文∕本刊记者 曹一方

　　“疾如风，徐如林，侵掠如火，不动如山。”丰田王子已对这句兵法熟稔于心。衔玉而生的他，与他崇拜的英雄武田信玄一样，肩负着家族的使命在历练中成长，最终命中注定地担起复兴的重任。

　　2008年初夏，德国纽伯格林，世界顶尖水平的汽车拉力赛之一——纽伯格林24小时汽车拉力赛。

　　 一辆珍珠黑色的雷克萨斯IS300在赛道上飞驰。驾驶座上，52岁的丰田章男一身银白色赛车服，不停地调整着方向盘，左踏离合器，右踩油门或刹车，动作敏捷而稳健。长时间的高速赛车，不仅仅是技术和耐力的考验，更是对神经和意志的鞭打。丰田章男的神经和意志无疑是钢铁，纵然引擎的轰鸣声持续了整整4小时，他的雷克萨斯仍然能以最佳的角度和速度拐过弯道，将对手甩在后面。

　　 丰田章男并不是一名职业车手，彼时，他更为人知的身份是丰田汽车副社长。由于他身为丰田家族的继承人，人们更喜欢称他为丰田王子。

　　 丰田王子的偶像是，日本战国时代人称“甲斐之虎”的战国第一军事家武田信玄——在日本商界他一直是颇受膜拜的英雄人物。

　　 出自《孙子兵法?军争篇》中的“疾如风，徐如林，侵掠如火，不动如山”14个大字，正是武田信玄的核心军事思想。

　　 在五百多年后的今天，在经济危机的乌云下，正是全球汽车业的乱世。不过，乱世出英雄，受命于危难之中的丰田章男，决心把他偶像的兵法要诀——“风林火山”，运用到对丰田汽车的拯救中。

　　姓氏的使命

　　 1867年，第15代将军德川庆喜把政权归还给了明治天皇，持续260多年的德川幕府统治结束，史称“大政奉还”。日本媒体通常热衷于援引这段历史，来比喻企业创始人家族重掌企业经营权。而丰田汽车的发展史，就是一部丰田家族与职业经理人之间大权接力的编年史。

　　 自1937年成立以来，在前后10任社长中，丰田家族占了一半。

　　 丰田章男是第六任社长丰田章一郎之子，生于1956年5月。父亲这边是丰田家族，母亲又是原三井银行董事三井高长的女儿，丰田章男无疑是衔玉而生，但命中注定的是，丰田这个姓氏就像是一根勒得紧紧的安全带，早早地就把他的前程跟汽车绑在了一起。

　　 丰田章男自幼从心底里热爱汽车，他童年时的梦想是成为出租车司机，少年时则想当一名赛车手。然而，这些梦想显然与家族对他的期望相差太远。他必须为此在成长过程中一步步修正自己的方向。

　　 从日本名校庆应大学毕业后，按照日本家族企业不成文的传统——家族成员通常需要先在外积累一定的工作经验。丰田章男远赴美国，在一家投资公司工作，这段工作经历使他对美国的企业和资本运作模式有了不少了解。在此期间，他还攻读了波士顿巴普逊大学的MBA学位。

　　王子归来

　　 他注定是要回归丰田的。

　　 1984年，27岁的丰田章男自信满满地向时任丰田社长的父亲丰田章一郎提出回归丰田。MBA学位和在美国的工作经验，再加上丰田这个姓氏，使他满以为可以空降丰田汽车的管理层。但父亲的回答却令他大跌眼镜，“没有人愿意当你的领导，丰田汽车也不需要你，如果你想在这里工作，就必须从最底层做起！”

　　 丰田章男跟其他新员工一样，以管理培训生的职位在丰田公司起步。他的第一项任务是为丰田汽车在日本的一家工厂导入准时生产制。这是一种“只在需要的时候，按需要的量，生产所需产品”的生产方式，正是丰田汽车成功的关键之一。

　　 一开始就能触及丰田汽车的核心竞争力，能够得到这样的机会，丰田章男的姓氏或多或少地起到了帮助作用。不过，只有他自己才能感受到身份的尴尬：他既是一个最基层的被领导者，又是众人眼里那个未来继承大统的人。

　　 多年后，当丰田章男出任丰田汽车高管时，他回忆道：在丰田汽车的职业生涯里，父亲没有给他任何建议和帮助。但他心里对父亲却没有丝毫的埋怨，反而充满了感激。

　　 在他的父亲丰田章一郎27岁时，他的祖父丰田喜一郎就已经去世了，他的父亲凭借自己的努力在丰田公司成长，最终接过大权的接力棒。丰田章男明白：其实他的父亲一直在指引他，父亲就是他的榜样。

　　崛起

　　 一位王子最需要做的是，向世人证明自己具有成为一国之君的实力。

　　 父亲的培养方式使丰田章男有了更大的施展空间。上世纪九十年代末期，针对越来越多日本年轻人被网络所吸引，而其买车的愿望逐渐下降的状况，丰田章男开发了一个关于汽车资讯和购买二手丰田车的网站，这个网站帮助丰田二手车经销商，将平均周转时间由90天降至10天。

　　 这一役，使得丰田的各位前辈对丰田章男刮目相看。

　　 丰田章男在公司内部的境遇十分微妙。一方面，尽管人们知道他“丰田王子”的身份，但在业务方面并没有对他特殊照顾。另一方面，他又得到了奥田硕、张富士夫和渡边捷昭这三任外姓社长的精心栽培。

　　 2000年，经过16年的磨练，44岁的丰田章男成为丰田汽车史上最年轻的董事，“丰田王子开始为接管丰田汽车全力以赴。”丰田汽车内部开始流传这样的说法。

　　 正如众人所料，此后，丰田章男开始逐步担当重任：2002年晋升为常务董事，2003年又升为仅次于副社长的专务董事，专门负责丰田在中国及亚洲其他国家的业务。在此期间，他止住了丰田在中国市场的颓势，与中国一汽建立了新的合资公司，并担任合资公司的副董事长。随后，联姻一汽的丰田在中国市场迎来了业绩的快速增长。

　　 2005年，丰田章男再升至副社长，负责丰田商品企划、信息及采购等业务。

　　 即使身居高位，丰田章男几乎每个月都会和丰田的试车员一起出现在试车场上，并亲自试驾丰田以及竞争对手的每一款新车。

　　 德国纽伯格林拉力赛，当雷克萨斯以150公里的时速结束个人赛段时，在头盔里面，丰田章男禁不住掉泪了。那是一种难以言说的复杂心情：一是因为经过坚持与拼搏，终于顺利完成了自己的个人赛段；二是因为在驾驶雷克萨斯飞驰的时候，他悟到自己的祖父丰田喜一郎为何要坚持每月一次地驾驶丰田车练习赛车。

　　 “只有通过亲自驾驶、亲自体验，才能更全面更细致地了解自己生产的汽车，从而更好地改进、生产和销售它们。”

　　 2007财年，丰田以188亿美元的盈利创下历史上的最好成绩，全面负责丰田全球销售业务的丰田章男功不可没。此时，丰田章男登上社长的宝座，只是时间问题。

　　在危机中登基

　　 “就像瓜熟蒂落一般，这一天迟早会来临。”但有些出乎丰田章男意料的是，这一天竟伴随着一场前所未有的经济危机。此时的丰田汽车走到了一个历史的关键点上，风雨飘摇、危机四伏。

　　 2008年丰田汽车897.2万辆的销量超过通用汽车的836万辆，一举夺取了后者保持了77年的全球第一的宝座。但坐上王座的丰田汽车却一脸愁容，这一业绩同比下滑4%，只是濒临倒闭的通用汽车衰退得更为厉害，同比下降10.8%。

　　 2009年2月8日，丰田汽车预计2008年财年（日本企业会计年度一般从当年的4月1日到第二年的3月31日）将亏损39亿美元，这是自1959年以来丰田汽车首度亏损。较之2007年188亿美元的盈利，227亿美元的落差对于丰田汽车无异于一场大地震，丰田汽车的市值也从当时的2000亿美元跌去一半。

　　 面对前所未有的紧急形势，丰田公司期望借助丰田家族的凝聚力闯过难关。虽然现在的丰田家族只拥有丰田汽车2%的股份，但在日本的企业文化里，企业创始人家族就像一面旗帜，具有极强的精神感召力。

　　 2009年1月20日，丰田汽车正式宣布，公司现任社长渡边捷昭将改任副会长（在日本公司，社长相当于CEO，会长相当于董事长），现任副社长、52岁的丰田章男将出任丰田汽车历史上第十一任社长。这将是丰田汽车历史上第二次“大政奉还”。

　　 发布会结束时，丰田的前后三任社长都站了起来，中间是丰田章男，左边是现任会长张富士夫，右边是即将任副会长的渡边捷昭，在镁光灯的闪烁中，丰田三巨头的手紧紧握在了一起。握住的，还有丰田汽车未来的命运。

　　复兴的兵法

　　 被推上风口浪尖的丰田章男，深知他所背负的使命——上演一出“王子登基、重振丰田”的大戏。“生在丰田家是我自己无法选择的。我希望做一个亲临一线的社长，要与销售、生产一线共同应对困难。”

　　 此时压力重重的丰田章男，时常想起那面至今保存在日本盐山市云峰寺的武田战旗，他对上面绣着的14个大字有了更深刻的领悟：任何成功的商业运作都需要做到步骤实施如风，内部管理如林，业务开展如火，面对困境如山。

　　 熟稔兵法的丰田王子铺开了丰田复兴的出征图。

　　 步骤实施如风——

　　 丰田的问题主要在于北美市场，2008年北美市场急速恶化，丰田全年销量下滑15.4%。而较为稳定的中国市场已成为各大汽车厂商最后的避风港。2009年，中国很可能超越美国，成为全球最大的汽车市场。

　　 针对这样的形势，2009年年初，熟悉中国文化的天津一汽丰田总经理加藤雅阁被升任为丰田中国的总经理，结束了由远在日本的丰田中国董事长佐佐木昭对中国业务的“遥控”。还未正式上任，丰田章男就已经开始了调兵遣将，其快如风的手腕令业界叹服。

　　 内部管理如林——

　　 横在丰田振兴之路上的第一道关卡，就是目前丰田内部官僚化的组织结构。丰田章男已经着手精简臃肿的管理层，建立新的组织结构来加速决策的实施过程。

　　 在过去3年中，丰田雇佣了4万名员工，而他们对于公司文化知之甚少。这类似一种代谢紊乱的疾病，不会突然间暴露，但等恶化时发现就太晚了。对此，丰田章男表示：将加强企业文化，回归到“客户第一”的创业原点，回报为丰田的发展作出贡献的各位员工，并使他们继续实现未尽的抱负和理想。

　　 面对困境如山——

　　 近些年来，为满足市场的需求，丰田一直在全球扩张基础设施和生产能力，这都使得其自身在经济危机中处于不利位置。“摊子铺得越大，损失也越大。”丰田章男已经决定不再建设新厂和扩大生产线，尽量利用好现有的生产能力，建设一个更加强调开发、产品和销售运营的结构，如山一般，面对危机岿然不动。

　　 丰田要扭亏增盈，就必须直面世界性的生产过剩而引起的减产。丰田章男曾提出过要构建年产700万辆丰田也能够获利的体制，现在他正慢慢地踩着丰田生产的刹车：2008年丰田国内工厂的平均日产量为2万辆，2009年第一季度的日产量已下调至1.2万辆，预计下一步将再下调到9000辆。

　　 业务开展如火——

　　 在行业寒冬中，能够给予汽车厂商们温暖的，只有小排量和混合动力车，而其中混合动力车因环保省油，被认为是危机后的一大新的增长点。

　　 “只有经过疾风洗礼的草，才能成为最坚韧的草。”

　　 丰田是混合动力商业化的先驱，其全球首款商业化的混合动力车普锐斯，在日本市场已经有十多年的历史。丰田有足够的体质和温度经受这场洗礼。

　　 在2008年底的结构重组中，丰田公司新成立了一个质量监督部门，加强混合动力车的质量管理。“我们将争取在2010年前实现混合动力车年销售量过百万，在2020年前所有的车都装上混合动力系统。”

　　丰田王子已经拔剑出鞘。

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