想去追踪、管理意外成功，最理想的选择是把公司变成一个创新型组织

　　文/本刊记者 李国柱

　　被誉为管理学上“大师中的大师”的德鲁克其经典著作《创新与企业家精神》中系统的论述了创新的七个来源，而大家最看重的第一项来源则让人大跌眼镜。他认为创新中最重要的一方面竟然是“意外的成功”。在他看来，意外的成功是创新的最重要来源，因为它们往往会跳出我们正常的思维模式，以及在我们所确定不疑的事情中发掘出新的商机。事实上，意外创新所带来的创新机遇风险最小，求索的过程也最轻松，这是其它任何来源无法比拟的。但长期以来，人们不但没有对其引起足够的重视，甚至排斥它“不厌其烦”的提醒，这可能归根于人们认识上的死角：长期保持固定状态的事物一定是“正常”的，而且是“不变”的、“永恒”的。

　　与德鲁克的提醒类似，东京大学经济研究所教授藤本隆宏在经过了多年的调研以后，也提出了一种“创发”(Emergence)的概念。他也同样认可了“意外的成功”的价值。他还进一步认为阐述了这些现象的几个特点：出乎意料、因祸得福等等。

　　这些专家的研究大大颠覆了人们之前的“历史是由胜利者书写的自我美化的历史”，把意外事件引入了管理学的研究范畴，具有重大的现实意义，但怎么样来把这些意外事件常态化，变这些意外的成功为持久性的成功，从意外创新到意内创新呢？《当代经理人》总结了以下途径，以飨读者。

　　首先，不能忽略意外事件。

　　既然知道了意外成功的存在，就应该用变化的眼光去看问题。保持一成不变的事物是不存在的，只有摒弃了一种惯性的思维才有可能对意外事件做出理智而正确的判断。其中尤其值得注意的是对于外在事件的关注。因为外在的意外事件很容易变为内在事件，而且相对于内在事件，外在事件对于当事者来说，往往更加难以觉察。

　　同时，我们不能忽视意外成功并不意味着就可以期待意外的成功，那其实是一种“守株待兔”的行为，我们创新并不是要等待机会而是为了抓住机会。

　　第二，要分析利用意外成功提供的创新机会。

　　意外的成功更多只能算是一种征兆。至于现象背后的深意，则更多的需要我们用自己的知识、洞察力和思维模式去分析。要确定它是一种极其偶然的现象还是代表了一种未来的趋势。并且要带着下面的两个问题去思考：

　　(1) 如果利用好这次机会，结果将可能如何？(2)怎样做才能让它真正转化为机会？

　　在思考过程中，要注意正确的方法。它既需要感性的调查，也需要理性的分析。绝对不能只凭直觉或者经验，更不能空凭逻辑推理。还要注意新情况大规模爆发的时间和人们的可接受时间之间的矛盾。

　　第三，必须要具备实现意外成功所具备的客观条件。

　　注重客观条件的制约作用不单单要注意现时的客观条件，还要注意变化着的未来的客观条件，以及可能发生的突发事件。这也对当事人提出了很高的要求。不过，这并不意味着只有规模大、有实力的组织才可以抓住意外成功，相反那些弱者可能对于意外成功有着更强的敏感和分析能力。在意外事件的把握上，任何组织和个人都并不具有绝对的优势，而只在于你有没有注意到事件本身，以及采取了何种措施去应对。

　　规划意外成功确实具有极高的难度，那对于企业来说，应该怎样积极主动的去应对意外事件，并为我所用呢？

　　首先，要有危机意识。

　　危机意识是企业实现意外成功的基本条件。只有在危机感下，特别是在生存和发展压力下，企业才会具有强烈的进取意识和反思心态以及创新能力。实践也证明，在“不得不”的状态下，企业的“创发”能力是空前强大的。即使人们在短期内并没有认识到这种能力的存在，但它确实会推动企业管理和绩效上的提升。而目前在国内外，中小企业的创新能力普遍要强于大企业很大程度上也就是危机意识在发挥作用的生动写照。

　　第二，领导者素质。

　　作为领导者，在素质上关键的两个要求是：你看到了什么，怎么去看；以及你是要跟着潮流走，还是去领导潮流。对于一个管理者，仅仅做好内部管理是远远不够的，他所要做的更多的就是关注企业的外部。对于企业来说外在的客户需求是企业内部生产的产品和服务的最终买单者，如果无视外部客户的需求，该企业根本就不可能具有生存的空间。而一个卓越的管理者，他除了关注客户的外在需求外，还要注重客户潜在需求，根据潜在需求，制造出客户需求的产品来。制造出来也并不代表成功了，还要让消费者接受并购买，这样市场才能出来。从这个意义上来讲，市场是企业家创造的。此外，做一个能抓住机会的领导者，还一定要站在潮流的前面，他应该站在变革的前面领导变革，不能紧跟潮流走。他必须要看到所有的机会，而不单单是意外的机会。当然，这还需要他有极强的反思和总结能力。

　　第三，建立一个良好的可以去追踪、管理意外成功的公司架构。

　　最理想的选择是把公司变成一个创新型组织。不光是公司的管理者，公司中的上上下下都来关注各种机会。在这个组织里，要理顺市场上的反馈机制的问题、信息的收集问题，还有最重要的就是管理者自己的观念更新问题。这不光光是守旧的问题，也不只是“大企业病”的问题，而是一个组织理念的问题。如果公司所有人都来关注应该去达到怎么样的结果，取得这个结果面临着什么样的机会，有这些机会怎么样把它们转化成生产力，怎样把机会变成客户所需要的产品和服务，那意外也就不成为意外了，机会也就都会被抓住了。

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