大公司历来难以进行创新的原因之一，是他们往往有太多时间、太多金钱和太多耐心。他们可以在长时间内遵循一种有致命缺陷的战略

　　在采访了2000位CFO后，商业大师Gary Hamel表示，财务高管是创新的敌人，这发生在好光景时。如今，几乎所有CFO领了个新任务——保有现金流，但这将大大抑制企业创新能力。的确，麦肯锡的一项新研究表明，40%的受访公司正在积极寻求降低研发成本和减少正在进行中的研发项目数量。

　　不过，短期内削减研发预算将使公司在宏观经济转好时岌岌可危。CFO们正在面临的新挑战是分辨出那些能在未来推动公司增长的创新项目，并对其进行财务支持；与此同时，确保公司当前稳步运营。那些努力维持这种平衡的CFO们不仅在帮公司，也在帮自己。如果实现了此种均衡，他们将不会被视为“近视眼”，而是专注于公司增长的“战略思想家”。

　　只有成为创新的朋友，而非敌人，CFO们才能在新产品、新主意、新进程的开发中发挥关键作用。他们需要一直坚守支持创新的强硬态度。最近波士顿咨询集团的一项研究发现，事实上，一些公司创新中心的最大弱点，存在于CFO们可增值的环节——坚守创新时间表、专款专用和平衡创新的各项管理组合。

　　Bright Source Energy(大型太阳能工程开发者)的首席财务官Jack Jenkins-Stark回顾，在之前的软件公司，其管理团队每年都会聚在一起，审议120多个相互争夺资金的新项目。“不可避免，第一个问题是——我们有多少钱可花？”Jenkins-Stark说，“CFO要做的最重要的事情是编制预算。”一旦公司高管了解到，CFO所建议的预算波动背后的逻辑依据，“哪儿该用钱，哪儿不该用钱的对话将更加聚焦”。

　　Jenkins-Star放弃成为公司技术专家，他使用其财务运营知识以帮助高管沟通。“我出具一份围绕公司资本需求以及可接受的开支范围的大纲，同时计算出每个创新项目所需的成本，另外我将提出几个难以回答的问题——新产品上市时间以及新项目盈利期限。”这些数据将使整个管理团队以更快速度做出更明智的决定。

　　Jenkins-Stark说在Bright Source，资源显然有限。可在一些规模巨大，现金流充裕的公司， “CFO的一项重要工作是帮助员工建立以下认知——公司无论在时间和金钱上都存在限制”。“限制”能提高企业进行颠覆性创新的能力，Anthony说，“大公司历来难以进行创新的原因之一，是他们往往有太多时间，太多金钱和太多耐心。他们可以在长时间内，遵循一种有致命缺陷的战略。”

　　“CFO对变革的理性解析，使公司决不再犯那些典型错误，一次接一次乱扔钱。”Rajesh Chandy说。他是美国明尼苏达大学卡尔森管理学院的市场营销学教授，最近完成了一个包含世界各地759个公司变革实践的研究。“数量聚焦的优势在于，看事物更公正冷静。”财务总监不可能亲自参与新产品开发，但却能置于一个更合理的距离，通过数据来理性分析持续投资的项目，并更容易决定终止任何进一步的项目开支。

　　通过对变革实施组合管理办法，CFO们需要在“长期高风险”和“低风险、短期内可能得到回报”的两类项目间进行平衡。“就像投资人总是既持有股票，又持有债券，有些风险高，有些风险低，企业创新组合也需要此类平衡。”Anthony说。

　　不少公司最近转向低风险创新(如：升级现有产品，取代推出一个全新产品类别)的一个可能的灾难性后果是：当经济复苏时，它们无法实现高速增长。更安全的赌注，虽然在短期内奏效，但这种公司通常不会是典型的游戏颠覆者。(编译：子昱)

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