集团总部如何实现对分子公司的有效管控，使得他们“带着镣铐跳舞”成为集团管控的核心所在

　　正所谓“孤军奋战，不败也哀”。张博的困惑或许正是很多集团型企业的困惑所在，面临这样那样的问题，我们需要重新审视自己，更多站在集团的高度上去思考，去探究。

　　一、集团战略缺失问题

　　华码集团作为一个IT产品分销集团，商业模式的构筑自然十分重要，在传统大客户营销模式的基础上，集团似乎也意识到了电子商务应该是个重要的发展方向，大手笔投资了5千万，然而该投资是否经过深思熟虑？是很值得商榷的问题。

　　首先作为集团总部，对未来发展是否有了清晰的认识？即在集团战略层面上对于新的业务模式电子商务是否有清晰定位？是公司未来发展的支柱产业么？

　　如果答案是肯定的，那么就将进一步需要考虑产业定位的问题，即如何发展电子商务。那么公司的产品是不是都适合电子商务运作？是否更高价值的企业级网络产品更适合大客户营销，而不是电子商务。反之在个人电子消费品方面是不是更适合电子平台？作为集团化运作的企业来说，但凡涉足一个新的行业或者新的商业运作模式或者新的产品，都需要首先在集团战略层面有个明晰和界定，而不是简单的投资几千万就由子公司放任自流。

　　二、集团管控中的协同与内部交易问题

　　在战略清晰，定位明确的基础上，不妨假定案例中的华码集团真正意识到了电子商务的未来发展空间，那么在新业务运作中，集团是否考虑到了产业组合运作问题？电子商务运作和大客户运作如何平衡和兼顾，如何保障新业务电子商务的发展空间，不会被内部封杀？如何在集团内部打造大的共享平台和协同平台，保证两种业务模式得以共同生存？

　　这也是集团企业不同于单体公司运作所在，集团就是要充分发挥资源配置功能，打造内部共享平台、交易平台，发挥协同作用，从而在集团内部实现有益的化学反应，实现任何单体公司无法实现的集团利益最大化。集团只有在制度和机制上加以保障，新产业才能有所发展。

　　三、集团制度体系输出问题

　　新业务新产业的发展，并不是平地起高楼，除了前面提到的基于集团整体的明晰战略和集团整体平台的打造和支撑外，还需要有制度性的输出和管控。比如对于案例中华码电子商务公司，自成立之初，在薪酬管理、人力资源管理、财务管理、采购管理等方面集团就应该有相应的制度输出和指导，通过适当的引导和管控，避免新公司内部的动荡和不安。

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