“让听得见炮声的人呼唤炮火！让一线直接呼唤炮火！”2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊，以唤醒华为久违的地头力。

　　地头力是山东农村一个很流行的口头语，指嫩芽拱开田地露出尖尖角的力量，也指头拱地往前走的力量。

　　扩展开来看，地头力是指不靠记忆或经验得来的知识，不受条条框框束缚，不找借口，遇到问题就着手解决。它是一种现场瞬间反应的能力，也是一种从零开始的突破性思维，这种突破性思维由“从结果思考”、“整体思考”和“单纯化思考”三种思考力构成。

　　当企业面临从来没遇过的新挑战时，如果一个人能够快速反应，清楚地说出自己的逻辑和假设，并言之成理，具有说服力，那么这种人就是企业最需要的人才。一个公司的强盛，不在于它的规模，而在于“地头力”是否强劲，在于公司是不是建立在“地头力”的基础上。

　　截拳道的突破性思维

　　享誉全球的武术家李小龙创立的截拳道，给我们提供了解析地头力的最好标本。

　　李小龙说，要还原搏击的本真。搏击就是一下子把对手击倒，没有什么套路，没有什么体系，说大战几百回合、几千回合都是假的。普通的武师在对抗中拘泥于一些固定的步法，拘泥于用拳头和双脚来击打对手。李小龙悟到这是错误的。搏击就是用身体上任何一个最接近对手的部位发力，是肘就用肘发力，是腿就用腿发力，是屁股就用屁股发力。

　　从结果出发，截拳道由此成型。

　　截拳道强调，在搏击中要有一种整体思维，一种整体把握的视角。李小龙说，不要把自己局限于一个方面，事物有许多面，但每个人不必把自己束缚于一个层面上，我们必须亲自去体会事物的整体。

　　现在流传着“做正确的事”与“正确地做事”之间的选择题。但是，有这种分别心的人，做一件事往往困难重重。李小龙提出的整体思维，最重要的是要去掉这种人为的分别心。真正的智慧，不是将好的东西从坏的东西中抢出来。好的东西总是有坏的东西相伴，坏的东西又总是与好的东西结伴而行。有了局部的选择，就会丢失整体感，就会屏蔽许多有用的东西。

　　截拳道是无任何形式的，也可以是任何形式的。李小龙创立截拳道的灵感源于击剑中的一种高级战术——不躲避对手的攻击，但是要抓住时机更快地刺中对手，一击取胜。这要求注意力高度集中在目标上，不要陷于繁杂的招式中，只单纯地追求更快地一击取胜。

　　李小龙赋予截拳道的这种突破性思维，从三个方面解析了地头力：一是“从结果出发”，从搏击的本真出发，不要从你掌控的资源出发和你的能力出发；二是一种整体思维，一种不是把事物割裂开来的认知，一种在关系中反求诸己的睿智；三是“单纯化思维”，不要把事情想复杂了，把你的注意力锁定在目标上。

　　

　　从个人地头力到团队地头力

　　《亮剑》中的李云龙无疑将地头力发挥得淋漓尽致，但更重要的启示是，他将个人的地头力释放到了整个团队中，使团队拥有强大的地头力。

　　李云龙强势的地头力至少由这么几条构成：1.一种清空能力，可以随时放下归零，忘掉所有教条；2.一种假设结果并从结果思考的能力，能够很快把战役的几种假设找出来，然后一切为了那种最佳的假设去努力；3.一种整体思维能力，一种俯瞰力，像一只雄鹰盘旋在高空，然后一个俯冲下去逮住猎物；4.一种单纯化的能力，一种抽象力，只简单锁定胜利，而不去管什么重要人物有什么重要命令。

　　李云龙在最后的演讲中讲到：一支部队的魂魄,就是由这支队伍的首任长官个人的脾气、性格、精神所决定的。这句话特别适合今天的企业，一个企业的文化或灵魂，是由这个企业创始人的脾气、性格、精神和境界等确定的。

　　李云龙的地头力无疑感染了独立团的每一个将士。他身上具有一种勇于承担的使命意识，这种使命意识可以燃烧起团队里每个人的激情。他建构了一种团队氛围，一种“场”，来释放整个团队的地头力。在枪林弹雨的战场上，他拍人一下肩膀，喊人一声小名，看人一眼，就能把人搞得嗷嗷叫，只想往前冲。

　　 一个组织的地头力，要比个人的地头力有更为丰富的内涵和外延。规模组织的地头力即是：在一个组织的特定坐标中，清空一切经验、束缚、教条、成见，全员能够用直觉，对现实中的问题敏捷地做出反应，并能创造性地解决问题。

　　通常情况下，在刚开始起步时，企业都是建立在地头力基础上的。可是，当企业规模变大以后，规模化的公司制度也逐渐健全起来。虽然这满足了控制风险的需要，但也可能因此造就一大批管理官僚。这时，相信团体的力量，相信一级一级上交的报告，取代了解决问题的现场感。千里之堤毁于蚁穴，一些现场中的小问题，最终将引发大灾难。

　　一个公司的地头力是全体员工地头力的集合。对于一个组织来说，地头力体现在三个层次上：一是每个成员的专业突破能力，二是全员对组织文化的认同能力或组织内资源的整合力，三是整合组织外部资源的能力。

　　在企业的业务现场，时刻都会发生这样那样的问题，这需要具有地头力的员工，在那里安心、专注地发现问题和解决问题。公司需要的不仅仅是按指令操作的执行力，更需要的是在特定的岗位上独立思考、追求最佳的地头力。

　　整合外部资源的能力，是一个强势的“场”，无论是老板、管理团队，还是员工，每个处在这个“场”的人，都会随时把碰到的资讯或资源，与本公司的需要联系起来。这种联系能力，常常是一个组织地头力很关键的成分。

　　

　　危机中的地头力

　　“让听得见炮声的人呼唤炮火！让一线直接呼唤炮火！”2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊，以唤醒华为久违的地头力。

　　“大危机、大萧条，最深切的危机不是订单减少。订单减少并不意味着市场机会少了，而是我们的习惯和一系列定见，已经形成一座座大山，把我们的心智给压扁了，使我们难以轻松自如地看待事物。庞大的架构，曾经是我们引以为豪的东西，但它会让我们失去捕捉机会的敏锐。”

　　任正非曾经历尽千辛万苦，百般周折，把一个庞大的企业集团牢牢地控制在手中。为了保持政令统一，为了不贻误战机，他没有办法不独裁。经过20年艰苦卓绝的努力，他创造出中国企业的奇迹：即使全球通讯行业危机深重的2008、2009年，华为依然出类拔萃。2008年订单收入230亿美元，2009年订单收入将达到300亿美元。

　　好的东西从来都与坏的东西结伴而行。那种“活下去”的倔强，在华为演化成了独一无二的“压强文化”。

　　华为渐渐地变成了一个王国。作为一个从营销、技术研发、生产制造一线摸爬滚打出来的人，任正非已经意识到有什么地方出错了。他看到，今天在一线上奔忙着的人，不再有当初起步时摸爬滚打的激情和敏锐。高管不了解前线，但拥有太多的权力与资源。而为了控制运营风险，自然而然设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。华为内部也渐渐形成了一个庞大的官僚体系。曾经围绕着保证权威秩序而设立的东西，越来越跟现实的理性冲突，跟事物的本真冲突。

　　他试图改变，想推动高管下一线，推动总部工作人员下一线。他想重新引爆激情，顿开智慧，释放一线的创造力。可是，这个长久思考的议题，当他在华为EMT(经营管理团队)会上提出时，却听到不同的声音。一部分EMT成员认为，机关干部压到一线后会增加一线的负担，增加了成本，帮不了什么忙，还打乱了正常的节奏。

　　这个久思不决的问题，在任正非一次赴利比亚的访问中、跟管理人员和员工座谈时，一下子明朗起来。

　　北非所配备的人力资源远没有国内齐备，这里常常需要一人多能。这里的客户对于华为来说不算大客户，但都是这个国家重要的权威部门。这些部门通常需要对问题有个综合的快速判断和结论，需要华为在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的，接触客户的一线员工就应该是个多面手。实践反复证明，由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家三个人组成的一个小组，可能是效率最高的。这三个人在一起，可以就任何涉及工程合同的问题，现场拍板决定。这种高效模式为客户所喜欢。

　　利比亚的铁三角架构，正是地头力的最佳载体，也正合任正非之意。

　　这种以项目为中心的，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的铁三角作战单元，就是一种多能的解决问题的方式。任何一个组织，任何一级组织，都在寻找目标、寻找机会，并把机会转化为结果。要那些掌握机会的人来指挥战争，而不要那些掌握资源的人来指挥战争。

　　华为北非实践的意义在于，授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只是起保障作用。这是一次看起来平常但影响深远的革命。中央集权可以避免小单位盲目地为了资源而争夺，这对于以捕捉机会为主的企业是发展过程上必须的。可是一旦企业发展超越了战略制胜的阶段，一旦公司首脑离开了一线，重新塑造一线权威又将成为至关重要的事情。

　　面对危机，任正非明白：现在的华为需要的，不是一种自上而下的权力贯彻，而是自下而上的“地头力”体系。

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