文/本刊记者 谢康利

　　 中国民营企业一般崇尚“老板拍板”，而新希望集团则反向而行，刘永好自弃“拍板权”，推行“项目批判式论证制度”，提倡“否定有奖”。

　　从“拍板”到“否定”

　　2009年1月22日,新希望集团在成都峨眉山国际大酒店召开年度总经理大会，而作为掌门人的刘永好，却连很多总经理的名字都叫不上。现在，新希望集团拥有380家企业，有人开玩笑说“他一天跑一家企业，一年都跑不完”。

　　 那么，他又如何管控这些企业的投资运作呢？

　　 事实上，刘永好创业至今27个年头，与他同时代的企业家已所剩无几，有的不干了，有的去世了，有的倒闭了，有的被抓了。作为改革开放后最早一批创业者，刘永好既是幸存者又是见证者。在分析中国企业家失败的原因时，他不止一次感慨：“70％~80％在于投资失败，而投资失败源于决策失败。”

　　 我们常常为企业英雄的“力排众议，亲自拍板某个项目”的举动击节叹好，以此来论证他的“眼光独到，非同凡人”。但从没有人去追究，企业领导人“亲自拍板”的项目中到底成败几何？

　　 刘永好则认为：“我拥有一票否决权，而没有一票赞成权”。也就是说，所有的项目，都不是刘永好“力排众议，亲自拍板”决定的，因为他非但不强调，反而放弃了这个权力。

　　 不仅是他本人放弃了“拍板权”，新希望集团内部还有一个“项目批判式论证制度”，提倡“反对有奖”。他们这种模式似乎颠覆了企业领导者一贯的决策思路，通常情况下一个投资决策的出台，都是层层肯定的结果，而在新希望却是层层否定的结果。

　　 那么，就这样一种否定来否定去的模式，如何成就了一个大型多元化的企业帝国呢？

　　巨轮的风险预警

　　 一个企业的生命长短，体质如何，与企业内部结构是密切相关的。企业家是头部，但又不能是整个神经组织，特别是在做重大投资决策时。因为头脑发热，一时冲动之下，往往会把企业推下万丈深渊。

　　 刘永好记得1995年开政协会议，他和一些企业家被邀请到当时一位大老板那里做客。台上，那位老板讲：“我们企业每年的增长速度是10倍，多少年之后我们就可以达到世界500强。”底下，刘永好在算：不得了，照此速度，10年之后，这个企业能把地球买下来！随即，他做出的判断是这个企业活不长，事实上也果真如此。

　　 30年来，高速发展的中国市场是一个典型的机会主义市场，有时候抓住一次机会就能飞黄腾达，而走错一步则可能万劫不复。特别是对于那些稍有成就的企业而言，诱惑就更多了。新希望的前期，企业在扩张或者兼并的时候，如果需要两亿元资金，只要刘永好签个字就行，这种随意的个人决策很可能导致投资决策失误。

　　 所以，在企业里，应该有一种机制，既能发现商机、又能制约最高决策层的头脑发热。在摸索中，新希望集团创造了“否定”决策模式。这个模式的精髓是：刘永好有一票否决权，但没有一票赞成权。

　　 这种“否定”模式的组织机构由三个层级构成：最高层是企业战略家（由刘永好担任）；第二层由三个单位组成，分别是董事会、经营管理团队、顾问机构；第三层级是由经营管理部（信息处）、行政人事部、投资发展部、审计监察部、财务部组成。金字塔式的组织结构，上一层对下一层有绝对的否定权。

　　 新希望集团内部有一个“项目批判式论证制度”，如果要新上一个项目，必须经过三轮论证。具体操作由决策体系中的三个层级行使，第一轮在企业内部论证，第二轮是各方面邀请企业外部专家论证，第三轮是集中企业内部人员和外部专家共同论证。而论证的出发点，不是项目的可行性，而是项目的可否性。只有那种经过这几个回合的论证仍驳不倒的项目，才有从酝酿到出生的机会。

　　 这种“否定”模式的好处显而易见，刘永好拥有“一票否决权，而没有一票赞成权”，可以有效保证公司决策上民主与集中的和谐统一。然而，却有一个悖论：作为股东，出于投资风险可能更为谨慎，但怎样才能保证职业经理层真正的实行“否定”权呢？比如事业部的负责人，他们对于新项目是持积极态度的，不停地否定项目，就意味着自己能做的工作越来越少。在这一点上，新希望又有一个相配套的激励措施，那就是：给参与否定项目的人发奖金，如果一般人发1000元费用的话，批倒项目的人就发5000元。重金之下必有勇夫，更重要的是从激励导向上给“否定者”撑腰，提倡“否定正确论”。所以，如果有一个所有的人都批不倒的项目，那说明这个项目本身成功的可能性就非常大了，新希望就会立即投资上马。

　　新希望投资决策流程图

　　“否定”2.0

　　 这种“否定”决策模式在新希望的版图扩张上确实也起到了积极的作用。

　　 1996年是新希望非常重要的一年。这一年，中国民生银行挂牌成立，刘永好出任副董事长，涉足金融业；新希望海外事业开始起步，在越南投资设厂。1998年，集团控股新希望农业在深交所上市。同年，新希望进入房地产业，并成功开发成都当时最大房地产项目——锦官新城。接下来，新希望还在化工业与乳业上狂飙突进，几度跻身中国企业500强前列。

　　 新希望是从农村养鹌鹑起家的，然而却要将饲料、鸭脖子、聚氯乙烯树脂、牛奶、银行、地产等看似风马牛不相及的产业统一到一个箩筐里，无疑诱惑颇大，风险也极大。

　　 每一轮投资，新希望首先要回答的问题就是：这个项目可以被否决的地方在哪里？

　　 上世纪80年代末90年代初，海南的房地产一度火热。潘石屹、冯仑、易小迪等现在的地产大亨早已经淘到了一桶金。刘永好也心动了，出资四五千万元的资本，派出一个小分队，在海南注册了一个公司。小分队进行了详细的市场调查，报告得出：钱太好赚了，一个人在四楼拿到一个协议，刚走到楼底下就卖出去了，纯赚100万；一些还停留在设计图纸阶段的房子，几经转手就是天价楼盘。如此好买卖，做还是不做？诱惑摆在投资战略委员会面前。经过几番论证，集团最终决定注销公司，打道回府。这一次否定决策，为新希望挽回了巨大的经济损失，并为踏实做房产预留了时间。

　　 新希望的决策过程相对复杂。处于战略决策体系基层中最重要的信息部门，投资发展部会不定期进行市场考察，搜寻市场机会。当然，如果上面老总觉得某个投资可行时，投资发展部便立即组织小组去市场考察，搜集当地经济特点，了解民情、行业情况等。撰写可行性报告，这个报告首先要能通过经理层的“否定”，过关后，再提交董事会，由董事会讨论，然后给股东大会表决。任何一个环节存在问题，都意味着这个项目不能得到认同。

　　 这样一种操作模式，在2003年以前一直取得了很好的效果。然而，2003年的一次投资失败，直接促使了这种创造了巨大价值的决策模式再一次升级。

　　 2003年，通过小范围的论证。新希望决定投资3.5亿元人民币，携手合作伙伴，成立乐客多超市进军零售业。当时做这个决策主要是基于两点考虑，一方面是看好零售业的发展前景，新希望以现金入股的方式希望得到财务上的回报；另一方面则显得更加重要，新希望想通过对零售终端的开发和控制，为自己上游的乳业、肉食产品打开通路，使上下游产业连为一体，拉长价值链条，扩大利润空间。

　　 表面上，一切看起来都是很美好的。首先，钱不缺。在乐客多的股权结构里，管理层持有15％股份，刘永好和银泰投资各持有42.5％，并列第一大股东。管理团队也来头不小，挖来了台湾顶新集团下的乐购超市总裁沈建国，其带来了原乐购30多名高级管理人员集体加盟乐客多。当时的计划是，两年内在上海、江苏、浙江等地兴建10个以上大型超市，争取到2006年总共建50家大型超市。然而，最终结局却是，2004年10月，合资伙伴银泰退出，2005年12月底，乐客多位于长江三角洲的7家门店全部关门歇业，留下近8亿元人民币的债务，宣告新希望的“零售美梦”破灭。

　　 在分析这次投资失败时，刘永好总结：对一个行业了解和在一个行业的成功,并不意味着对另一个行业也能有相同的理解力并取得同样的成功，因为个体很难取得对新行业发展方向的把握和具备高度专业的素质。一项成功的投资，应该是决策团体环顾周边，群策群力的结果。当时进军零售业失败还有一个原因，2003年以来国家对电解铝行业的宏观调控让新希望的资金链一度紧张，而这样重要的信息在决策出台之前，未得到应有的重视。

　　 所以在退出零售业后，2006年新希望战略决策机制在原有“否定”基础上做了调整。设立“金融投资决策委员会”，固定5人，临时可增加2人，刘永好具有“一票否决权”，但实际操作中刘永好从没有使用过一票否决权；设立投资发展部，引进外脑，并聘请专家顾问进行咨询；设立经营管理部，主要负责做详尽的市场调研，新希望在打造猪产业链、禽产业链、奶牛产业链上所进行的企业并购，很多企业信息的收集就来自这个部门；设立领导小组讨论制，主要从价值分析和风险分析方面对决策方案进行评估。去年，新希望还专门成立了风险管理控制工作小组，对企业运作进行维修、护航。

　　金字塔决策组织体系图

　　“归核”的制度基础

　　 内部严谨的决策管理制度制约了很多看起来很有诱惑力的项目。新希望连续27年高速增长，是一个不断跨行业多元化的过程，比如农牧、食品、化工、地产、金融，但刘永好多次公开表示，跨行业投资一定要慎之又慎。事实上，被他们“否定”下去的项目远比他们涉及的项目更多,两者之比是100∶1。

　　 如今在项目投资上，新希望更加稳健。在2009企业家高峰会上，刘永好表达了新希望“归核”的理念，新希望将重点完善猪产业链、禽产业链、奶牛产业链，同时构建农村营销电子商务网、农村金融服务网，从而为农户扩大生产规模和技术改造提供资金和担保服务，目标是打造世界级农牧企业。

　　 虽然刘永好叫不上很多总经理的名字，但从某种角度来说，他应该为此而骄傲，因为这说明公司在管理上已经脱离了“人治”的层面，在战略上实现了以“制度”来管控。

　　点评：决策体系化解家族式管理的风险

　　■文/秦合舫，清华大学经管学院领导力研究中心研究员

　　 家族企业在成立之初，一般多依赖于传统的家庭、亲戚、朋友等亲情关系形成的利益体的支持，在企业治理结构、产权关系、管理体制上都和现代企业管理有比较大的差距。在企业规模比较小的时候，依靠企业创始人的市场敏感、生意头脑就能实现比较好的发展。但是当企业壮大后，依靠创业者和亲情圈子已经无法完全支撑企业的人力资源需求。

　　 在这个节点上，会出现两种错误选择，一是维持企业的家族化治理和管理，但由于对外来资源的封闭导致企业无法实现更大规模的提升，发展陷入停滞；二是在没有合理的制度安排的情况下，盲目引入外部经理人，导致企业在产权、管理决策权、利益分配等方面的纷争，甚至在极端情况下被掏空，最终同样使企业走向混乱或衰落。

　　 新希望的前身同样脱胎于白手起家式的家族企业，但通过多元化和国际化战略的实施，企业的规模、范围、边界都在不断的膨胀和扩大，行业涉及农业、金融、房地产等多个行业。这其中，在制度设计上，兼顾战略牵引和风险控制的决策体系设计发挥了非常重要的作用，新希望集团的决策模式，很好的解决了家族企业、创业型企业发展壮大过程中所普遍面临的管理资源短缺困境。通过在公司治理、组织结构、企业文化、管理流程等方面的创新，既保持了家族对企业的所有权和控制权，又为社会资源的进入打开了广阔的空间，从而为企业规模上的扩张提供了组织和人力保障。

　　 这种决策模式，也有效解决了企业管理中普遍遇到的集权与分权之间的矛盾，使得企业的决策体系既能体现出合理的层次感，又能使得企业各个层次之间保持决策意志上的一致性。企业最高管理者的决策意图能够通过层层分解落实为具体的经营活动，而企业各个层面的经营活动又通过财务、信息、监督审核等垂直管理职能的设置，始终处于实时掌控之中。■

　　[编辑 陈建光]

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