微软：创新失败之后
在Bing之前，微软在互联网搜索市场走了诸多弯路。这个庞然大物终于意识到，相比抢夺市场份额，它更应该管好的是自己的创造力。
文｜CBN记者 徐涛
203亿美元现金和88.7%的市场占有率(PC操作系统)足以让任何一家公司强大得像只恐龙—当然你知道，我在说微软公司，并且恐龙最终灭绝了。
不一样的是，微软还有机会拯救自己，并向世界证明，它仍是世界上最聪明的公司之一。Bing是微软反击谷歌、拯救自己的最好例子。6月2日，微软在全球推出了自己的独立搜索引擎Bing，在中国，它被翻译成“必应”—有求必应。这确实是一个吉利的名字。5月份微软在美国搜索市场占有率还仅有8%(用了4年时间才达到，中间还有过倒退)，到新产品发布第一周就陡然升高到11.1%，接下来的第二周，比例又提高了1%。
这真让人耳目一新。差不多十年中，产品刚一出来就叫好声一片几乎已经成了谷歌、苹果等炫公司的专利，而微软的产品？抱歉，那太复杂，要先试用半年再作评论。
Bing看起来确实不太一样。这可能是第一款与Windows切断联系的微软核心产品。程序员们被告知，可以抛开那些传统优势了，并按照一款真正的互联网产品那样去开发。作为产品本身，它处处和竞争对手针锋相对并避免雷同。最直接的变化是，在必应的搜索界面上每天都会有背景图片的更新—微软专门设立了一个小组来精心挑选这些图片。而无论谷歌还是它为数众多的模仿者，都信奉“少就是多”的美学原则，只在页面上放置最简单的搜索框。
当然，这不是新产品的唯一不同。在搜索结果页面，微软采取了三栏的结构—左侧是导航栏，中间是搜索结果，右侧没有广告，而且什么都没有。但是当鼠标移动到搜索结果上，网页的预览会出现在右侧空白处。而当用户搜索一部电影，微软不仅会在搜索结果中提供链接，还会依据清晰度和视频时长来分类；当鼠标放置在视频上时，它还会自动播放视频精华片段—让人们避免了经历漫长下载却发现电影是“枪版”之后的愤恨。
“在5年前，我们搜索引擎的第一代架构其实和任何一家做搜索引擎的公司都差不多，现在则不同。”微软亚洲研究院副院长马维英说。他用很多术语向我们讲解这个新的搜索引擎的与众不同之处，如果说得通俗一点，就是他认为微软的架构是全新的，可以提供更多的专项搜索，并在无需过多改动底层架构的同时承载更多新应用。
用惯了谷歌的网民们开始感觉到，这款产品有些与众不同。并且所有的与众不同都指向一种贴心的特质，在很多容易被人忽略的小角落，微软的开发人员以其一贯的严谨都没有忽略，并经常给人惊喜。熟悉微软思路的观察家会发现，这种变化的意义在于，对一个互联网产品来说，性价比不再是核心—既然网络服务都是免费的—取而代之的是用户体验。同样因为免费，用户也不再忠诚，谁能给用户惊喜(哪怕很小)，谁就能一夜之间赢得市场。
“Dammed！微软真是不该放弃这场搜索游戏，尽管有人这样建议。让这些公司彼此为每个用户打来打去吧，我肯定我们会在这个领域看到更多的创新。”Irish programmer and SEO 公司的 Specialist Paul Savage在将Bing和Google做了比较之后说。
这正是微软想要的效果。微软CEO鲍尔默为这款新产品批准了1亿美元的推广费用，他说自己签字的时候手都在发抖。不过更大的支出还在后面，微软将在接下来的至少5年内每年向Bing投入5%至10%的运营利润。以微软2008年225亿美元的收入计算，微软会在未来5年内在Bing上投资56亿至113亿美元。
在被嘲笑了很久之后，微软这一次终于使足了力气。
几乎从谷歌诞生开始，微软的庞大、缓慢、正统甚至神圣的软件文化就成了整个IT界的嘲笑对象。整整十年中，来自互联网的新公司们不断用一些小创意去骚扰这个庞然大物，并在它伟大的Windows操作系统剩余的空间里穿梭—那里宽阔得能通过一艘航空母舰。可是哪怕那些SNS网站、Wiki网站、视频网站，以及所有能叫出名字来的Web 2.0的应用都取得了巨大的成功，微软仍然只把这些看做轻佻的挑逗。微软肯定深深相信，等到自己出手，互联网就会轻易收入囊中，不然就无法解释它在那些年里的迟钝。
直到2007年，微软才认识到，互联网可能成为自己光荣历史上最大的钉子，并由此开始了Bing的研发。这是一个挽救命运的时刻，微软意识到自己需要一个完全独立的搜索引擎，就像其它互联网竞争对手做的那样。更重要的是，微软终于意识到，自己的优势不在于那些固有的桌面市场份额，而在于永不停止创新的硅谷精神。相比抢夺市场份额，它更应该管好的是自己的创造力。
谈论Bing是否大获成功还为时过早，但鲍尔默(在参加芝加哥的一个商务宴会时)说得对，微软的重大失误是并没有及早进入搜索领域。而现在，尽管很晚，微软终于开始给自己治病了。
1990年代末，微软在其研究院中已经开始了关于搜索的研究，但到2003年，微软却仍在使用Inktomi和Overture这两家公司提供的搜索服务。在这期间，谷歌却在飞速发展。到2003年，谷歌已有扎实的盈利模式，一年的收入可以超过5亿美元，并还在不断增长之中。微软就是这个时候才开始正视搜索的。这一年，微软网络搜索部门主管克里斯托弗？佩恩(Christopher Payne)开始向比尔？盖茨和鲍尔默进言，要求推出微软自己的搜索业务。他向盖茨申请了一亿多美元的资金和18个月的时间来开发搜索引擎。盖茨几乎没有任何迟疑就答应了这一要求。
2005年2月，微软隆重推出了自己的搜索引擎。但这款名为MSN search的产品几乎就是谷歌搜索框的简单翻版，没什么人使用它，即使它被捆绑在IE的工具栏中。以往行之有效的捆绑似乎不太灵，但微软没有慌张，按照惯常的思路，它对产品进行了升级。9个月以后，Live search 发布了。但这款产品表现更糟，没人搞得清MSN和Live是什么关系。当时担任微软Windows Live中国首席技术官的钱振宇甚至用了两篇博客，1000多字的篇幅来讲MSN和Live的关系与区别。
在那一年的重组中，微软将Windows和互联网合并在“平台产品和服务”(PSD)部门。“这意味着在线(Live)软件时代的到来，它以一种崭新的方式看待软件。”比尔？盖茨说。
在比尔？盖茨说过的无数聪明话中，这注定将是最不聪明的之一。并且更不幸的是，在重组后的PSD部门，最高主管吉姆？阿尔钦(Jim Allchin)和凯文？约翰逊(Kevin Johnson)的职业生涯都从销售和营销起步，而并非从事技术工作，因此他们很难想到去说服盖茨，用软件的方式做互联网会是一场灾难。
不少微软员工却认识到了这个问题。结果2004年11月，当谷歌在离微软雷蒙德(Redmond)总部5英里的地方建起一个办公楼并开始大规模招聘时，那里挤满了未被邀请的微软人士，其中大部分试图在Google谋职。根据美国《财富》杂志当时的报道，一位微软前职员声称，当他向其上司提出辞职并向同事告别时，他们的第一反应是：“你不是去Google吧？”
微软的互联网战略是如此不得人心，连“不专>>业人士”都觉得乏味。2005年10月，当微软MSN部门到北大去做招聘宣讲时，一个网名ruiyi的女生问：MSN部门在产品开发周期和项目管理上，较之微软一般的模式有没有差别。时任MSN技术总监的钱振宇回答说：没有差别，仍是微软惯有的模式，因为“几十年的开发经验证明这种方式是好的”。ruiyi在当天的博客中写道：“作为MSN的忠实用户，原本以为在MSN工作是一件很酷的事，比搞Windows/Office都要酷。然而，现在看来MSN跟微软别的开发部门不会有本质不同。不能把它当成是一个互联网公司，在发挥想象力创造力方面也不能抱什么指望。”
除此之外，互联网部门因为不够独立，因此受到了传统部门的牵制。当时代码为underdog的搜索引擎项目“被MSN内部之间的争吵以及与微软其它六个部门之间的斗争所拖延”。
市场研究机构Nielsen/NetRatings于2007年发布的研究报告显示，微软Live search在发布后一年的引擎流量增幅仅为2.5%，与此同时，Google有着40.6%的增幅。这时，微软市场占有率在9%左右。
这时候如果微软组织起有效的反击，仍有机会收复失地。2005年，微软在北京建立了一个50人规模的搜索技术中心，并给予了它很大的自主权。这个有点学院派，并会将研究成果发为论文的机构，为未来的新搜索引擎贡献了很多核心技术，但微软这时候依然没有把搜索引擎产品化的思路，并且依然没有清晰的市场和品牌战略。
那一年，微软亚洲研究院院长沈向洋说：如果说互联网是一个巨大的平台，那么搜索技术就是这个平台的制高点。2007年，他得以将所有的反思灌输给整个微软，因为那一年他被调往美国，担任微软搜索和广告平台研发团队的首席科学家，负责协调微软搜索业务短期和长期的技术投资事宜。
这个人事变化是一个重要的标志，微软开始真正认识到互联网的重要性，对互联网的理解也提升了一大步。从那一年开始，回过神儿的微软在互联网领域展开了疯狂收购。2007年8月14日，微软进行了公司发展历史上最大的一笔交易—并购数字广告公司aQuantive。其高达60亿美元的出价较aQuantive当时的市值高出了85%。除此之外，微软还并购了英国在线地图公司Multimap、企业搜索软件公司Fast Search & Transfer等；它还以2.4亿美元获得了后起之秀Facebook 1.6%的股权。
这一年，微软并购目标还指向了雅虎。尽管雅虎表现冷漠，但在2008年，微软仍然提出对雅虎的并购要约。根据分析师Blodget的计算，收购雅虎将使微软的搜索市场份额“立即增至30%，广告市场份额增至40%”。
“我们担心微软每一起像雅虎这样规模的并购交易。”谷歌CEO埃瑞克？施密特在2008年2月说。随后，谷歌劝说雅虎与之结盟，承诺后者可以利用谷歌的搜索引擎来获得商业利益。雅虎最终拒绝了微软。
接下来的一切就顺理成章了。2008年6月，尝到创新甜头的微软再次对互联网部门进行了重组。原来的PSD部门被拆分为Windows/Windows Live(新PSD部门)和互联网业务部门(OSD)，后者下分Search、MSN和广告业务三个部门。整整一年后，谜底揭晓，新在线部门的品牌就是Bing。
为了让这个新部门真正流淌互联网的血液，微软加快了对人才的争夺。在并购无果后，微软在雅虎总部所在地森尼韦尔的一份《圣何塞信使新闻》上发布整版招聘网络搜索专家的广告。之后，雅虎搜索技术原副总裁、拥有十年搜索经验的肖恩？萨切特(Suchter)出任微软搜索技术中心总经理；雅虎网络搜索部门的负责人陆奇于2009年到微软担任OSD部门的主管。而搜索部门的主管就是沈向洋。
但这样的架构也说明，即使到了2008年，微软仍然坚持Windows Live是Windows平台的延伸，虽然它已意识到搜索业务不再是Windows业务的一个附庸。以搜索为核心的互联网运用有着它自己的生长逻辑。
这一次微软的工程师和研发经理们成了推动者。“你可以在互联网上做很多很多非常有用的东西提供给用户。你对这个生态系统、对商业模式的想法得完全跟操作系统不一样。”微软亚洲搜索技术中心研发经理李津说。他1995年加入微软，做过Windows 95、Windows NT的研发经理，2006年和一大批有经验的微软员工回到中国从事搜索产品的研发。
这时的Live search产品已发布将近3年。即使按照软件开发的思维，这样一个不受欢迎的产品也该更新换代了。微软内部开始酝酿一个新的搜索引擎。“这个搜索引擎不要和竞争对手单纯地数字竞争，而是要能够帮助用户解决问题，完成任务。”微软MSN副总裁刘振宇说。这个最初代号为kumo的搜索引擎已经被定位为“决策搜索引擎”。
微软亚洲研究院高级产品经理吴欣牵头成立了>>一个专门团队，开始了对用户需求的调研。购买调研数据、分析用户请求量、访谈、问卷调查、行为研究，这些都成为微软了解互联网市场的方式。
之前对互联网市场认识的积累和新鲜血液的加入使得产品开发变得比以前更顺畅。“经过这么多年摸索，我觉得现在我们踩到了点子上。”钱振宇说，此时他专门负责地图和移动搜索。不过此时的微软并没有采用竞争对手那种20%“自由时间”的创新方法。“我们的创新来自于我们的研究院，他们眼光放得更长。”钱振宇说。微软由于在软件开发方面经验的积累，对互联网产品开发更为严谨，质量把关也更严格。
为了让搜索产品能更快速地反应，微软还建立了专门的快速反应团队。在中国，这个团队差不多有二十多人，李津担任研发经理。“我们负责对中国市场的特殊需求做快速反应，例如春节时我们会做春节搜索。”
在美国雷蒙德、加州硅谷、德国慕尼黑、法国巴黎和英国伦敦，微软的搜索技术中心也在做同样的事情。但对用户而言，这些思路的变化他们是看不到的。他们只需要微软拿出一个足够不同的产品出来。
因此在推出最终产品之前，微软试图从品牌上就能打动消费者。它们又一次打破了框架，这一次发布的不再是Windows 2000这样的系列代号，也不是程序员们偏爱的产品代码“kumo”，而是一个更多普通用户会读、会喜欢的“Bing”。“你搜索的时候就想到要Bing一下，Bing！Bing！Bing！”鲍尔默说。这听起来和“google一下”争锋相对，但对用户而言，Bing可比Live好理解多了。
在微软突破了自我后，现在轮到谷歌吃惊了。不过，真正可能让谷歌心惊肉跳的还不是搜索引擎市场份额的一点点变化，而是微软在商业模式上的创新。2008年2月，比尔？盖茨提出要尝试Cash back计划。这是一个通过微软搜索引擎购物返还现金的活动：微软和一些客户合作，当用户通过微软搜索进入到在线网站购买商品后，这些用户可以得到一定的返现。和微软合作的客户也因此需要为成功的交易支付给微软一定佣金。
微软这样做是因为，在执行谷歌规则的世界中，搜索引擎公司得到了用户点击广告链接产生的全部报酬，用户却无法参与。而微软现在希望改写利润分配模式，这样可以从广告主那里获得更多佣金，还可以借此将部分用户吸引过来。
现在，Cash back项目中的商品数从刚开始的1000件左右已经增加到了1700件。这当然还不值得吹嘘，但已经足够让谷歌感到紧张了。在“必应”发布后半个月，有媒体披露谷歌正在测试一种新的“产品广告”格式，允许广告商加入更多产品信息。厂商根据实际发生的销售额来确定支付给谷歌的佣金。
时尚总是在不断进化。当年谷歌用广告费取代了向用户收费是一种时尚，现在微软又证明帮用户通过搜索引擎赚钱可能是一种新潮。30年来，微软从来没放弃过向每一个用户收费的梦想，如果这个理想在互联网上复苏了—天哪，那将是多大的一个创新？
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