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　　好风凭借力，送我上青云。

　　有这样的一类企业，它们敏捷地抓住突发事件或者外部大环境突变的机遇，在短期内使企业发展到常规不可企及的高度，一举冲上云端。

　　然而黄金机遇总是稍纵即逝，要支撑业已膨胀的企业继续发展，云端的企业必须做出艰难的战略选择。

　　有人问苹果公司的乔布斯，你未来几年的战略目标是什么？他说，我在等待下一件大事。等待的过程，就是准备一个足够长的长坡和不断滚大的雪球，在你跌落谷底之前，借助下一个机遇，再次飞上云端。

　　云端之上，仰望星空

　　█文/白立新，IBM(中国)运营战略首席顾问

　　云端是一个时代的符号，而2009年是这个符号的拐点。

　　在这之前，我们经历了一个充满着“速度与激情”的时代。我们的国家，我们的企业，我们的民众，不顾一切地，斗志昂扬地，以最快的速度奔向财富，这就是“云端”的前奏。

　　如果从外部看中国，实际上不是我们某一个企业飞上云端，而是邓小平把整个中国带上了云端。我们曾经度过了一个机遇被禁锢、财富被压制和梦想被阉割的年代，而邓小平敞开了改革开放的大门，如同在沙漠里发掘了一个油井，财富抑制不住地喷涌而出，托起整个中国的同时，把其中一些人和企业送上了更高的云端。

　　所以，“云端”实际上是前三十年的符号，不完全是某位老板的“高瞻远瞩”。吉姆·柯林斯曾说：“当事情进展顺利的时候，应该多看看窗外，弄明白哪些外在机缘促成了今天的成就；而不顺的时候，应该多照照镜子，反思自己的问题，而不是把手指向别处。”只要云端上的企业家能有这样的心态，他们才能坦然地面对“基业常青”这个大命题。

　　归零和归一

　　在这个云端的大势之下，我们再来探讨企业家的力量就会显得更为谦逊，也更理性。

　　这让我想到了十几年前的沈阳飞龙保健品，总裁江伟把企业带上了一条飞跃成长的道路。但他觉得总裁的身份这还不够彰显自己的功绩，于是他把自己任命为终身总裁，也就是说，这一辈子，任何人都不要想跟我抢这个职务了。但不久，保健品销量一路下滑，沈阳飞龙跌入谷底。江伟自始至终没有搞清楚自己为什么一下就上来了，当然也就阻止不了突然的衰落。

　　所以，我们首先就是要了解自己是怎么上来的。比如九阳，它是借了“三聚氰胺”这个突然的外部机遇，一下子使自己的生产能力和品牌储备突然爆棚。而尚德，则是施正荣博士一直在研发太阳能技术，当技术和生产比较成熟时，正好赶上欧洲市场处于井喷点。王老吉却是借助了非典和地震，通过一系列市场营销方面的策划，把积淀百年的品牌能量一下子释放出来了。

　　但这些机遇都是属于火花型的，在一瞬间产生了光明，造就了一个巨型企业。但是，白驹过隙之后，我们要分析未来这种机会是不是可以重复出现？

　　九阳不能指望乳业总是出现质量问题。即使尚德，太阳能利用的大势一片光明，但是井喷的拐点已经过了，它未来面临的市场竞争格局将会更加激烈，是否还会给你单个企业提供再一次瞬间飞跃的机会呢？王老吉也不可能总是靠点燃灾难中民众的激情而进行品牌营销。现实社会中，作为一个企业家，一生能碰到一两次千载难逢的机遇算是非常幸运的了，你不能指望它会多次重复。

　　所以，我们要认识自己的路是怎么走过来的。承认机遇的不可重复，其实是要把这条路忘掉。我们称之为“归零”，意思是指摆脱对过往成功路径的依赖。

　　归零容易，归一难！“归一”则是指发现产业的趋势和规律，也就是“道生一，一生二，二生三，三生万物”的那个“一”。这个“一”其实就是事情的本质。你是一家马车公司，还是一家把客户从甲地送往乙地的运输公司？你是卖5英寸的钻头，还是卖5英寸的洞？你是靠产品领先你的竞争对手，还是靠低成本的运营体系脱颖而出？如果你的关键成功因素多于三项，你的战略多半就是靠不住的。知其要者，一言而终。如果5页PPT还没有把问题说明白，那表明这问题根本就没有想明白，就没有找到那个“一”，再多50页也无济于事。

　　长坡和雪球

　　有人问苹果公司的乔布斯，你未来几年的战略目标是什么？他说，我在等待下一件大事。乔布斯的意思是说，企业的战略是依托重大的机会而产生的，而机会可遇而不可求，所以你只有等待，全副武装地等待，一旦机会出现，就全力抓住。所以，他在苹果电脑之后，找到了iPod，然后又找到了iPhone。

　　那么“全副武装”是一个什么样的概念呢？就是准备一个足够长的长坡和不断滚大的雪球，在你跌落谷底之前，接住下一个机遇，再次飞上云端。

　　这里的“雪球”就是指产品或者服务，是你可以为客户创造价值的商业模式。滚雪球的意思就是要快速的复制你的产品和服务，复制你的商业模式，像苏宁和麦当劳一样，一边滚一边把其他的雪粘过来，壮大自己的市场份额。

　　而这个长坡是指客户需求存在的时空，我们可以把它想象为产品生命周期，想象为市场容量。在整个长坡的轨道上，如果产品的生命周期足够长，市场足够大，那么雪球就可以一路向下滚，越滚越大。

　　对于云端之上的企业来说，最理想的目标无非两种：雪球就是把已有的商业模式，或者说你获得的机遇最大化，长坡就是把获得利益的时间最长化。

　　比如无锡尚德，长坡就是新能源利用这个大趋势，可能持续未来相当长一段时间。但九阳，长坡只是三聚氰胺导致豆浆机的需求量会短时间骤然增加，它可以做得比原来大，但没有办法与牛奶抗衡，改变消费者的习惯毕竟是相当困难的。所以，九阳需要寻找更长的坡度来维持云端上的时间。长坡的长度决定着企业永远是一棵小树还是有做成大树的机会。所以，云端上的企业，不要以为长坡是永无止境的，而把摊子铺得太大，导致脱轨。

　　找到长坡之后，你还得有让这个雪球越滚越大的机制，即使无锡尚德面对的是个百年难遇的机遇，但如果他不能有效吸引客户，不能整合产业链，那么雪球也有可能越滚越小，甚至滚到泥沼中。

　　那么如何才能让雪球越滚越大呢？这可以借鉴麦当劳的标准化运营和管理模式，我将其总结为“简单的前台+标准化的后台”。也就是说，尽量简化前台的业务，以降低对前台人员的能力要求，进而支持业务的快速复制；同时，尽量标准化后台的管理，并且利用信息技术处理管理的复杂性，以便提高效率和降低成本。

　　速度第一，完美第二

　　如果你要在云端快速复制商业模式，一定要确立“速度第一，完美第二”的准则。即便练内功也不适合闭关修炼，特别是不能一不小心就扎到“企业文学化”的泥潭里去。

　　我们最近有一个客户，他觉得自己的外部市场问题不大，于是把主要精力都放到企业内部来加强管理，结果在公司里搞得昏天黑地，流程、组织、制度、ERP，搞得大家连业务都不管了，整天跟他在一起做项目，这样很可能错失良机。

　　世界上成功的公司一大堆，但仍然没有办法把所有问题都一次性解决。重要的是你的管理体系能支持你快速往前滚动。千万不要以为我已经是领导者了，就可以放慢速度，从容地去加强管理了。

　　这就涉及到做大还是做强的问题，我们研究的一个基本结论是，企业是应该做大还是应该做强，不取决于企业家的愿望，而是取决于市场的环境。当市场处于爆发期时，你的企业必须快速地做大，因为市场格局可能在三五年之内就会确定，这时候你占的资源、地盘和客户基础越大，你未来的行业话语权就越大。当三五年后市场发展接近饱和时，这就是你要做强的时候。

　　前不久我跟河北一些钢铁企业一起开会，河北有几个大的钢厂，在过去五六年间抓住快速成长时期，生产规模达到600万吨、800万吨，他们的管理确实很粗放。另外有家公司一直精耕细作，它的管理很先进，但现在它的规模只有200万吨。两相对比，未来的发展差距就很明显。800万吨的钢厂，虽然管理很粗放，可是毕竟已经变成一只大象，内部抓管理还来得及；但200万吨的钢厂，管理即使很精细，可是相比还是一只猴子，这时你已经做强了，说要开始做大，要每年增长30%、50%，但市场已经不可能给你那个机会了。

　　所以，做强还是做大其实是对整个市场发展阶段的判断，最重要的就是把握市场的节拍。就像九阳，当前的品牌影响力，对股票市场的影响力，产品的获利能力，以及对经销商的影响力，都是它最佳的状态。这个时候，他一定要把势能转变为最大的动能，千万不能停下来闭关修炼。你可以适当地加强内部管理和风险控制，但管理的原则一定得简单易懂，把最要害的地方抓住，其他的细节不要去追求完美。这个时候最重要的是怎么样调动员工的积极性，让他们冲锋陷阵，而不是在后面用很多绳子拉着他们。

　　未来大势

　　未来中国发展的大趋势依然会非常强劲，但像过去那样粗放型的机会将越来越少，竞争环境也会截然不同。GE公司CEO伊梅尔特说，金融危机是几十年一遇的“重新洗牌”(Reset)。就像电脑重新启动一样，一些大势已经终结，新的大势即将兴起。

　　那么，下一个大势是什么呢？

　　在国内，是新农村建设的“城镇化”；在国际上，则是新兴市场的“中国化”。借助新兴市场的“中国化”趋势，中国企业有可能最终打破“代工不挣钱、品牌不值钱”的死结。

　　未来大势之一：中国农村的“城镇化”

　　在经济学上，穷人是最稀缺的资源，而我们恰恰拥有8亿农民。在过去20年已经有3亿农民转移到城镇，在未来10年还将有3亿农民进城。这是人类历史上前所未有的壮观景象。

　　我相信这个金字塔底部的财富将是下一个十年全世界关注的焦点，而且也可能是我们这代人最重要的机遇了。如果我们只是想着把城里卖不出去的低端商品推销给农民，那将是极其悲哀而愚蠢的举动。

　　比如，新希望集团拥有中国最大的农牧产业集群，如果能够在未来的三年内建立起肉蛋奶三条产业链并且融合农村金融信贷网和农村电子商务网，率先跨入千亿规模的大企业是完全可能的。如果新希望贻误良机，市场不会等待，一定会有其他的企业借势成为农牧食品行业的新龙头，创造和开发金字塔底层的财富。针对中国农村的特定物流、通信、金融条件进行商业模式和运营模式的创新，将造就数十个千亿级别的大型企业。

　　未来大势之二：新兴市场的“中国化”

　　相对于一百多年的“西化”，现在或许是“中国化”的时机了，特别是在新兴市场。

　　你可能会批评我过于轻率地做出这样的判断。但是，如果我们展望未来20年，我有足够的信心判断这是一个基本的趋势，不论其势头在今天看来多么微不足道，都应该引起我们足够的重视，以抢先建立战略制高点。

　　对于家电、服装、食品等消费品，靠技术取胜的阶段已经过去，而要靠品牌等“软实力”，中国还远远没有达到可以打动发达国家消费者的地步。因而在欧美日市场上，唯有通过继续代工，继续积累经验，静待时机成熟或者某些特定的机遇出现。

　　借助新兴市场的“中国化”趋势，中国企业有可能最终打破“代工不挣钱、品牌不值钱”的死结。

　　以中国与东盟的关系为例。针对某些正处于上升期的产业，比如通信和太阳能，华为和尚德通过技术创新建立了自己的“硬实力”优势。对于那些理性的企业采购方，他们比较容易基于优异的性价比接纳中国的企业。

　　在新兴市场，中国的“软实力”将逐步超越消费者对中国的偏见。借助“上网本”这样的优质低端产品，中国的品牌企业完全有机会打开新兴市场。联想集团高级副总裁兼新兴市场总裁陈绍鹏，管辖了全球155个新兴市场国家，他的目标就是让联想成为新兴市场的领袖。海信科龙也表示将加大俄罗斯、越南、印度、巴西及东欧、北非市场的开拓力度；中国远洋已经把自己的集装箱船队布局的重心之一锁定在新兴市场；清华同方也表示要开拓美欧以外的新市场，并计划拓展迪拜和孟买。

　　美国显然已经觉察到了中国的战略意图，因而多次批评中国在新兴市场推行“殖民化”，换个角度，这其实是对“中国化”趋势的一种肯定。

　　仰望星空

　　前两天去美的讲课，何享健就说，我们有的企业是低头拉车，很多企业家都如此，比较务实。还有一些企业是抬头看路，这个也对。但如果我们真正要成就一个百年基业的企业，你就要有仰望星空的梦想与激情。

　　一个企业家仰望星空时，他就能跳出自己商业利益的盘算，真正关注社会的利益和责任，充满人文关怀。由此，你恰恰会形成一种特别的智慧，一些别人所没有的独到视角，看到一些别人看不到的商业机遇。仰望星空，其实就是展望大势，寻找一个基业常青的长坡。

　　比如马云在分析阿里巴巴的商业模式时说，淘宝不可能垄断整个市场，阿里巴巴也不能，而且你永远也不会知道会有什么样的新商业模式，在什么时候出现，来颠覆你的统治地位。那么怎么样才能无敌天下呢？他说，那就是不能把天下当做我的敌人，我应该成为所有人的朋友，如同空气和水。最后他决定要做电子商务的基础运营商，超越现有的竞争。

　　对于云端上的企业而言，既然他们难得地站在了这个起点上，特别是像施正荣、陈天桥，都曾经是中国的首富，我觉得他们有理由，也有这个责任去考虑一些人类终极的关怀，考虑一下在中华民族伟大复兴的过程中应该扮演什么样的角色。如果他们能仰望星空，从一个民族，一个社会发展的角度去看待自己，看待企业所扮演的角色，那么他们将会有更长远的发展。

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