但是周生俊总裁不这么看，他的失落和警惕很快得到了验证。

　　当时，姚巍崴不仅是集团的艺术总监，而且还独立管理着一个影楼，而这个影楼正是周生俊专门为这位爱徒创建的，一个独特的艺术风格，名字叫梦工厂，意为“让他制造梦的工厂”。但是，由于姚巍崴的离去，本来生意红火的梦工厂很快就走了下坡路，最终不得不关门歇业。

　　对周生俊来说，姚巍崴的离开可不是那么简单，这不仅是他的近忧，更是他的远虑。

　　周生俊更为看重的是：“这件事对我们的影响蛮大，不光是对我们的业务，对我们的军心，对士气这方面的影响都是很大的。”很快，这件事在金夫人内部就产生了连锁反应，姚巍崴前脚走，几个顶梁柱后脚也跟着跳槽了。这是金夫人有史以来最大的人才震荡。

　　如果故事就此戛然而止，那么他们两个演绎的不过是又一曲“猫和老虎”的故事，再一次验证了“养虎为患”的历史论述。但峰回路转的是，一年之后，姚巍崴回来了。

　　周生俊很大度：“你回以前那个店吧，还是当摄影总监！”但姚巍崴早非吴下阿蒙，他的回来甚至有些来势汹汹，意图与金夫人分庭抗礼，这就是他一年前辞职时布下的局。他之所以急于见师傅，是因为他缺钱，想让师傅给他投资。

　　师徒见面，“各怀鬼胎”。姚巍崴说，可不可以新做一个店，做不同风格的；周生俊说，那好啊，你是创新，这个也是对市场的一种带动。两个人对话，看上去和谐，实质是在“打太极”，好啊之后下面却没有具体的行动。

　　姚巍崴曾想另找投资人，但又顾虑重重：“别人钱借给你，或者一起合作，那么他肯定要占股份，关键是他还可能不懂行，引发不必要的矛盾。”

　　想来想去，姚巍崴还是觉得找师傅作为合作者，最为合适。当他再次找到周生俊的时候，周生俊答应了，而理由只有一个——“最重要的是我不能成为他的敌人，不能成为他的直接竞争对手。这是他和我合作的最大理由。”姚巍崴说。

　　周生俊的举动立刻在公司引起了巨大反响，有人甚至认为给这样一位叛逆的徒弟投资，完全就是引狼入室。如果到时候做不好他又走了怎么办？面对公司许多人的反对，周生俊的决定没有动摇。昔日的师傅就这么成了今日的合作伙伴。别人也隐隐约约感觉到，这位久经沙场的老手似乎有着更胜一筹的算计。

　　师徒谈判的结果是，金夫人集团给姚巍崴投资50万元，由姚巍崴创建一个完全独立的子公司，双方分别占60%和40%的股份。周生俊是董事长，进行财务监管，姚巍崴是法人，负责公司所有实施的业务开拓。周生俊只是下达一个业绩目标，姚巍崴来做具体的工作。

　　如愿以偿的姚巍崴以金夫人从没有过的速度，仅用一个多月的时间，就将一个名为玛雅的影楼开张面市。玛雅主打的是生活、艺术照。新颖另类的形式，立刻受到了大学生、80后等青年人的喜爱和追捧，很快就旋风般火爆了重庆。一年多后，成功的玛雅也像金夫人一样，开始在全国开疆拓土，开起了一个个分店。

　　竞争三段式

　　对于姚巍崴来说，玛雅的创立颠覆了传统的师徒关系。对周生俊来说，如果两个人的左右互搏是一种偶然，那么一旦把这种模式开放给所有员工，内部激烈的竞争必将打破高手寂寞的沉闷格局，解放所有员工的创意和激情，争相迸发出的创业能量将把金夫人帝国推向前所未有的高度，如同引爆了员工内部蕴藏的核能量。

　　于是，金夫人内部员工的创业不再遮遮掩掩，而是开始纳入制度轨道，成为一件光明正大，一件证明自己能力和价值，并受到公司实质鼓励的举措。

　　金夫人推行员工加盟制，让金夫人的员工拥有自己的店铺。公司规定，只要在本单位工作七年以上的员工，有创业意愿，有一定资金，能够独当一面的人才，公司就可以协助他们成立子公司，让员工也成为老板独立去经营。这样，既解决了干部的晋升瓶颈问题，又把员工的事业和公司的事业捆绑在了一起，提升了经济效益的同时，又留住了更多优秀的员工。至今，公司先后培养了50多位老板级员工。

　　互搏一旦放开，那么竞争的层面就不仅停留在品牌，星星之火迅速燎原至产业链的各个环节，一发不可收拾，我们将其划分为三种：

　　一种是“玛雅模式”。如果你有很好的创意，有一定的开拓经验，那么你就可以独树一帜，自创特色风格的品牌，这是互搏的塔尖。比如玛雅的风格定位和金夫人完全不一样，走的是个性化新派路线，时尚元素比较浓，很容易吸引年轻一代。他们甚至就是几块布把人一包，拍摄出来都很漂亮，不亚于婚纱。而薇格是金夫人企划部程经理于2008年2月新创办的品牌。他是个比较重文化内涵的人，所以薇格画意摄影主要在于照片的文化内涵和底蕴。此外，还有视觉古摄影、儿童天堂等都是走出了不同的路线，满足了不同的细分市场。

　　第二种是“台北萝亚”模式。就是把结婚产业链条上围绕婚纱摄影的其他环节，将其独立出来创业，这是互搏的躯干。台北萝亚是一个婚庆品牌，在2004年10月创立之前，金夫人早就有了自己的婚庆部门，但是一直没有独立出来，直到金夫人最杰出的化妆师刘小姐接手才独立运作。此后，冲印公司金亮数码、广告公司嘉壹设计和金夫人的专属礼服公司金纱礼服相继被员工创办出来。

　　第三种是传统的开店模式。如果你发现了一块空白市场，自己又有管理经验和一部分资金，那么就可以提交市场调研报告，经审批，与公司一起投资开办金夫人旗下所有品牌的连锁店，这是互搏的两条腿。比如万州金夫人，是由一个王姓员工开的。他在金夫人工作了十年以上，他自己投资10%，公司投资90%，公司还授予它10%的管理股，即分红时享受20%的收益，目的就是鼓励员工出去开店。这一政策，促成了集团子公司的迅猛发展，金夫人占领市场的速度也进一步加快。

　　这三种互搏的模式可以用一个比喻形容：“玛雅模式”代表头脑风暴，是塔尖的一种创意裂变，在不断刺激金夫人突破已有的风格与定位的同时，又可以把创新风险降到最低；“台北萝亚”模式代表躯干衍生，逐步构建强有力的产业链资源；开店模式则是两条腿，竞相扩张的脚步终将把金夫人各品牌的旗帜插到全国各地。

　　“玛雅模式”出来后，不同品牌之间竞相施展魅力。现今，玛雅早已走向全国了，有直营店20多家，加盟店150多家，大有直追金夫人之势。互搏的结果甚至刺激了金夫人原有事业部的改革，比如先于玛雅创立的“巴黎经典”品牌，1999年至今还只是一个事业部，第一任经理也没有任何股份。而现任刘经理最初只是一个摄影师，在2002年提拔为部门经理后，也就是玛雅创立后，他也被授予了10%的管理股。2004年，公司又给了他一次参股的机会，刘经理购买了10%的股权，成了该品牌的事实股东。

　　传统开店模式因为有着成熟的管理体系作后盾，加上开店当老板的诱惑，更是激发出员工的无限激情，使开店效率如虎添翼。目前金夫人品牌的直营店达到100家，数量上不到加盟店的一半，创造的收入却可以与之等量齐观。其中重庆周边的80多家店基本上都是公司控股，员工以创业资金参股的模式运行。有些明星店长更是创造出惊人效益，一个卢姓员工，目前已经开了9家店，涉足金夫人、玛雅、儿童天堂三个品牌，年营业额近2000多万元。

　　金夫人的这种左右互搏的模式就像核裂变一样，不断分离出新的原子，最终为金夫人帝国的实现开疆拓土。

　　互搏的紧箍咒

　　事实上，自己创造的对手，并非希望它与自己展开同质化竞争，而更多的是希望让“左手”刺激“右手”不断变革，各方螺旋性升级，最终为金夫人集团创造财富，同时惠及枝枝蔓蔓。

　　而这种模式最大的风险在于：在子子孙孙的繁衍创业中，模式的执行者背离了模式设计者的初衷，金夫人的企业文化不断稀释，人力资源跟不上业务发展需要，整体服务水平下降，后台管控松散，出现诸侯割据，自立山头，导致投资风险被无穷放大的恶性循环。

　　对此，金夫人已有所应对。他们主要是从以下几个方向加强了监控：

　　一是集团公司永远是大股东。金夫人鼓励员工创业，但金夫人实业一定享有绝对控股权，即员工持股不得超过49%。至今，姚巍崴的40%已经是员工们能企及的最高额度。在此之下，金夫人对各分子公司实行财务直管，对各品牌的员工开店进行事前审批，防范盲目投资。而且，员工出去创立品牌，必须要有清晰的定位，不能与现有的风格冲突。而同一个区域，同一品牌的店也只能开一家，但并不限制不同品牌的开店。这既降低了同质化竞争，又默许了不同品牌之间的比拼。

　　二是“对手”必须流有集团公司的文化血脉。员工自创品牌的最大危险莫过于与金夫人集团离心离德，诸侯割据。所以，文化一统是最为核心的软管控。企业文化的第一载体无疑是员工，传承最有效的方式就是教化员工的行为。金夫人要求所有新创品牌和门店招聘的人员必须是金夫人内部的员工，不得单独外聘。他们为此专门成立了一个培训学校，开设摄影班、化妆班和营销班。而且培训都必须是付费的。周生俊解释说：“我们现在总结出一个经验，收费的员工90%都努力，不收费的员工70%都不努力。而且要考到80分以上才录取你。”公司每年投入利润的10%用于培训，所有的干部、员工每周都有培训。2008年，公司不但没有削减培训开支，反而加大投入100多万元，去年一年培训就有1000多人。

　　三是完善退出机制。即使再好的创业者也有可能失败，对于那些效益不好的子公司，金夫人集团肯定得采取补救措施。他们采取的是尽量将创业员工和管理岗位合一，80%的情况都如此，实在运转不好的，允许他从管理岗位上撤换下来，重新回到原来的技能岗位，但参股部分的权益不变，原有的管理岗位从公司内部聘用职业经理人担任。

　　三类管控既是一种风险防范措施，同时也是一种产业支持平台。不同品牌的子公司各有独特的管理模式和加盟模式，各自管控着自身的加盟店和直营店，但这并不妨碍他们共同享用集团公司提供的一切资源。比如金夫人集团构筑的各类摄影、民用冲印、数码制作、设计及输出冲印、相框相册装裱制作、礼服设计制作、婚庆服务、教育培训等14大产业群。而员工创办的直营门店更是坐享各品牌开发的管理体系和发展模式，成功率更高，赢利周期更快。

　　另外，透过这种管控措施和支持平台，金夫人既降低了员工创设品牌和新开门店的风险，又进一步强化了创业子公司对集团平台的依赖程度和粘性，弱化了他们自立山头的冲动。

　　金夫人看似在行业内创造了竞争者，实则当“金夫人”、“巴黎经典”、“玛雅”、“薇格”激烈竞争时，他们却以内部练兵的方式，争先恐后跨出了重庆，走向了全国28个省市，而金夫人品牌本身不但没有在竞争中萎缩，规模还增长到340家店，年营业额超过了10亿元。

　　“左右互搏”的成长逻辑

　　采访完周生俊总裁后，记者就一直在思考一个问题，如果说周生俊和姚巍崴的重逢是一种人生的气度和缘分，那么金夫人和玛雅，以及后来创办的薇格、古摄影、台北萝亚等分子公司的和而不同，一定有着超越个人情谊的商业逻辑。

　　而实际上，运用“左右互搏”的不只金夫人，比如华为的任正非和记者认识的一个制造型企业老总。但任正非从最初的鼓励员工创业，到最后穷追不舍，赶尽杀绝，几乎以失败告终；而那位老总与扶持对象动辄贴身肉搏，内耗严重。

　　金夫人的周生俊收获了善意，其他两位却走火入魔了。这其中是否有规律可循呢？随行专家重庆工商大学黄钟仪副教授一道采访后，分析出以下几条规律：

　　一是它适合离散型市场，而不适合聚焦型市场。整个婚纱人像摄影行业，客户集中度低，任何一个品牌要想垄断所有的市场，几乎不可能。周生俊给了我们一组民政局的调查数据，重庆去年有接近20万对适龄结婚的男女，而金夫人的客户才三万对，不到20%，所以市场广阔，还大有挖掘的空间，根本达不到你死我活的地步。但华为所面对的市场则不同，电信行业就只三家运营商，即使能对省级运营商进行分化瓦解，大客户也就那么几十个，客户集中度非常高，一个订单动辄上亿元。这种竞争往往是零和博弈，有你没我，任何人要想生存，都得从既有的市场蛋糕中，甚至从对手的碗中抢肉，没有丝毫的情谊可讲。所以，华为出走的员工创业后，与华为除了“贴身肉搏”外，几无他法。

　　二是它更适合服务型行业，而不太适合工业品行业。摄影行业归根结底是一个服务行业，有很多个性化的创新空间。而且顾客的审美标准是随着时代而变化的，三五年一个代沟，因此创立风格各异的品牌正满足了不同顾客的需要。所以，金夫人浪漫，玛雅时尚，薇格重文化，各有各的细分人群，各有各的服务方式，即使金夫人集团不去开发这块市场，不去对客户进行细分，行业中迟早会有人主动挖掘，后起之秀很可能借此打破自己的王者地位，到时候就更为被动，倒不如自己人主动出击。但工业品行业却不同，特别是功能性强的行业，就很容易出现严重的同质化竞争。比如卡车最重要的是动力，空调最重要的是制冷制热，微波炉最重要的是加热，这类型行业除了具有更新换代的技术外，日常可创新的差异化并无多大用武之地。所以，即使领军者也不敢轻易鼓励员工出去创业，树立一个与自己完全同质化的竞争对手，招致价格方面的白刃战。不过，主打情感的消费品行业可以有所借鉴。

　　三是特别适合个性化较强的创意行业，而不太适合大兵团作战的集约行业。创意行业由于非常仰赖个人的独特能力，优秀人才成长到一定高度就可能感觉自己“非池中之物”，迟早要另辟天地飞翔。而且他们创业的物质门槛可能并不太高，创业的冲动更强烈。这样，与其让他投入敌手或分庭抗礼，还不如给他更广阔的空间，让企业与他一同分享成功的收益，协同前进。但那种适合大兵团作战的行业，比如汽车、造船、空调等动辄几万人的大项目，不仅创业的风险大，而且需要各部门的高度协同性，也不适合单个员工出去创业。

　　四是特别适合小规模投资的连锁行业。由于单项投资规模小，很多时候总部可以把握好员工的创业进度，而不会出现高科技行业和资本密集型行业中一着不慎满盘皆输的高风险。对于连锁行业，平台体系都是标准化的，内部员工比外部加盟者更容易认同本企业文化，更容易理解业务的精髓，成功率也更高。

　　总体看，金夫人这种激动人心的模式并非人人都能学来，它有着固有的约束条件，只有在类似的行业中，成功的几率才会更高。■

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